摘 要：近年來，國家不斷出臺和完善政策及法律法規(guī)，不斷加強(qiáng)和提高對企業(yè)內(nèi)部會計(jì)制度的建設(shè)和監(jiān)督力度，如《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》。這些規(guī)定和制度的頒布執(zhí)行從不同的方面、角度為我們加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)和提高財務(wù)管控能力提供了制度依據(jù)和規(guī)范保障。此外，一個集團(tuán)的規(guī)模和發(fā)育程度己成為衡量一個國家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的重要標(biāo)志，但我國的集團(tuán)財務(wù)管控水平參差不齊，現(xiàn)狀不容樂觀。只有選擇適當(dāng)?shù)呢攧?wù)管控模式，運(yùn)用合理有效的管控措施，才能推動企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)內(nèi)部；會計(jì)制度建設(shè)；探討

一、現(xiàn)狀及問題

（一）缺乏完善的會計(jì)制度。制度與文化是兩種最基本的管理手段。我國部分集團(tuán)公司沒有對集團(tuán)財務(wù)會計(jì)制度和流程體系、財務(wù)匯報體系形成統(tǒng)一規(guī)范，沒有從集團(tuán)公司實(shí)際出發(fā)制定，執(zhí)行也不到位。如計(jì)核算不規(guī)范，缺少統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、各公司制度有差異。

（二）內(nèi)部控制制度不合理。一是財務(wù)人員缺乏有效管理。目前，部分集團(tuán)母公司對各子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行指導(dǎo)制。根據(jù)指導(dǎo)制的要求，各子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人需要向集團(tuán)母公司財務(wù)總監(jiān)和子公司的經(jīng)理人報告工作，容易出現(xiàn)責(zé)任不明的情況。二是各部門、項(xiàng)目組之間缺乏聯(lián)系，部分集團(tuán)由于受舊體制的約束，缺乏財務(wù)管控的理念，使得只有集團(tuán)的財務(wù)管理人員對自己的財務(wù)管理工作予以重視，而集團(tuán)的其他職能部門管理人員很少去關(guān)心集團(tuán)財務(wù)管控工作，哪怕制定了全面有效的財務(wù)管控制度也難以得到真正地貫徹實(shí)施。三是內(nèi)部審計(jì)不規(guī)范，未能發(fā)揮作用。由于集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)人員沒有充分發(fā)揮監(jiān)督職能，導(dǎo)致集團(tuán)的會計(jì)核算失真，財務(wù)管理混亂。

（三）財務(wù)管理制度不健全。一方面資金管控不合理，目前部分集團(tuán)財務(wù)上過度分權(quán)，許多關(guān)鍵財務(wù)權(quán)限都分散在各子公司，導(dǎo)致其容易從自身利益出發(fā)來從事財務(wù)管理活動。另一方面，預(yù)算管控落實(shí)力度不足，預(yù)算目標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略結(jié)合不緊密、預(yù)算編制準(zhǔn)確性不高和預(yù)算對績效指標(biāo)的導(dǎo)向作用不明顯。再者，融資管控中預(yù)期與實(shí)際執(zhí)行存在差異，部分企業(yè)集團(tuán)由于對宏微觀環(huán)境與自身情況把握不準(zhǔn)確等原因，在投融資投資方面主要存在決策盲目性和融資規(guī)劃性不強(qiáng)等問題。

二、建議及措施

（一）執(zhí)行會計(jì)制度，加強(qiáng)對規(guī)范的學(xué)習(xí)。企業(yè)集團(tuán)管理者應(yīng)該切實(shí)貫徹執(zhí)行企業(yè)的會計(jì)制度，及時、準(zhǔn)確、真實(shí)地向利益相關(guān)者披露企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金狀況等信息。這樣不僅能提高企業(yè)集團(tuán)管理者的受托責(zé)任的履行質(zhì)量，而且能把相關(guān)的財務(wù)信息提供給企業(yè)的決策者。另外企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)該加快建設(shè)財務(wù)會計(jì)信息電算化的步伐，重視對財務(wù)會計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，同時財務(wù)會計(jì)人員自身也應(yīng)該加強(qiáng)對會計(jì)準(zhǔn)則和會計(jì)制度的學(xué)習(xí)，不斷提升自我。

（二）完善內(nèi)部控制。內(nèi)部控制主要包括控制活動、內(nèi)部環(huán)境、信息與溝通、風(fēng)險評估以及內(nèi)部監(jiān)督五個要素，其中內(nèi)部環(huán)境是基礎(chǔ)，風(fēng)險評估是方向，控制活動是手段，信息與溝通是條件，內(nèi)部監(jiān)督是保證。因此，完善內(nèi)部控制要從這五個要素入手，從而達(dá)到確保企業(yè)系統(tǒng)整體具有有效性的目標(biāo)，保證企業(yè)經(jīng)營管理符合國家的規(guī)定和要求，保證資產(chǎn)安全，保證財務(wù)信息及相關(guān)內(nèi)容真實(shí)完整， 提高經(jīng)營效率，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)進(jìn)程。完善內(nèi)部控制重點(diǎn)加強(qiáng)對財務(wù)人員的管理、建立成熟全面的財務(wù)管控制度，強(qiáng)化各子公司之間的聯(lián)系、完善財務(wù)管控的業(yè)務(wù)流程，開展風(fēng)控和定期評估效果。

（三）加快財務(wù)管理制度建設(shè)。一方面提高資金管理水平。企業(yè)集團(tuán)的資金管理應(yīng)該根據(jù)本集團(tuán)的實(shí)際情況，建立健全完善的資金管控模式。因此，企業(yè)集團(tuán)可以建立一個資金資源共享平臺，主要通過兩個方面統(tǒng)籌管理：一方面以收定支，定期編制資金動態(tài)報告另一方面是下屬公司自行融資前要向母公司報備。另一方面，制定科學(xué)有效的預(yù)算管控制度，加大預(yù)算落實(shí)力度。在每年的預(yù)算編制過程中，應(yīng)將戰(zhàn)略思維融入預(yù)算編制的全過程。在預(yù)算編制說明書中，可以通過SWOT分析闡述各子公司的現(xiàn)狀，結(jié)合集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，指出短、中期的預(yù)算目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)路徑，使預(yù)算成為對戰(zhàn)略的量化結(jié)果。另外使用績效考核制度，量化預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)情況，形成關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。最后，完善投資決策體系，積極探索融資新渠道。完善投資決策體系，一方面要建立投資估算體系，為投資決策提供依據(jù)。另一方面還要對投資進(jìn)行跟蹤管控。投資前要對投資項(xiàng)目做好市場調(diào)研，尤其是對于不熟悉、不擅長的投資項(xiàng)目更需要深入查證。

綜上所述，立足于經(jīng)濟(jì)全球化的不斷推進(jìn)和我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，建設(shè)完善的企業(yè)內(nèi)部會計(jì)制度，不但是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)綜合實(shí)力的內(nèi)部要求，更是真正參與國際競爭，與國際接軌的外部要求。

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本文是廣東省教育廳課題（2014GXJK089）的階段性成果。