丁鋼

浙江昆源房地產開發(fā)有限公司 311100

摘要：近年來，隨著我國經濟的不斷發(fā)展，房地產開發(fā)項目伴隨著經濟而不斷騰飛，建筑企業(yè)隨之大規(guī)模建立起來。由于競爭越發(fā)激烈，想要在當今激烈的社會競爭中處于不敗之地，做好房地產開發(fā)項目全過程的成本控制尤為重要，這是對實現項目盈利具有重大意義。本文結合工作經驗主要探討房地產開發(fā)項目全過程成本控制研究。

關鍵詞：房地產開發(fā)；成本控制；全過程；研究

一、施工前的成本控制

（一）決策階段成本控制

項目決策階段的結果對項目的設計、使用、投入資金都有著巨大影響。在進行房地產項目投資前，要做好相應的決策研究，這也是確保開發(fā)項目能夠少投資、少消耗、獲取較高經濟回報的主要手段。從以往的房地產項目開發(fā)經驗來看，決策對項目成本的投資有著較大影響，在決策階段應該預測項目的成本投資，建立合理的控制目標，實現對投資的合理控制。在決策過程中，要做相應的項目投資估算，投資估算是項目開發(fā)建設建議書的一個關鍵組成部分。

（二）設計階段成本控制

設計是項目開展的前提，設計對項目投資的影響超過了70%，一個項目的設計質量和水平不僅會對項目的施工投資造成影響，同時也會對項目竣工后的經濟收益產生影響。因此，為了實現對項目成本的合理控制，項目的設計需要在確保項目質量的基礎上開展，設計要合理，盡量減少施工過程中的變更，實現對項目工程成本的控制。在設計過程中，工作人員可以采取以下措施：1、通過限額設計對項目工程成本進行把控。限額設計，就是依據投資估算、設計責任書的要求，在確保項目的所有功能都能夠得到實現的基礎上完成設計，通過限額設計可以確保項目資金不會出現過度缺口，有效的避免了對設計的隨意更改。2、將設計投標與工程造價相結合，一方面可以預防設計中出現不規(guī)范情況，另一方面可以在設計階段建立成本控制理念，使設計人員在工作中，能夠注重建筑外形的同時兼顧工程造價，提高房地產企業(yè)的經濟效益。3、加強對設計圖紙的審核，盡量避免由于設計存在的問題導致無效成本發(fā)生。

（三）招投標階段成本控制

項目招投標是房地產開發(fā)的一個關鍵環(huán)節(jié)。工程招標投標包括設備、材料采購招投標和施工招投標兩個方面，通過招投標選擇施工單位或材料供應商，這對項目投資乃至質量、進度的控制都有至關重要的作用。在招投標過程中的成本控制，招標方應特別注意以下幾點：

（1）招投標工作應遵循公平、公開、公正的原則。招標前，應嚴格審查施工單位資質，必須要對每家入圍的供應商或者施工單位進行實地考察，避免“特級企業(yè)投標，一級企業(yè)轉包，二級企業(yè)進場”等不正?，F象，這對項目成本控制非常不利。

（2）做好招標文件的編制工作，造價管理人員應收集、積累、篩選、分析和總結各類有價值的數據、資料，對影響工程造價的各種因素進行鑒別、預測、分析、評價，然后編制招標文件。特別是技術標的編制，一定要由專業(yè)人員審核，并對技術標的可行性進行答辯，避免招標一套標準，施工一套標準，增加技術標在招標中的權重，以利于日后的成本控制。

（3）合理低價者中標。目前推行的工程量清單計價報價與合理低價中標，作為開發(fā)商要杜絕一味追求絕對低價中標，以避免投標單位以低于成本價惡意競爭。所謂合理低價，是在保證質量、工期前提下的合理低價。這就要求開發(fā)商在招標前一定要做市場調研并編制合理的標底價，千萬不能從施工單位的投標價中選標底價。

2.2主要材料的集中采購工作

對于施工過程中的主要材料如空調設備、電梯設備及裝修材料（廚具、潔具等）盡量采取集中采購的方式，一是可以保證產品質量，二是能以較優(yōu)惠的價格保證供應，從而達到降低造價的目的。

