胡煒

一場(chǎng)關(guān)于管培生項(xiàng)目的對(duì)話（下）

胡煒

編者按：本文由北京智鼎管理咨詢有限公司提供，系該公司為我刊提供的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系列文章之一，作者為該公司高級(jí)咨詢師。接上期。

上次談話兩周后又見(jiàn)到董總?！拔覀兘又摹保瑒傄蛔?，董總就直接進(jìn)入了主題，“上次談到甄選，這次我們來(lái)聊聊管培生的培養(yǎng)。你上次說(shuō)：1.要考慮他們的職業(yè)目標(biāo)與組織用人目標(biāo)的結(jié)合；2.如何能夠加速培養(yǎng)成才；3.培養(yǎng)期如何保留；4.誰(shuí)來(lái)培養(yǎng)，如何落地?！?/p>

我笑道：“董總好記性。第一個(gè)問(wèn)題，實(shí)際是甄選與配置的銜接問(wèn)題。從信息發(fā)布、宣講等關(guān)口就要有意識(shí)地讓候選人思考自己進(jìn)入組織后的生涯，促成他們了解組織的職業(yè)發(fā)展通道?！?/p>

“舉個(gè)例子，某門戶互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，發(fā)布信息的時(shí)候做了一個(gè)在線測(cè)評(píng)，以游戲的形式實(shí)現(xiàn)。他們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)網(wǎng)頁(yè)入口，有兩類人物角色：技術(shù)大師和產(chǎn)品管理者。候選人進(jìn)入到相應(yīng)角色后需完成相應(yīng)的互動(dòng)測(cè)驗(yàn)，這些測(cè)評(píng)工具是按照技術(shù)和管理兩類途徑設(shè)計(jì)的，既有共同部分，也有專屬部分?！?/p>

“技術(shù)與管理類共同包括批判性思維測(cè)驗(yàn)、職業(yè)傾向評(píng)估和心理健康評(píng)估；差異是技術(shù)類包含專業(yè)能力基礎(chǔ)測(cè)驗(yàn)，管理類包含管理情景判斷測(cè)驗(yàn)。潛在候選人完成測(cè)評(píng)后，系統(tǒng)會(huì)反饋職業(yè)傾向的分析結(jié)果……”董總打斷道：“這家企業(yè)很有魄力和財(cái)力，心態(tài)也開(kāi)放，很多候選人不會(huì)入選，但仍然能夠體驗(yàn)測(cè)評(píng)并得到結(jié)果反饋?！薄按_實(shí)，這給雇主形象加分不少，而且這個(gè)過(guò)程本身會(huì)吸引喜歡挑戰(zhàn)的人。更重要的是，所有目標(biāo)候選人在進(jìn)入組織之初就被引導(dǎo)認(rèn)識(shí)自己的職業(yè)路徑，把職業(yè)目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合?！蔽一卮鸬溃骸靶v，入職手冊(cè)引導(dǎo)、培訓(xùn)等都是必不可少的配合手段。所以，第一個(gè)問(wèn)題的核心是我們貫穿始終的職業(yè)傾向反饋與引導(dǎo)，同時(shí)，組織的職業(yè)發(fā)展通道在設(shè)計(jì)上是多元化并相對(duì)公平的。”董總點(diǎn)點(diǎn)頭說(shuō)：“我們這些年已經(jīng)能夠在不同的業(yè)務(wù)序列上做到管理、技術(shù)兩類任職資格、待遇、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的公平，職能管理也日趨細(xì)化和完善，看來(lái)有這個(gè)基礎(chǔ)。”

