繆應(yīng)兵

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摘要：隨著建筑行業(yè)競爭日趨激烈、建筑市場推行無標底招投標，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為業(yè)主提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品；而企業(yè)能否獲得較大的經(jīng)濟效益，關(guān)鍵在于有無低廉的成本。因此，建筑施工企業(yè)在項目施工中要以盡量少的人、機、材消耗創(chuàng)造較大的價值。通過施工過程中的成本控制與管理，及竣工決算達到以收抵支，并有所盈利，這正是施工企業(yè)所追求的目標。

關(guān)鍵詞：項目成本控制；成本管理；建筑工程；工程技術(shù)；工程安全

1.項目成本控制有四個原則：

1.1成本最低化原則

施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各項手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低目標成本的要求。

1.2全面成本控制原則

全面成本管理是全項目、全員和全過程的管理，項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目是一次性產(chǎn)品，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制即動態(tài)控制。如果竣工了再來講成本核算，由于盈虧已基本成定局，即使發(fā)生糾差也為時過晚。

1.3目標管理原則

在項目實施之前，項目要設(shè)定一個期望值，目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，落實到各部門、班組、甚至個人，適時對目標進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾偏，將成本控制置于一個良性循環(huán)之中。

1.4責、權(quán)、利相結(jié)合的原則

在項目實施過程中，項目各部門、各班組有權(quán)力有義務(wù)對各自工作范圍進行成本控制，從而形成整個項目成本控制責任網(wǎng)絡(luò)。公司及項目部對成本控制好的部門、班組、人員進行獎勵，差的要進行處罰。只有真正做到責、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。

2、工程項目內(nèi)部成本控制的主要措施

2.1建立成本責任制，完善成本控制運行機制

2.1.1健全成本責任制。

成本控制與經(jīng)濟責任制相互補充，成本控制是建立健全企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制的主要條件，而企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制，又是保證成本控制有效實施的重要保證，落實成本責任是項目成本進行有效控制的關(guān)鍵。

2.1.2建立完善項目成本控制制度。在施工生產(chǎn)過程中，為了有效地控制施工費用的支出，防止損失和浪費，對施工各項費用應(yīng)分別建立有效的控制制度。

2.1.3提高全員成本意識，以效益引導(dǎo)分配是落實成本責任，提高全員成本意識的重要手段

2.2實行對企業(yè)成本影響因素的全過程控制

2.2.1項目部應(yīng)對項目目標成本進行分解 落實項目各級人員的成本責任和獎罰辦法，并與項目各級人員簽訂成本目標責任合同，提高項目各級人員的成本意識，以動員全員參與項目的成本控制。

2.2.2加強勞動工資管理，特別是加強勞務(wù)隊伍的管理

2.2.3加強物資管理，降低材料消耗

2.2.4加強設(shè)備管理，提高完好率，利用率和裝備效益

2.2.5加強質(zhì)量管理

2.2.6合理設(shè)置項目管理機構(gòu)

2.2.7加強項目成本核算 及時進行成本分析，落實成本改進措施，使各項成本控制在目標成本以內(nèi)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

3、項目工程成本在投標報價段的控制與管理

3.1項目工程第一階段是投標報價階段 在此階段，項目經(jīng)理、造價部門人員應(yīng)積極參與，要充分熟悉并理解整個招標文件的內(nèi)容，并以專業(yè)的眼光找出業(yè)主招標文件的錯誤、漏洞。該錯誤的發(fā)現(xiàn)，不是為投標提疑用的，而是為工程技巧報價提供依據(jù)，為今后工程實施中索賠做好準備。通過參與投標全過程使有關(guān)人員對該工程成本有個大概的了解，對哪些地方盈利、哪些地方可能虧損有一個初步的認識。

3.2對投標工程成本進行預(yù)測 通常我們根據(jù)施工圖算出的工作量或業(yè)主提供的工程量按相應(yīng)定額進行組價，材料價按市場詢價，得出施工工程基本直接費，在此基礎(chǔ)根據(jù)技術(shù)部門提出的技術(shù)措施，如圍護、標化、臨設(shè)、機械配備等算出工程措施費。同時根據(jù)該工程的規(guī)模，計算出現(xiàn)場管理、規(guī)費、資金成本、上級公司管理費、稅金等，得出承接該工程的全部直接支出，得出工程預(yù)算成本，以此作為公司投標報價的最低報價。

