產品和服務的三個根本問題

文/文 榮

好的企業(yè)，總能找到理想和現實之間的平衡點。比如蘋果，在維系產品高逼格的同時，又保證了企業(yè)的巨額利潤。在賺取巨額利潤的同時，又維系了企業(yè)的社會形象。境界之高，遠超同儕。

北方已經供暖，隨著氣候一起入冬的據說還有資本的冬天。資本的冬天真的來臨了嗎？恐怕未必。何況，真正的“老天”不是資本，是用戶。用戶從未冷過，一直在熱烈地選擇和放棄。連接企業(yè)和用戶的，是我們的產品和服務。模仿德魯克的三個經典問題，企業(yè)的產品和服務也有三個根本問題需要經常反思：現在做什么、將來做什么、應該做什么。

現在做什么

新企業(yè)要找事做，老企業(yè)總是有事正在做。我們現在做的事情究竟是什么？這個問題并不可笑，問題的關鍵并不在于隨便給出一個答案，而在于獲取答案、反思答案的過程。這個過程是如此糾結、反復，甚至痛苦。管理者每天都很忙，有部門內的瑣事、有部門間的糾纏、有同行的逼迫和大勢的取舍。但苦勞，不等于功勞，更不等于成功?，F在做什么是必須回答的首要問題。

我們的產品和服務，哪些用戶在用，用來做什么；哪些用戶已經離開，為什么離開，被什么取代，我們?yōu)槭裁幢蝗〈?，做哪些改變能挽回用戶；新用戶在哪里，如何用一句話、兩句話、三句話告訴用戶，我們是做什么的；除了我們，還有多少類似的產品和服務，我們的與眾不同之處在哪里，能否繼續(xù)擴大這個不同，我們的不足之處在哪里，避短真能夠揚長嗎？

不怕問題有多難，就怕像蘇格拉底那樣一直追問下去。問題是起點，答案是終點，最重要的是追問的過程。在此過程中，翻來覆去拷問的，其實是企業(yè)的核心問題：定位。

絕大部分企業(yè)的起步，都源自一個并不清晰的方向，其中有太多的想象和不確定。前期的產品和服務，往往混雜了很多雜質，不夠純粹和聚焦。隨著企業(yè)的發(fā)展，雜質不會自己減少，只會沉積得越來越多。必須有一種方法，把無用的、有毒的雜質清理出去。這個精煉凝實的過程，不能指望外部的力量，只能源自企業(yè)內在的反思和升華?，F在做什么，是企業(yè)的自我拷問，是企業(yè)的內心修煉。修煉不在一時，貴在堅持。只有在不斷修煉中，企業(yè)才能變得純凈和強大。

將來做什么

將來做什么，最大的可能是沿著現在的方向繼續(xù)前行。用時髦點的話說，是從1到N。繼續(xù)前行下去，將來會怎么樣，N能變成多少，不能憑空亂猜，需要管理者基于當前業(yè)務狀況，結合自身專業(yè)知識及對行業(yè)未來的判斷，才能給出一個比較合理的判斷和推測。如果沒有意外，將來就該這樣，我們就該做什么。企業(yè)希望現在做的事情將來繼續(xù)做，希望現在的成功延續(xù)到將來，這是合情合理的選擇。將來做什么，還有一種可能是完全放棄現在的方向，另覓他途。不再是從1到N，而是從0到1。改變方向，基本都是現在的方向已經出現大問題，或者發(fā)展到了天花板，停滯不前。窮則思變，遇到逆境首先反思的，只能是產品和服務。如果現在的產品和服務不再滿足用戶，將來做哪些改變就能留住用戶？此時并不是真正的從0到1，而是經歷過從0到1，再從1到N的時候，再次從0到1。改變是必須的，很難把握的是改變的度。

確定了將來做什么，企業(yè)就可以提前做好準備。因為去往的地方不同，需要的資源就不一樣。將來做什么，關鍵在于將來離現在有多遠。是十里百里、還是千里萬里。不同的目標和視野，決定了選擇和行為。

應該做什么

應該做什么，是個立場問題。站在企業(yè)一邊，現在做的和將來做的，似乎都是應該做的；但站在用戶一邊，結論就可能完全不一樣。當初諾基亞和黑莓雄霸天下，兩家企業(yè)很清晰地知道現在做什么、將來做什么。一切都很美好，一切似乎都是應該和應當。但當Android、IOS聯手襲來時，諾基亞和黑莓幾乎沒有做任何像樣的抵抗，瞬間崩塌。

在用戶眼中，智能手機就應該像iPhone那樣。那些長得像iPhone、操作像iPhone的也能被接受，但是應該比iPhone便宜。與其說蘋果、三星、華為、小米如何如何成功，不如說諾基亞和黑莓，被既得利益束縛了手腳，偏離了用戶應有的立場。

應該做什么，還是一個境界問題。應該與不應該，兩者之間的界限常常非常模糊，不容易做判斷和選擇。王國維《人間詞話》中提出“詞以境界為最上”，沒有境界的詞不入流。境界可分為造境和寫境兩大類，對應理想和寫實兩大流派。王國維認識到，“二者頗難分別。因大詩人所造之境，必合乎自然，所寫之境，亦必鄰于理想故也”。同樣，應該做什么，也需要合乎自然，同時鄰于理想。

責任編輯：張貝貝

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文榮

今目標創(chuàng)始人兼CEO