本刊記者│程磊

事業(yè)合伙人合伙干事業(yè)

本刊記者│程磊

任何行業(yè)的企業(yè)，人才最重要。喬布斯還在的時候說過：“我過去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂2名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名?！眴滩妓沟穆殬I(yè)生涯也有1/4的時間用于招募人才，一生大約參與過5000多人的招聘。

早期中國房地產(chǎn)行業(yè)資源的獲取靠關(guān)系，人的作用有多重要不言而喻。正因為處于高速發(fā)展期，但只要能拿到地和錢，企業(yè)利潤基本就能保證，這導(dǎo)致大部分地產(chǎn)企業(yè)在管理體系上比較粗放，對人才不重視。如今隨著房地產(chǎn)回歸正常增長，企業(yè)要實現(xiàn)盈利就需要精細(xì)化管理和專業(yè)的判斷，人才重要性更加凸顯。

尤其是在行業(yè)競爭白熱化，平均利潤攤薄的情況下，各大房企正面臨前所未有的人才危機(jī)，優(yōu)秀的高管、操盤手不斷離職，如何留住人才，激發(fā)員工的潛能，對地產(chǎn)公司有舉足輕重的影響，“合伙人”這樣的激勵機(jī)制在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)應(yīng)運而生。

應(yīng)運而生的合伙人制度

商業(yè)社會，人才最貴。

谷歌從摩根士丹利挖來了渴望已久的露絲·波拉特，3月26日，谷歌公布了這位新CFO的薪資安排，兩年內(nèi)這位高管將拿到7000萬美元。按年計算，她比蘋果公司內(nèi)部提拔擔(dān)任CFO的盧卡·馬斯特里薪資待遇多了一倍多。

有一點是相同的：他們的年收入中，工資收入都沒有超過80萬美元，余下的部分都是股票獎勵。他們代表了美國一流企業(yè)目前對待人才的普遍做法：要想留住頂級人才，一份令世人震驚的激勵數(shù)字是重要的。

有谷歌市值1/20的萬科，其CFO王文金拿著谷歌CEO1/40的年收入，這種野蠻的對比給人最直觀的差距，這還只是CFO之間的對比。電動汽車新貴特斯拉的市值是萬科的近2倍，而CEO艾隆·馬斯克近8000萬美元的年薪資水平是郁亮的50倍。

差距如此巨大的核心原因是因為艾隆·馬斯克比郁亮多了個頭銜：聯(lián)合創(chuàng)始人。頭銜勾勒出合伙人和打工仔的分野，這決定了人對自己所從事的事情的態(tài)度：是事業(yè)，還是只是上個班？人的態(tài)度又決定了公司未來的成長性。

這就是目前整體疲軟、正在轉(zhuǎn)型中的房地產(chǎn)行業(yè)要直面的問題：在這個節(jié)點，如何確保企業(yè)的成長性？

任何行業(yè)的企業(yè)，人才最重要。喬布斯還在的時候說過：“我過去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂2名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名?！眴滩妓沟穆殬I(yè)生涯也有1/4的時間用于招募人才，一生大約參與過5000多人的招聘。

早期中國的房地產(chǎn)行業(yè)資源的獲取靠關(guān)系，人的作用有多重要不言而喻。正因為處于高速發(fā)展期，但只要能拿到地和錢，企業(yè)利潤基本就能保證，這導(dǎo)致大部分地產(chǎn)企業(yè)在管理體系上比較粗放，對人才不重視。如今隨著房地產(chǎn)回歸正常增長，企業(yè)要實現(xiàn)盈利就需要精細(xì)化管理和專業(yè)的判斷，人才重要性更加凸顯。

尤其是在行業(yè)競爭白熱化，平均利潤攤薄的情況下，各大房企正面臨著前所未有的人才危機(jī)，優(yōu)秀的高管、操盤手不斷離職，如何留住人才，激發(fā)員工的潛能，對地產(chǎn)公司有舉足輕重的影響，“合伙人”這樣的激勵機(jī)制在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)應(yīng)運而生。

天理即人欲 讓員工“爽”

“請別叫我員工”，這是合伙人制給過去員工的身份。過去，公司員工和地主家長工一樣，沒有身份認(rèn)同感。

雇傭關(guān)系極易導(dǎo)致一方面對另一方面的壓制，移動互聯(lián)網(wǎng)的誕生和發(fā)展，實現(xiàn)了每一個個體的自覺性第一次作為矛盾的主要方面在同一個平臺演繹，這也就催生了整個社會分工的迭代。

“扁平化”對于傳統(tǒng)世界的人群來說是一個新詞，卻是互聯(lián)網(wǎng)維度的基底。人人在扁平化虛擬+現(xiàn)實世界中時刻體驗，互聯(lián)網(wǎng)帶動的群體性突變也就倒逼線下商業(yè)環(huán)境的革新。合伙關(guān)系作為一種向陽的律動被大規(guī)模曝于陽光之下。