4、中標后開工前的成本控制與管理

4.1造價管理人員要編制目標責任成本 目標責任成本按中標預(yù)算扣除間接費、總包管理費、稅金、節(jié)約率等得出項目預(yù)算成本?，F(xiàn)在習慣做法為：（94直接費-差價）*節(jié)約折扣+措施費=項目預(yù)算成本。為了使控制成本有具體目標，把預(yù)算成本分解為人、材、機，特別是量大的材料，如鋼材、水泥、商品砼等，數(shù)量價格都分解成表格，如不涉及經(jīng)濟秘密，把這些數(shù)據(jù)公布出來，這是工程成本最高限，不能突破。施工員工任務(wù)單，材料員采購材料、發(fā)料都要核對一下這個限額，這樣就有一個無形的尺度在控制成本。同樣，各工種人工工日數(shù)、機械費都不能突破該預(yù)算成本數(shù)。

4.2組織召開施工期間索賠準備工作會議 目前有一種說法“中標靠低價，賺錢靠索賠”，充分反映索賠在施工中的重要性。索賠不是項目經(jīng)理、造價人員等幾個人的工作，而是所有項目管理人員結(jié)合經(jīng)濟、技術(shù)，相互配合、認真研究，共同參與的工作。索賠也不只是在工程竣工結(jié)算時才能做的工作，而是從工程中標、簽訂合同，直到竣工結(jié)算貫穿施工全過程的一項工作。索賠準備會議由項目經(jīng)理、核算人員、技術(shù)施工人員參加，收集招標文件與實際情況的差異，找出施工圖紙中疏漏、錯誤、不明、不詳、不符合實際、各專業(yè)之間相互沖突等問題，這些都是索賠依據(jù)。同時對本工程有些子項今后施工中可能要虧損的，如外墻貼面磚、地坪水磨石等提出令人信服的可靠依據(jù)，建議業(yè)主修改做法，或提出其他可行意見，以彌補損失。

5、施工中的成本控制與管理

在施工中，項目造價管理人員要按月做好成本原始資料收集和整理工作，正確計算月度工程成本，并對實際成本與預(yù)算成本進行對比分析，看兩者是否基本吻合。如有偏差，特別是實際成本大于預(yù)算成本，一定要引起項目部的重視，及時準確查明原因。人工費虧了，是人工多開了，還是沒有工作面造成窩工；材料費虧了，是材料浪費還是采購價格過高等等。對一些政策性虧損的子項，如趕工期、獎勵班組獎金、多投入周轉(zhuǎn)材料等，造價人員要幫助項目經(jīng)理想辦法彌補，是用盈利的子項彌補，還是以簽證的手段來彌補，一定要及時填平虧損部份，糾正偏差，不能把潛虧帶到竣工后，以防止對后續(xù)施工造成不利影響，導(dǎo)致成本失控。

在實際成本與預(yù)算成本比較時，有幾個問題要注意：實際成本往往依據(jù)財務(wù)一本賬，預(yù)算成本是根據(jù)預(yù)算人員按完成的實際工作量計算，兩者對比要建立在同一起跑線上，預(yù)算工作量算了，財務(wù)要入賬，不要造成財務(wù)成本進了，預(yù)算成本沒算或預(yù)算成本進了而財務(wù)成本沒算；在對比同時要注意未完施工項目。何為未完施工內(nèi)容？就是材料進了，錢付了，但此材料沒有產(chǎn)生工作量，堆放在施工現(xiàn)場備用。在對比時，實際成本要扣除此材料費用后再和預(yù)算成本比較，現(xiàn)場欠人工費、材料費、機五、工程項目竣工結(jié)算階段的成本控制與管理。

6、工程項目竣工結(jié)算階段的成本控制與管理

這個階段是工程造價控制的最后階段，工程項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段的工程決算編制完整、正確與否息息相關(guān)，特別是完整性。一般來說，由中標價加上各種變更及簽證費用（包括索賠）形成最終結(jié)算額。在編制決算時不能遺漏每一張聯(lián)系單。平時要把聯(lián)系單當成支票、現(xiàn)金那樣重點保管，有些分包的決算應(yīng)與專業(yè)分包單位核對后，再納入總包決算。最終向業(yè)主提供決算前，項目部應(yīng)組織有關(guān)人員進行一次成本分析，決算數(shù)是否大于財務(wù)成本，決算上的材料數(shù)量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合。發(fā)現(xiàn)問題較大，要相互查明原因，確保取得足額的結(jié)算收入。

參考文獻：

[1]楊彬，建筑工程施工項目成本控制與管理芻議[J].經(jīng)營管理者，2015，03（25）.

[2]李宏勝，探究建筑工程項目施工成本控制與管理措施[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2016，01（10）.