“有了這樣的基礎(chǔ)，我們?cè)賮?lái)看看培養(yǎng)?！笨吹蕉傸c(diǎn)頭，我繼續(xù)分析，“最好的成長(zhǎng)過(guò)程是在工作中，這是員工最大的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。知識(shí)武裝的是頭腦，閱歷開(kāi)闊的是眼界，挑戰(zhàn)塑造的是能力。所以，在設(shè)計(jì)的源頭就要考慮兩個(gè)核心問(wèn)題：一是如何讓培訓(xùn)生踩準(zhǔn)軌跡；二是如何獲得足夠的挑戰(zhàn)。培訓(xùn)生的入職引導(dǎo)不可缺少。重點(diǎn)關(guān)注三方面：組織文化的融入，與職業(yè)伙伴的關(guān)系建立，必要的業(yè)務(wù)知識(shí)。首先不能簡(jiǎn)單地把入職引導(dǎo)看成一場(chǎng)培訓(xùn)。新入職者往往需要60-120天才能融入組織文化，15-30天才能真正與上級(jí)、同事建立起‘職業(yè)伙伴’的關(guān)系。在師徒制的企業(yè)中，這個(gè)周期可能更長(zhǎng)。通常的做法有三個(gè)階段：職業(yè)培訓(xùn)，成長(zhǎng)伙伴或?qū)熤?，行?dòng)實(shí)踐與回爐。職業(yè)培訓(xùn)不贅述。重點(diǎn)來(lái)說(shuō)后面兩個(gè)階段。”

董總提了個(gè)問(wèn)題：“你說(shuō)的階段我們都有，導(dǎo)師制也在做，但作用不大。今年我們準(zhǔn)備對(duì)導(dǎo)師進(jìn)行考核?！蔽曳磫?wèn)：“考核什么呢？沒(méi)起到作用的主要表現(xiàn)是什么？”董總回憶了一下，談道：“我們安排的導(dǎo)師是支行長(zhǎng)。提供教練式管理者培訓(xùn)讓支行長(zhǎng)了解怎么做導(dǎo)師。但一年后，50%的管培生說(shuō)自己和導(dǎo)師的溝通輔導(dǎo)達(dá)不到一月一次，甚至有10%左右的管培生說(shuō)自己的導(dǎo)師一年就和他正式溝通了三次。另外，從過(guò)程來(lái)看，管培生會(huì)提到‘輔導(dǎo)有時(shí)候變成了派活’、‘導(dǎo)師對(duì)問(wèn)題沒(méi)有更多的建議’等。管培生和導(dǎo)師背對(duì)背互評(píng)滿意率不高。”

聽(tīng)到這，我提了個(gè)問(wèn)題：“貴行設(shè)導(dǎo)師的目的是什么？”“當(dāng)然是帶教??！”董總似乎覺(jué)得這不是問(wèn)題。我頓了頓，答道：“通常有兩個(gè)角色和培訓(xùn)生聯(lián)系最多，一是直接上級(jí)，這會(huì)隨輪崗而變化，二是貫穿兩年甚至更長(zhǎng)培養(yǎng)周期的導(dǎo)師。聽(tīng)您所言，貴行應(yīng)該是把這兩個(gè)職能重合了，網(wǎng)點(diǎn)或部門團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人既作業(yè)務(wù)指導(dǎo)，又負(fù)責(zé)職業(yè)生涯輔導(dǎo)?！倍傉f(shuō)：“是的。我們的人力資源有限?！蔽依^續(xù)分析，“這么做好處是人力資源的整合。但培養(yǎng)計(jì)劃通常會(huì)安排輪崗，這樣他們的上級(jí)會(huì)走馬燈似地?fù)Q，缺乏一個(gè)在言行舉止、態(tài)度等方面貫穿始終影響他們的人。對(duì)組織價(jià)值觀的認(rèn)可，需要潛移默化的積累。組織內(nèi)資深的，又是組織文化行為標(biāo)桿的人選才能起到潛移默化的影響作用。比如，貴行最看重的一條行為是追求卓越，那么導(dǎo)師本身就必須是組織中工作達(dá)成在‘卓越’水平的員工。”

“我們還需要設(shè)計(jì)完整的培養(yǎng)路徑圖以及每個(gè)環(huán)節(jié)可衡量的產(chǎn)出。比如在行政事業(yè)客戶部輪崗培養(yǎng)4個(gè)月，產(chǎn)出要求：提交至少4次和客戶做關(guān)系維系的電話錄音，由導(dǎo)師和業(yè)務(wù)主管點(diǎn)評(píng)，完成至少1份貸款業(yè)務(wù)的完整資料。行動(dòng)要求：完成客戶關(guān)系管理的基本動(dòng)作；完成行政事業(yè)單位客戶授信的調(diào)研、評(píng)級(jí)、發(fā)起授信全流程的資料及安排等。把上述內(nèi)容按照計(jì)劃發(fā)生的時(shí)間順序組織成管理表格或手冊(cè)，由導(dǎo)師定期完善，這樣到底培養(yǎng)什么就有了抓手。另外一些規(guī)定動(dòng)作，比如反饋談話、發(fā)展計(jì)劃輔導(dǎo)等，也需要導(dǎo)師定期完成。人才的培養(yǎng)一定是業(yè)務(wù)部門的核心工作，但如果人力資源部門不給他們足夠、好用的工具和方法，人才培養(yǎng)無(wú)法落地。”董總撓撓頭道：“看來(lái)為了推動(dòng)項(xiàng)目，我們還必須要儲(chǔ)備一批導(dǎo)師，以及為導(dǎo)師們賦能授權(quán)。”