合伙人關(guān)系，不僅是領(lǐng)導(dǎo)層級的合伙人制，更是員工層級的合伙人制。今天的新經(jīng)濟(jì)企業(yè)，多在開始就以合伙方式展現(xiàn)，而投資人也達(dá)成共識，沒有合伙人的公司他們絕不投。徐小平在談合伙人中也講到，創(chuàng)業(yè)失敗共性是創(chuàng)始人心里只有老大卻沒有老二、老三。

至于員工，相應(yīng)的股權(quán)、分紅、年終獎等等激勵，要做扎實、做落地，讓“人民分享到改革開放的成果”才能保證整個公司最強(qiáng)有力的戰(zhàn)斗力。畫餅充饑的時代已成過往，只有讓員工感受到他們是權(quán)利的主體，具有當(dāng)家做主的滿足感，也才有公司的未來。同時，員工層面的合伙人制，也表現(xiàn)在交互的自由、協(xié)作的自由、信息共享的自由。滿足不了員工要求，憑什么要求員工為你賣命？

小米雷軍感觸最深的一句話是王陽明的“天理即人欲”。他的解讀是：“我們做企業(yè)的管理者，能不能真的把姿態(tài)放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎么爽，怎么給予他們參與感、成就感，怎么給予他們足夠的激勵？團(tuán)隊的激勵，就是一個爽字，員工爽，他就會自我燃燒?！?/p>

因拒絕阿里合伙人制度，香港證券交易所的“同股同權(quán)”制度成為全球性的熱點話題。

再看歐美，不僅是新經(jīng)濟(jì)的公司如此行事，傳統(tǒng)企業(yè)同樣也在追趕潮流。晨星公司，世界上最大的西紅柿加工公司，致力于使他的員工有更好的行為準(zhǔn)則。當(dāng)人們來到晨星工作，他們被要求接受兩個核心原則：人們不應(yīng)該用武力征服他人——所有的合作應(yīng)該是自愿的；人們應(yīng)該遵守他們對別人的承諾。這兩個核心原則被晨星公司的創(chuàng)始人克里斯魯弗提出，從1990年至今，這一原則一直用于該企業(yè)的管理。該公司已經(jīng)從零開始成長為世界上最大的番茄加工公司，其產(chǎn)品銷往全球，幾乎被北美的每個人消費，有超過70億美元的銷售額。

高配置的組織架構(gòu)就是生產(chǎn)力重要組成，而高配置的核心是人才的聚集，聚集人才的關(guān)鍵則是先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系。塔塔集團(tuán)前董事長RatanTata說，“企業(yè)需要關(guān)注他們所服務(wù)的群體，而不是一味地關(guān)注自己公司的利益。”今天我們必須厘清的一點，員工才是我們服務(wù)群體的第一梯隊，服務(wù)好員工才有可能讓消費者得到有效服務(wù)，這也就是服務(wù)價值的遞延。

公司誰說了算？

因拒絕阿里合伙人制度，香港證券交易所的“同股同權(quán)”制度成為全球性的熱點話題。在香港證券交易所行政總裁李小加看來，合伙人這個集體是由合伙人之間的合同約束，誰進(jìn)誰出由合伙人達(dá)成共識而決定，由此來體現(xiàn)合伙人公司的價值傳承等等；而公司制下股權(quán)依出資比例而定，股東之間的關(guān)系是依靠“標(biāo)準(zhǔn)契約”來規(guī)范，股東通過在市場上買賣自由進(jìn)出。一個是一人一票，一個是一股一票，前者是人治，后者是法治。

同股同權(quán)壯大于英、美，其背景是英、美有著更為發(fā)達(dá)的證券市場，企業(yè)主要采用外部融資方式融資，投資者主要是證券市場的投資者。這必然要求他們加強(qiáng)對股東投資者的保護(hù)；而德國和日本，企業(yè)的主要融資來源為銀行，自然就有著對債權(quán)人保護(hù)比較完善的一套制度。比如，債權(quán)人參與企業(yè)治理。

融資結(jié)構(gòu)的不同，反映在治理結(jié)構(gòu)上就是，英、美主張股東利益型的治理方式，董事會必須要為股東的最大化利益服務(wù)。當(dāng)然，后來這個英、美曾經(jīng)長期堅持的股東導(dǎo)向理念在最近30年也逐步發(fā)生變化，逐步向“利益相關(guān)者導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變。

