王江安 文

以專案管理為主線，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

王江安 文

專案管理是指計(jì)劃、指導(dǎo)且控制人力資源、設(shè)備、物料及時(shí)間，并滿足專案的技術(shù)、成本、時(shí)間的限制，進(jìn)而達(dá)到專案目標(biāo)。

Introduction of Special Project Management in Auto Manufacture Business

The article introduced a variety of key factors of special project management, including its basic contents, common characteristics, and main methodologies, etc., and a few of effective assurances for dealing with problems in management practice. Hopefully, this article may provide a certain necessary suggestions and reference for practice of special project management in China.

本文以安凱客車為例，從專案管理的基本內(nèi)涵、基本特征、主要做法等方面詳細(xì)介紹了專案管理在企業(yè)中的運(yùn)用，并針對(duì)實(shí)踐中存在的問題提出了有效實(shí)施方案的保證措施，希望能為我國(guó)企業(yè)實(shí)施專案管理提供借鑒和必要的啟示。

專案管理的基本內(nèi)涵

公司介紹

安徽安凱汽車股份有限公司成立于1997年7月22日，7月25日在深圳證券交易所掛牌上市(股票代碼000868），其前身合肥淝河汽車制造廠始建于1966年。目前，公司擁有總資產(chǎn)30億元，客車及底盤年綜合生產(chǎn)能力1萬4 200輛，員工3 000余人。

安凱客車作為江淮汽車集團(tuán)客車板塊的主體企業(yè)，擁有安徽江淮客車有限公司、安徽安凱福田曙光車橋有限公司等4家控股、參股子公司，基本上形成了客車整車及底盤、車橋及其他零部件的產(chǎn)業(yè)格局。主要產(chǎn)品有“安凱?賽特拉”牌豪華大型客車，“安凱”牌系列公路客車、旅游客車、公交客車、新能源客車和系列客車底盤，“江淮?現(xiàn)代”系列客車，“江淮”牌系列長(zhǎng)途客車、旅游客車、公交客車和輕型客車，以及為卡車和客車配套的車橋等汽車零部件。

專案管理是指計(jì)劃、指導(dǎo)且控制人力資源、設(shè)備、物料及時(shí)間，并滿足專案的技術(shù)、成本、時(shí)間的限制，進(jìn)而達(dá)到專案目標(biāo)。專案管理知識(shí)共涵蓋集成、范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和采購(gòu)9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域。

專案的基本特征表現(xiàn)在：第一，有明確的目標(biāo)。每一個(gè)專案都是一個(gè)特定的專案產(chǎn)品，是為一個(gè)明確的目標(biāo)而成立的，且要滿足一定的性質(zhì)、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求；第二，由一系列互相關(guān)聯(lián)的任務(wù)構(gòu)成；第三，所有的專案都具有有限的資源，如時(shí)間、人力和成本等；第四，專案是具有一次性、獨(dú)特性的活動(dòng)。它有明確的開始和結(jié)束時(shí)間，具有臨時(shí)性。在適用范圍上，專案管理適用于大型公司的事業(yè)部專業(yè)化運(yùn)作，同時(shí)也適用于中小型公司的階段性重點(diǎn)工作的開展。

主要做法

1.成立專案管理領(lǐng)導(dǎo)小組，工作辦公室，跨部門實(shí)施小組。

“工作領(lǐng)導(dǎo)小組”由安凱客車主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥，分管領(lǐng)導(dǎo)和各部門主要負(fù)責(zé)人參加，負(fù)責(zé)策劃、指導(dǎo)、督促活動(dòng)方案的制定，協(xié)調(diào)實(shí)施過程中的疑難問題，批準(zhǔn)和表彰活動(dòng)中突出部門、個(gè)人和項(xiàng)目，確保推進(jìn)工作的執(zhí)行。“工作辦公室”由各職能部門及車間管理骨干組成，重點(diǎn)是制(修)訂活動(dòng)方案，做好推廣活動(dòng)的準(zhǔn)備；監(jiān)管活動(dòng)方案按計(jì)劃實(shí)施并進(jìn)行檢查，對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行跟蹤和分析，對(duì)活動(dòng)成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，總結(jié)活動(dòng)開展的階段性成果，評(píng)選表現(xiàn)突出的部門、個(gè)人和管理項(xiàng)目?！翱绮块T實(shí)施小組”由各基層單位的領(lǐng)導(dǎo)及管理、技術(shù)骨干組成，負(fù)責(zé)按工作目標(biāo)進(jìn)行分解并制定實(shí)施方案和工作計(jì)劃，負(fù)責(zé)按工作進(jìn)度表進(jìn)行檢查、記錄和考核，對(duì)推進(jìn)工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。

