叢龍峰

2008年春天，濟南，趙迎光帶著7，000塊錢開始了韓都衣舍的創(chuàng)業(yè)之路。2008年底，韓都衣舍銷售額做到了300萬元，2014年底，該數(shù)字已達到15億元。更為難得的是，韓都衣舍在經(jīng)營過程中找到了一套適合自身發(fā)展的管理模式，這便是在電商圈里赫赫有名的“以小組制為核心的單品全程運營體系”，簡稱“小組制”。這一模式將傳統(tǒng)的直線職能制打散、重組，即從設計師部、商品頁面團隊及對接生產(chǎn)、管理訂單的部門中，各抽出1個人，3人組成1個小組，每個小組要對一款衣服的設計、營銷、銷售承擔責任，相應的，小組提成也會根據(jù)毛利率、資金周轉率計算。

韓都衣舍的小組制吸引了越來越多人的注意，甚至為許多企業(yè)的組織變革指明了一個方向。然而，韓都衣舍的單品全程運營體系的真正過人之處，不僅在于小組制及為小組制提供服務的公共部門，還在于韓都衣舍形成了過硬的服裝品類管理能力。如果說，小組制是順勢而為的機制設計，那么，這種管理能力的發(fā)育，則更像回歸本質的內功修煉，它會讓企業(yè)走得更遠。

韓都衣舍公司層面對各個子品牌、小組給予的支持與服務，是多品牌持續(xù)擴張更關鍵的原因，可分為三條線：

其一，按照規(guī)模和成長性劃分，集團總經(jīng)辦下設兩個組，品牌規(guī)劃組與運營管理組。品牌規(guī)劃組的定位在于幫助品牌走完“從無到有”的過程，包括前期的市場調研、商標注冊、知識產(chǎn)權保護，等等，從0到1，000萬元，這個階段的品牌都由該組來協(xié)助解決各種各樣的問題。運營管理組的功能則在于“從小到大”，過了1，000萬元以后，主要由該組提供支持。

其二，按照功能和合伙人的注意力劃分，分成產(chǎn)品系和營銷系。趙迎光談道：“其實我們每個子品牌也是由這兩個部門組成的，每個子品牌的標配是15人，10個人做產(chǎn)品，5個人做營銷，即產(chǎn)品團隊加營銷團隊，光有產(chǎn)品沒有用的，對于子品牌的孵化，營銷能力很關鍵，你怎么提煉賣點，怎么做產(chǎn)品規(guī)劃，這是需要一套能力的?！?/p>

其三，由企劃部提供專業(yè)支持。韓都衣舍的企劃部有將近100個人，相對其2，600人的員工總數(shù)，這一比例是驚人的。企劃部負責制訂詳細的企劃案，以此把握品牌和品類的產(chǎn)品結構和銷售節(jié)奏，為品牌規(guī)劃組和運營管理組提供專業(yè)建議。商品是有生命周期的，在韓都衣舍，產(chǎn)品設計必須符合企劃周期。

也就是說，韓都衣舍的小組制有兩套并行不悖的邏輯，一是自下而上的人人創(chuàng)新，二是自上而下的中央控制。某種意義上，企劃部相當于韓都的發(fā)改委與數(shù)據(jù)中心，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，參考年度的波峰波谷節(jié)奏，制定目標，然后分解到小組。企劃部的有效控制對整個供應鏈的協(xié)調工作是極為關鍵的，否則每年由小組制策動的數(shù)萬款產(chǎn)品下單，沒有節(jié)奏控制，純粹找死。

韓都衣舍已經(jīng)不再是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，從能力上看，它就是一家服裝企業(yè)，這可以看作我們這個“互聯(lián)網(wǎng)+”時代萬眾創(chuàng)新之下的一種保守。人們越來越能夠理解：重要的不是互聯(lián)網(wǎng)，而是通過互聯(lián)網(wǎng)進一步回歸商業(yè)的本質，最終留下來的將是那些更懂這門生意本質的企業(yè)，而非更懂互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。