2.3合理劃分標段，減少管理層級

標段劃分太大，項目的組織難度相對較大，標段劃分過細，項目的管理難度相對較大。根據施工難度和工作量，科學劃分施工標段，既能有效保證工程進度，也能減少項目的管理費用，最終達到降低工程造價的目標。

2.4做好合同的簽約工作

按合同內容明確協(xié)議條款，對合同中涉及費用的如工期、價款的結算方式、違約爭議處理等都應有明確的約定。在簽約過程中，對招標文件和設計中不明確、不具體的內容，通過談判，爭取得到有利于合理低價的合同條款。同時，對索賠要有前瞻性，正確預測在施工過程中可能引起索賠的因素，避免過多索賠事件的發(fā)生。此外，多采用工程保險、工程擔保等風險控制措施，使工程風險得到適當轉移、有效分散和合理規(guī)避。工程保險和工程擔保是減少工程風險損失和賠償糾紛的有效措施，也是降低成本的一種有效措施。

二、施工階段的成本控制

施工階段是投資最大的一個環(huán)節(jié)，但是在此環(huán)節(jié)工程成本基本已經確定，施工過程中主要工作是確保施工的安全性以及工程的質量，控制好施工過程中無效成本的支出，提高項目經濟效益。目前，各個房地產企業(yè)對施工階段的成本控制都十分重視，房地產企業(yè)也都清楚，如果不控制施工階段的成本，項目將可能發(fā)生虧損，通常情況下施工階段的成本控制，主要從以下幾個方面入手。

（一）設計變更的控制

不同的設計人員和設計機構的水平差異較大，設計的施工圖紙很有可能會存在不合理的地方。因此，設計過程中想要達到十全十美是不可能的，在設計過程中應當盡量的減少變更，尤其是應當將變更控制在施工前，盡量不要出現完成施工后，在進行修改，因此作為開發(fā)商在工作中，必須要加強對圖紙的審查，減少施工后的變更，降低無效成本的產生。

（二）選擇承包企業(yè)

在承包企業(yè)的選擇上，應當盡量選擇信譽好、工期短、工藝先進、報價合理的企業(yè)。一個優(yōu)秀的承包企業(yè)對開發(fā)商來說意義重大，可以縮短工期，降低工程造價。因此，在承包企業(yè)的選擇上，開發(fā)商不僅要注重承包企業(yè)的報價，同時也要對承包企業(yè)的綜合素質進行考量。

（三）選擇監(jiān)理單位

在監(jiān)理單位選擇上，開發(fā)商可以通過公開招標的形式進行，從眾多的投標單位中選出一個優(yōu)秀的監(jiān)理單位對工程施工進行監(jiān)理，確保施工的順利進行。一個優(yōu)秀的監(jiān)理團隊，不僅可提高工程的質量，而且可以幫助開發(fā)商減少在工程建設中的投資，提高開發(fā)商的經濟效益。

（四）對承包合同內容要進行明確

在承包合同簽訂過程中，應當充分了解市場行情，對市場進行分析，確保合同的合理性。同時，在承包合同中要對可能會出現的職責不明等情況進行明確，并且要對延誤工期和對影響工程造價的很合同款項等因素進行約定，在合同中通過條款做出明確規(guī)定，通過法律途徑進行約束，確保雙方能夠依照規(guī)定履行各自的職責。針對在施工過程中，可能出現的事故，引起的索賠，應當做出相應的應急預案，避免在施工過程中，產生過多的索賠事件糾紛。

（五）控制變更簽證

開發(fā)商一定要做好對工程簽證變更的管理、監(jiān)督以及審核。在施工期間，要對圖紙進行認真審核，找出在設計過程中可能存在的問題以及變更，盡量減少施工后返工次數。在工程中的簽證，需要分清是合同內包含的內容，還是需要進行另外簽證，性質要明確，避免重復計費。如果為新增簽證，設計部門需要對變更的必要性進行確認，同時需要監(jiān)理代表、甲方代表到施工現場實際施工單位三方進行簽證，并且需要開發(fā)商的成本控制部門對成本進行核實。