“確實(shí)如此，這是成長(zhǎng)伙伴或?qū)熾A段的基礎(chǔ)?！蔽一卮鸬?，“好的導(dǎo)師不一定手把手帶，而是能夠點(diǎn)撥困惑，鼓勵(lì)行動(dòng)，包容錯(cuò)誤，給出成長(zhǎng)空間，促進(jìn)積累。所以，很多培訓(xùn)生項(xiàng)目效果不錯(cuò)的組織是選隔級(jí)（甚至隔兩級(jí)）管理者作為導(dǎo)師（如果定向培養(yǎng)，最好是未來(lái)要去向的業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人），尤其是選有帶隊(duì)意識(shí)的管理者。其實(shí)導(dǎo)師隊(duì)伍也是組織更高層級(jí)管理者的梯隊(duì)人才，將對(duì)導(dǎo)師的培訓(xùn)納入到梯隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系中，就能夠生態(tài)化地用好現(xiàn)有人力資源了。”這個(gè)說(shuō)法似乎得到了董總的認(rèn)可，他點(diǎn)點(diǎn)頭，總結(jié)道：“用標(biāo)桿培養(yǎng)標(biāo)桿，用高潛帶高潛，共同挑戰(zhàn)自我，生態(tài)化成長(zhǎng)。既把人才盤活，也充分利用內(nèi)部體系?！?/p>

我緊接補(bǔ)充道：“業(yè)務(wù)方面如何培養(yǎng)呢？首先，要有培養(yǎng)目標(biāo)。比如要成長(zhǎng)為專業(yè)主管、經(jīng)理，需要經(jīng)歷怎樣的歷練？這個(gè)往往是通過(guò)業(yè)務(wù)項(xiàng)目實(shí)踐和輪崗工作相結(jié)合來(lái)完成的，根據(jù)公司全年戰(zhàn)略，規(guī)劃出未來(lái)一到兩年的個(gè)人業(yè)務(wù)路線圖（輪崗、項(xiàng)目、考核等），由相關(guān)業(yè)務(wù)部門派出資深的員工手把手地在崗培訓(xùn)。這些不斷變化的業(yè)務(wù)指導(dǎo)人就是成長(zhǎng)伙伴。導(dǎo)師在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)中的角色主要是：一是過(guò)問(wèn)學(xué)習(xí)過(guò)程和結(jié)果；二是推動(dòng)管培生定期復(fù)盤。一般每月能有1-2次即可，形式可以多樣，咖啡對(duì)話、技能驗(yàn)貨、結(jié)果展示等，不拘一格?！?/p>