2．以專案改善為主線，全員改善為基礎(chǔ)，提高工作效率。

⑴專案改善和全員改善相結(jié)合，持續(xù)深入。

安凱客車將改善列入年度發(fā)展綱要，拿出專項(xiàng)資金實(shí)行?？顚Ｓ茫?jiǎng)勵(lì)在改善工作中作出貢獻(xiàn)的員工。全年改善可分為若干階段，每個(gè)階段都圍繞一個(gè)主題(如，第1階段以質(zhì)量改善為主題，第2階段以消除浪費(fèi)為主題、第3階段以提高工作效能為主題等)展開，對(duì)改善成果及時(shí)評(píng)審，總結(jié)表彰，宣傳推廣。發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作的精神和集體智慧，使改善活動(dòng)成為員工自覺參與、干部主動(dòng)支持、團(tuán)隊(duì)協(xié)同創(chuàng)作的群眾性科技創(chuàng)新活動(dòng)。

在推進(jìn)群眾性改善的基礎(chǔ)上，安凱客車建立跨部門的專案改善項(xiàng)目組，以團(tuán)隊(duì)協(xié)作的方式進(jìn)行跨部門工作改善，將知識(shí)轉(zhuǎn)化為成果，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品研發(fā)、制造、營(yíng)銷等價(jià)值形成過程中的作用，最終達(dá)到上質(zhì)量、降成本、增效益的目的。

⑵確立目標(biāo)，分階段推進(jìn)專案改善。

首先設(shè)立企業(yè)階段的專案改善目標(biāo)，確立目標(biāo)值、完成時(shí)間、項(xiàng)目責(zé)任單位、責(zé)任人。找準(zhǔn)存在的問題、找準(zhǔn)解決的途徑、找好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及目標(biāo)。定期對(duì)實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估和考核，加強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施過程中的協(xié)調(diào)和溝通。

在實(shí)施過程中將質(zhì)量管理的PDCA方法充分運(yùn)用到專案管理的整個(gè)過程，即計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng)4個(gè)階段，將4個(gè)階段環(huán)環(huán)相扣，每個(gè)階段又分為若干步驟。

計(jì)劃階段——通過充分的調(diào)查、用戶走訪，掌握用戶的具體要求，確定目標(biāo)和計(jì)劃。執(zhí)行階段——實(shí)施上一階段所規(guī)定的內(nèi)容。檢查階段——主要是在計(jì)劃執(zhí)行過程之中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況與預(yù)期結(jié)果進(jìn)行對(duì)比。處理階段——根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。鞏固成績(jī)——把成功的經(jīng)驗(yàn)盡可能納入標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，遺留問題則轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)解決。

安凱客車每年在專案改善上支出10余萬元的獎(jiǎng)勵(lì)資金，但收獲的效益卻是幾十甚至上百倍。每年收到各類改善提案5 000多條，改善成果1 000多個(gè)，每年為公司創(chuàng)造效益1 000多萬元。

3．以質(zhì)量、成本、效益為核心，各項(xiàng)專案并進(jìn)，增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

⑴雙達(dá)標(biāo)專案。

設(shè)立雙達(dá)標(biāo)的達(dá)標(biāo)值，即質(zhì)量整改鞏固率和整車實(shí)物質(zhì)量2個(gè)目標(biāo)值。設(shè)立專案項(xiàng)目組，由公司領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng)，質(zhì)量管理部門牽頭，技術(shù)、生產(chǎn)、工藝、銷售等部門共同參與，制訂計(jì)劃，設(shè)定目標(biāo)值，定期對(duì)項(xiàng)目達(dá)標(biāo)情況進(jìn)行評(píng)審，實(shí)施考核。售后部門每月對(duì)公司產(chǎn)品在市場(chǎng)的表現(xiàn)和用戶的反饋?zhàn)魇袌?chǎng)分析。

⑵降成本專案。

通過跨部門改善團(tuán)隊(duì)和專案小組，由財(cái)務(wù)牽頭協(xié)同進(jìn)行企業(yè)成本管理。將降成本的目標(biāo)值進(jìn)行分解，對(duì)設(shè)計(jì)、工藝、制造、采購(gòu)等部門實(shí)行臺(tái)套考核；對(duì)專業(yè)廠、獨(dú)立車間進(jìn)行一車一單材料成本考核；從物資管理部送料開始，到專業(yè)廠過程跟蹤，對(duì)變動(dòng)成本進(jìn)行控制；通過設(shè)立壓庫(kù)利庫(kù)和輔助材料工時(shí)定額專案，有效控制庫(kù)存和各種輔助材料消耗。

與此同時(shí)，安凱客車還設(shè)立了BOM流程，跟蹤每一個(gè)環(huán)節(jié)，加強(qiáng)對(duì)物料的控制，降低制造過程的質(zhì)量損失。推行降成本專案后，部門降成本主動(dòng)性、積極性大大增強(qiáng)，相關(guān)部門和車間溝通的更加頻繁。各單位主動(dòng)到服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)了解情況，征求意見，尋求改進(jìn)方法。