（六）控制好材料設備的價格

施工過程中，材料和設備的價格占工程成本的比例超過了60%，因此，控制材料和設備價格是成本控制中的重點工作。首先，需要全面掌握材料的市場價格，掌握市場價格的動態(tài)變化。其次，要做好材料的采購，在確保能夠滿足工程質量的基礎下，應當通過招標的方式，選擇物美價廉的產品。再次，企業(yè)在進行材料自行采購時，工作中時要做好質量控制，材料采購上可以推薦品牌，但是不能指定，同時在材料進場過程中要做好質量監(jiān)督工作。

三、竣工階段的成本控制

工程竣工后要做好驗收工作，該階段應當依據合同、費用定額、預算、當地以及國家的相關規(guī)定，對工程款進行詳細審核，做好相應的結算工作。竣工結算是審定工程最終造價的主要依據，同時其也是成本控制得最后一道關卡。在結算過程中，為了避免疏忽，應當對合同中所約定的計價、結算方法、主材價格進行核對；做好工程變更以及相關工程的記錄和簽證手續(xù)，并且要做好工程竣工后工程的匯總。此外，為了保證工程質量，使投資效益能夠得到發(fā)揮，在工程竣工后，要做好文件和竣工圖紙的歸檔保存?？⒐D不僅可以證明工程的技術情況和工程的實際情況，而且其是一份具有歷史意義的文件，記錄著工程的情況，對工程的后期維護、修改、重建都有著重要作用。

四、結束語

總之，房地產開發(fā)項目的成本控制對房地產項目有著十分重要的作用和意義，因此，合理、有效控制各個階段項目的成本，是房地產開發(fā)的核心。我們要充分認識到房地產項目全過程成本控制的重要性，實現房地產行業(yè)的利益最大化和躋身于激烈的市場競爭并擁有一席之地是十分必要的，所以我們必須要勇于探索，敢于開拓，積極創(chuàng)造條件，加強房地產項目全過程成本的有效控制。

參考文獻：

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軌道交通軌行區(qū)管理還沒有經驗，只能依靠軌道單位借鑒以往鐵路施工的經驗對軌行區(qū)進行管理。這種管理模式由于管理主體的局限性，往往造成計劃方面過度偏重軌道工程施工，不能最大化統(tǒng)籌各專業(yè)施工，接口管理、協(xié)調管理及安全管理力度不夠等方面問題，目前已較少采用。

建設單位主導的管理模式以建設單位設置總調度室行使調度管理權，統(tǒng)一進行接口與協(xié)調、計劃、安全管理。由各專業(yè)施工單位設置分調度室，在總調度室統(tǒng)籌管理下申報和組織各自軌行區(qū)內的施工任務。該管理模式缺點是建設單位管理工作量大，管理人員配備和管理經驗要求比較高；優(yōu)點是管理力度大、合同關系明確，能從全局進行統(tǒng)籌管理。如果建設單位運營調度管理部門及早界入可以有效解決人員和管理力量問題，同時還可為以后的運營調度工作提供鍛煉的機會，儲備鍛煉運營]管理人才。

建設單位協(xié)調的管理模式以建設單位設置總調度室負責重大的協(xié)調工作，軌道單位設置軌行區(qū)調度室履行軌行區(qū)屬地管理職責及對各專業(yè)單位軌行區(qū)施工計劃的初審工作。由各專業(yè)施工單位設置分調度室，在總調度室統(tǒng)一協(xié)調下服從軌行區(qū)調度室的管理安排。該管理模式可借助軌道工程施工單位以往城市軌道工程軌行區(qū)管理經驗和人力，相對減少了業(yè)主方的管理工作量，是常用的軌行區(qū)管理模式。但該種管理模式必須建立在健全完善的管理制度基礎上，各方職責必須明確清晰并簽署責任狀，建設單位應對軌行區(qū)管理調度給予充分授權并有完善的動態(tài)監(jiān)控和協(xié)調措施，是目前比較常用的軌行區(qū)管理模式。

4、軌行區(qū)信息化管理

軌道工程施工軌行區(qū)管理目前還沒有專門的管理軟件，無論是接口與協(xié)調管理、安全文明施工管理還是計劃管理，涉及許多信息發(fā)布、通知通報、計劃申請、審查及發(fā)布，涉及參與單位多，包含信息量大，為能夠及時有效傳遞信息，借助計算機辦公管理，可有效提高工作效率。