看起來，同股同權(quán)逐漸勢弱？現(xiàn)在還不好這么說，要知道的是，高管推動合伙人和創(chuàng)始人推動完全是兩個概念。

從公司性質(zhì)看，阿里巴巴是一家民營企業(yè)，馬云作為創(chuàng)始人和實際控制人，有意愿也有能力對公司進(jìn)行改革，他設(shè)計的合伙人制度成功割裂了股權(quán)與控制權(quán)之間的聯(lián)系，使阿里巴巴最大程度上擺脫了資本的控制，從而加強(qiáng)了創(chuàng)始人及其經(jīng)營團(tuán)隊的控制力。

萬科則是另外一種情況，現(xiàn)實情況使得經(jīng)營層無法采用馬云團(tuán)隊那樣的激進(jìn)方案。首先，萬科最初是一家純正的國營企業(yè)，經(jīng)過股改及多輪籌資后，第一大股東仍然是國有企業(yè)（華潤集團(tuán)）；其次，萬科的股權(quán)高度分散，第一大股東華潤集團(tuán)作為財務(wù)投資者持股比例不足15％，且不干涉公司經(jīng)營，這造成了公司的股權(quán)意義上的實際控制人缺位；第三，公司經(jīng)營層持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬科最大的個人股東劉元生（1.21％）；最后，目前經(jīng)營層的薪酬與其管理業(yè)績相比仍顯得偏低，而隨著房地產(chǎn)行業(yè)粗放管理時代的結(jié)束，地產(chǎn)企業(yè)越來越依賴經(jīng)營層精細(xì)化管理的能力。

萬科的合伙人制度最終還是采用了傳統(tǒng)的股東治理路線，即通過增持公司股份加強(qiáng)經(jīng)營層控制力。和阿里巴巴的合伙人計劃完全是兩種截然不同的方案，萬科的事業(yè)合伙人制度是管理層收購（MBO）的變種。是經(jīng)營層對萬科現(xiàn)狀做出的針對性措施，包括了以下幾個意圖：更有效地激勵經(jīng)營層、管理市值、鞏固經(jīng)營層的控制權(quán)、經(jīng)營層填補(bǔ)股權(quán)意義上的實際控制人缺位，抵擋門口野蠻人。

阿里其實也有類似宣言：“有別于絕大部分現(xiàn)行的合伙人制度，我們建立的不是一個利益集團(tuán)，更不是為了更好控制這家公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，而是企業(yè)內(nèi)在動力機(jī)制。”

拋開一切含情脈脈的描述，阿里合伙人制的邏輯在于：創(chuàng)始人團(tuán)隊選拔合伙人，合伙人決定董事會成員，董事會決定戰(zhàn)略決策委員會成員，戰(zhàn)略決策委員會決定發(fā)展戰(zhàn)略；董事會再決定執(zhí)行管理層，執(zhí)行管理層通過戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會進(jìn)行日常管理。實質(zhì)很簡單：僅僅持有阿里10％股權(quán)的創(chuàng)始人管理層，通過合伙人制度就能層層把控住這個估值上千億美元的龐然大物。

但無論是阿里巴巴還是萬科，這種類似的條款并不是第一次出現(xiàn)。雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)所設(shè)置的條條框框早已經(jīng)把投資人束縛的嚴(yán)嚴(yán)實實，而所謂的合伙人制度只不過是雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)的加強(qiáng)升級版。

什么叫雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)，其實非常簡單。作個比喻，A和B兩個人，花同樣的錢各買了10股平均1元1股的股票，它們買的股票分別標(biāo)記為A股和B股。當(dāng)輪到表決行使投票權(quán)的時候，10票A股等于一票B股。在股東大會的舞臺上，B是主角，A是看客。

在美國，Google、Facebook等都采用了雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)，Zynga甚至采用“三層股權(quán)結(jié)構(gòu)”，其創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官平卡斯控制著全部的C股，而這種股份每1股有70票的投票權(quán)。

照貓畫虎，雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)的模式也被大陸公司所廣泛模仿運用。新浪微博發(fā)行股票時，其母公司新浪就獲得了3倍于普通股的投票權(quán)，也因此控制了新浪微博80％的投票權(quán)。58同城在IPO時，內(nèi)部人士獲得了10倍于普通股的投票權(quán)。而在去年的京東上市中，京東商城董事長兼CEO劉強(qiáng)東僅僅持有該公司21％的股權(quán)，但是根據(jù)雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計，其依靠所持有的特殊股（1股擁有20份投票權(quán)）便控制了這家公司83.7％的投票權(quán)。

根據(jù)最新的統(tǒng)計，財富500強(qiáng)企業(yè)CEO的平均任職時間已經(jīng)從2000年的10年降至現(xiàn)在的不到5年，其中很大的原因是顛覆性創(chuàng)新，因為社會進(jìn)程、科技進(jìn)步、觀念變化太快，人才不努力，跟不上節(jié)奏也是要被淘汰的。但有了雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)，除非自己退出或公司倒閉，無論世道怎么變，卻淘汰不了創(chuàng)始人。