⑶機(jī)制創(chuàng)新與管理變革專案。

安凱客車在進(jìn)行管理變革的同時(shí)，實(shí)施機(jī)制創(chuàng)新，對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)、人力資源結(jié)構(gòu)、薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。通過補(bǔ)償?shù)姆绞綄?duì)員工身份進(jìn)行置換，將員工“企業(yè)人”轉(zhuǎn)向“社會(huì)人”；員工身份置換應(yīng)得的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金、生活補(bǔ)助費(fèi)轉(zhuǎn)為公司股權(quán)，在崗員工成為公司股東，讓員工與公司結(jié)成牢固的“共存榮辱”關(guān)系。

與此同時(shí)，為穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展，穩(wěn)定人才隊(duì)伍，安凱客車制定了相關(guān)政策：第一，對(duì)員工的去留實(shí)行雙向選擇；第二，對(duì)大學(xué)本科及以上學(xué)歷員工、工程技術(shù)人員制定傾向性薪酬待遇；第三，建立職工竟?fàn)幧蠉徍完P(guān)鍵崗位、經(jīng)營(yíng)管理人員公開競(jìng)聘制度。對(duì)崗位進(jìn)行重新設(shè)定，按照不同的崗位制定薪酬。通過設(shè)立關(guān)鍵崗位，進(jìn)一步激活公司用人機(jī)制。對(duì)所有關(guān)鍵崗位在公司內(nèi)部進(jìn)行全員公開競(jìng)聘，把優(yōu)秀的人才選拔到合適的崗位。每季度按照關(guān)鍵崗位目標(biāo)責(zé)任書對(duì)關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行績(jī)效考核，根據(jù)考核結(jié)果，季度兌現(xiàn)關(guān)鍵崗位津貼。

通過機(jī)制創(chuàng)新與管理變革，安凱客車的員工精神面貌煥然一新，各部門各環(huán)節(jié)配合更加默契，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)更加順暢。

⑷營(yíng)銷創(chuàng)新專案。

安凱客車積極探討營(yíng)銷模式的創(chuàng)新，改變過去公司單一的直銷模式和單一體制，實(shí)行子公司承包經(jīng)銷、直銷、代理商經(jīng)銷等多種營(yíng)銷模式。尤其是子公司制，是公司在銷售模式上的大膽變革，銷售子公司采取股份制的形式成立，銷售子公司上至總經(jīng)理、下至片區(qū)經(jīng)理均有個(gè)人投資股份，子公司銷售人員由子公司自行招聘，使?fàn)I銷機(jī)制更加靈活。

⑸信息化專案。

安凱客車正式啟動(dòng)了ERP(管理信息系統(tǒng))，先后完成了庫(kù)存、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售管理子系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)的庫(kù)存、采購(gòu)信息、生產(chǎn)組織管理和銷售訂單管理起到了很好的支撐作用。公司在各種管理尤其是專案管理上借助ERP系統(tǒng)平臺(tái)，通過實(shí)施對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)范化的優(yōu)化設(shè)計(jì)，梳理、調(diào)整和明確有關(guān)各部門、各崗位的工作職責(zé)，加強(qiáng)對(duì)工作執(zhí)行力的考核，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神和配合意識(shí)等一系列措施，各項(xiàng)管理工作嚴(yán)格按照工作計(jì)劃和工作制度要求保質(zhì)保量完成。

實(shí)施效果

通過專案改善的拉動(dòng)，安凱客車每年都收到各類改善提案5 000多條，改善成果1 000多個(gè)。通過雙達(dá)標(biāo)專案，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提升。推行降成本專案后，部門降成本主動(dòng)性、積極性大大增強(qiáng)，公司的盈利能力不斷增強(qiáng)。通過營(yíng)銷創(chuàng)新專案，激活了營(yíng)銷隊(duì)伍的活力和戰(zhàn)斗力。通過信息化專案，使得部門工作效率更高，加強(qiáng)了業(yè)務(wù)審核，減少了工作失誤。通過機(jī)制創(chuàng)新專案，調(diào)動(dòng)了人才的創(chuàng)業(yè)積極性，同時(shí)吸引了一些外來人才，為公司注入了活力。

在取得良好的經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，安凱客車也在市場(chǎng)名聲鵲起。“安凱?賽特拉”豪華客車連續(xù)3屆榮獲中國(guó)城市旅游汽車豪華高檔五星級(jí)推薦產(chǎn)品，并取得了320萬km無大修的優(yōu)秀成績(jī)，連續(xù)2屆蟬聯(lián)客車大賽“公路客車節(jié)油金獎(jiǎng)”。同時(shí)，安凱客車成為國(guó)家創(chuàng)新型試點(diǎn)企業(yè)、國(guó)家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)，擁有國(guó)家電動(dòng)客車整車系統(tǒng)集成工程技術(shù)研究中心和國(guó)家級(jí)博士后科研工作站。