同時由于軌道交通工程的特殊性，特別是地下段工程，地下線路長、無通信信號，超過對講機聯(lián)接范圍，造成施工現場與調度室及指揮管理機構不保持信息暢通。而在前期地下段土建施工過程中一般土建單位均會布置臨時通信設施和視頻監(jiān)控系統(tǒng)及區(qū)間照明，建議建設單位提前進行統(tǒng)一規(guī)劃，在土建招投標時進行單獨立項，委托土建單位實施，所有權為建設單位，土建單位完工后移交車站屬地管理單位統(tǒng)一管理，納入車站屬地管理單位調度管理范圍，再統(tǒng)一并入軌行區(qū)管理信息系統(tǒng)，可切實有效地解決施工現場信息暢通及各級管理機構對施工現場的動態(tài)監(jiān)控管理工作。

為了優(yōu)化管理、提高工作業(yè)效率、保證施工安全，充分利用計算機系統(tǒng)、通訊系統(tǒng)及現場視頻監(jiān)控系統(tǒng)建立軌行區(qū)信息管理系統(tǒng)，保證計劃審批、組織施工、施工統(tǒng)計、信息發(fā)布以及對現場的動態(tài)監(jiān)控等具有重要意義。

5、軌行區(qū)安全風險評估，制定有效的應急預案與措施

為了確保軌行區(qū)施工的人身與財產安全，有序開展軌行區(qū)施工，軌行區(qū)施工的安全是軌行區(qū)管理的重點工作。住房城鄉(xiāng)建設部《關于印發(fā)城市軌道交通建設工程質量安全事故應急預案管理辦法的通知》建質〔2014〕34號文明確對“軌行區(qū)及機電安裝施工風險”的風險的分析及評估、應急預案的制定及演練作出了明確規(guī)定。分析軌行區(qū)施工吊裝、鋪軌、系統(tǒng)安裝、裝修以及軌道車運輸作業(yè)等的操作風險。軌行區(qū)的交叉施工中軌道車運輸作業(yè)及其涉及的周邊環(huán)境存在著一類重大危險源，其發(fā)生的事故概率較大，作業(yè)人員時刻暴露在危險環(huán)境之中，且事故后果嚴重，必須將其納入高風險評估范疇，采用數字化評估方法判斷危險性，并將整體施工環(huán)境分解成若干子項目，調度室及各專業(yè)施工單位必須分門別類制定有效的應急預案與措施，及定期組織開展應急演練和評估，最大程度地保證軌行區(qū)施工安全。

6、軌行區(qū)管理與車站屬地管理的協(xié)調

軌道工程施工過程中軌道車輛運行安全距離范圍內的管理權屬于軌行區(qū)管理機構，而車站及車輛段、停車場涉及軌行區(qū)的重要出入口屬于屬地管理單位管理。為了保證軌行區(qū)管理的規(guī)范有序，必須對軌行區(qū)管理與車站及車輛段、停車場等屬地管理接口作出明確規(guī)定并形成聯(lián)動管理，主要涉及到站臺層的封密及出入口管理、信息傳遞的管理等。屬地管理單位必須根據規(guī)定設置專職調度室與軌行區(qū)調度及總調度形成完善的調度管理系統(tǒng)。

7、軌行區(qū)管理的移交

在軌道施工單位主導和建設單位協(xié)調的軌行區(qū)管理模式下的軌行區(qū)管理的移交，由于建設階段和管理主體的不同，主要是軌道單位在長軌焊接鎖定及線路整理完成后軌行區(qū)使用權、指揮權、調度權三權移交給建設單位運營管理部門或臨時管理部門，進行全線的聯(lián)調聯(lián)試。如果采用的是建設單位主導的管理模式的，特是運營管理部門界入管理的，可直接管理到聯(lián)調聯(lián)試結束，轉入運營調度管理。

總之，目前城市軌道交通軌行區(qū)管理還沒有統(tǒng)一的標準或規(guī)定，各大城市軌道建設單位的相關臨時管理規(guī)定和要求也存在許多差別，特別是新近建設軌道交通城市還沒形成較成熟的管理經驗和辦法，由于軌行區(qū)管理的特殊性，只有參建各方進行不斷總結和探索，規(guī)范化管理才能為城市軌道建設做出更好的服務和貢獻。

參考文獻：

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