控制公司的無論是創(chuàng)始人還是合伙人，只有制度會向人下重手，而人不會對自己下重手，這是李小加所擔(dān)心的合伙人制度過于“人治”，而公司到底由誰來控制，今后100年，爭論還會繼續(xù)。

什么制不是流行

美國金融危機(jī)爆發(fā)后，曾經(jīng)一度被認(rèn)為是真理的英美式公司治理理論也開始遭到懷疑。管理學(xué)大師弗雷德蒙德·馬利克早在1997年他就預(yù)言美國流行的管理理論會引發(fā)金融危機(jī)、經(jīng)濟(jì)萎縮。他指出“如果一個企業(yè)面向股民和股市從事經(jīng)營和決策，那它是不會繁榮的”。他還明確提出，公司治理必須服務(wù)于企業(yè)，而不是股東。

2002年8月，他發(fā)表了一篇名為《德國，比有些人認(rèn)為的更加健康》的論文，在這篇論文中，他首先對德國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“美國化”現(xiàn)象進(jìn)行了批判：推動美國化的主要理由是美國經(jīng)濟(jì)在近10年看上去非常突出的成就，而且人們相信這樣的成功就是通過上面提到的公司治理思維方式取得的。這里所指的是照搬美國經(jīng)濟(jì)政策和企業(yè)管理表面上的成功模式，最主要的是指面向股東價值的公司治理理論，這必然帶來一系列災(zāi)難性的后果，包括純金錢思維的短視行為，依賴股市和股市評論，對個人的崇拜，從精神腐敗到經(jīng)濟(jì)犯罪，排斥投資與創(chuàng)新，還有利潤最大化和所謂的資產(chǎn)增值經(jīng)營戰(zhàn)略帶來的實力消耗。

此外，數(shù)十年來，資本主義的各大商業(yè)管理學(xué)派一直認(rèn)為，隨著資本主義工業(yè)化的到來，家族企業(yè)必將消亡。他們還堅稱家族企業(yè)達(dá)拉斯式的缺陷會變得更加嚴(yán)重：家族紛爭會讓這些企業(yè)陷入分裂狀態(tài)，盛極必衰的規(guī)律也會將企業(yè)置于混亂的管理之下。大多數(shù)國家都有“富不過三代”這個說法。對于家族企業(yè)來說，這一說法在很長的時間內(nèi)都是正確的：無論在美國還是歐洲，家族企業(yè)在20世紀(jì)的大部分時間內(nèi)都處于衰退。

然而，如今的家族企業(yè)似乎不衰反盛。世界500強(qiáng)中家族企業(yè)所占比率從2005年的15％增長到了現(xiàn)在的19％。在世界500強(qiáng)名單中，15％的美國公司都是家族企業(yè)；在歐洲，四成的大型上市公司都為家族掌控。

麥肯錫公司預(yù)計，到2025年，發(fā)展中國家的家族企業(yè)能在所有年收益高于10億美元的公司中占到37％的比重。而在2010年，這一數(shù)據(jù)是16％。

家族企業(yè)曾被判下死刑，但如今卻勢頭正猛。很大程度上是因為家族對于其明顯不足之處，采取了更好的處理方法。在如今，家族企業(yè)的老大很少會讓位給“阿斗”。它們解決了亞當(dāng)·斯密在《國富論》中指出的代理問題。亞當(dāng)·斯密認(rèn)為雇來的經(jīng)理在對公司的管理上肯定不會像公司老板那樣警覺?，F(xiàn)在，家族企業(yè)的解決辦法之一，便是將高管與公司的未來利益捆綁，給予高額薪酬，給予合伙人地位。新派的家族企業(yè)則是專業(yè)管理、透明運營的。

頂尖的家族企業(yè)用輝煌的歷史提醒著成千上萬的企業(yè)家，至少在商業(yè)領(lǐng)域，要想公司欣欣向榮，不一定非要放棄家族對企業(yè)的控制權(quán)。

從美國企業(yè)組織形式演變的主要路線來看，從合伙制到有限合伙，到公司制再到有限責(zé)任合伙，到現(xiàn)在之前一直流行的有限責(zé)任企業(yè)，企業(yè)的組織形式總在朝著一個特定的方向在進(jìn)化：更適合自身與當(dāng)下。在企業(yè)組織形式發(fā)展史上，上述不同的組織形式，不是像新生產(chǎn)力戰(zhàn)勝舊生產(chǎn)力那樣，是個替代關(guān)系，或者彼消此生的關(guān)系。即使有一種新的組織形式出來，之前的依舊有他的發(fā)展空間，合伙人制只是讓企業(yè)組織形態(tài)更加多元，而不是米蘭引領(lǐng)的服飾，這套衣裳到了明年，就過時了。