說(shuō)到這里，我話鋒一轉(zhuǎn)，“問(wèn)題來(lái)了。這樣的培養(yǎng)項(xiàng)目實(shí)際是人才培養(yǎng)體系的一部分。首先需要調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)部門、經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的資源，同時(shí)要能夠積極獲得核心管理層的認(rèn)可和參與。比如我們?yōu)槟辰鹑诩瘓F(tuán)提供的高潛人才項(xiàng)目，會(huì)適時(shí)地安排‘與高管對(duì)話’、‘與標(biāo)桿對(duì)話’這樣兩個(gè)環(huán)節(jié)，組織的決策者們，尤其是一把手是否能夠抽出足夠時(shí)間參與，會(huì)影響到培養(yǎng)對(duì)象感知到的重視度，會(huì)影響到資源的協(xié)調(diào)整合，會(huì)影響到管培生們?cè)趦赡晟踔粮L(zhǎng)周期對(duì)成長(zhǎng)發(fā)展的信心、動(dòng)力。其次，內(nèi)部是否有好的激勵(lì)機(jī)制。比如，薪酬制度的差異，渣打、美國(guó)銀行等企業(yè)，管培生薪酬是根據(jù)3年后成長(zhǎng)到相應(yīng)崗位的薪酬水平按3年遞減一定百分比設(shè)的，往往比普通招聘渠道獲取的同類員工要高。再次，內(nèi)部宣導(dǎo)人才培養(yǎng)的理念，形成一致的認(rèn)識(shí)。尤其是業(yè)務(wù)管理者們，是否清楚高層決策者在人才戰(zhàn)略上的理念。畢竟人才投入要在未來(lái)見(jiàn)效，業(yè)務(wù)管理者要愿意投入足夠的精力當(dāng)導(dǎo)師，愿意提升自己的輔導(dǎo)能力。最后，人力資源在這個(gè)過(guò)程中既是政策的制定與傳播者，又是資源協(xié)調(diào)中心，還是專業(yè)工具方法的支持中心。讓整個(gè)人才項(xiàng)目在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，有法可依、有錢可用、有人帶教、有術(shù)可用。另外，人力資源部也是信息中心，要收集業(yè)務(wù)管理者（導(dǎo)師、成長(zhǎng)伙伴）的反饋，收集被培養(yǎng)對(duì)象的狀況，提供動(dòng)態(tài)的職業(yè)分化與人才配置建議。并對(duì)培訓(xùn)生進(jìn)行必要的考核?！?/p>

“上述四個(gè)方面也回答了如何留住高潛人才的問(wèn)題?？偨Y(jié)與調(diào)研發(fā)現(xiàn)，高潛人才最看重三方面的成長(zhǎng)因素：1.工作本身的挑戰(zhàn)性；2.能夠持續(xù)接受‘新知識(shí)、技能’和‘新經(jīng)驗(yàn)、信息’的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；3.符合個(gè)人期望效能的工作環(huán)境和晉升機(jī)會(huì)。最容易引發(fā)高潛人才滿意度下降的往往是：1.缺乏足夠的關(guān)注；2.不能持續(xù)得到挑戰(zhàn)性的問(wèn)題的解決機(jī)會(huì)；3.付出創(chuàng)造性的工作但得不到創(chuàng)新的激勵(lì)；4.得不到足夠系統(tǒng)的指導(dǎo)。”

“從統(tǒng)計(jì)規(guī)律來(lái)看，效果好的高潛人才培養(yǎng)項(xiàng)目，責(zé)任都是放在業(yè)務(wù)部門里面的。所以通過(guò)明晰各方角色，讓業(yè)務(wù)部門看到通過(guò)人才培養(yǎng)帶來(lái)的收益。”

董總點(diǎn)點(diǎn)頭，總結(jié)道“未來(lái)我們?cè)僮龉芘嗌?xiàng)目，首先要通過(guò)干部梯隊(duì)狀況的數(shù)據(jù)來(lái)分析人才需求，引發(fā)決策層和業(yè)務(wù)管理部門對(duì)高潛人才加速培養(yǎng)的重視。其次做好各個(gè)層面的宣貫，積極地利用梯隊(duì)人才庫(kù)來(lái)配置導(dǎo)師和成長(zhǎng)伙伴資源，也能盤活我們的人才庫(kù)。再次，設(shè)計(jì)相對(duì)系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制，有意識(shí)地結(jié)合組織戰(zhàn)略選出一些項(xiàng)目和在崗學(xué)習(xí)等作為培養(yǎng)資源，看來(lái)我們建立人才發(fā)展地圖勢(shì)在必行。最后，人力資源部穿針引線，起到信息中心、資源中心、專業(yè)管理中心、戰(zhàn)略宣貫中心的四大中心職能。要激發(fā)培訓(xùn)生內(nèi)在的發(fā)展動(dòng)力，需要有目標(biāo)、有反饋、有關(guān)注、有激勵(lì)?？梢杂眠@五點(diǎn)來(lái)總結(jié)和你對(duì)話的啟示，一個(gè)系統(tǒng)完整的高潛人才培養(yǎng)項(xiàng)目，要做到：戰(zhàn)略化行動(dòng)、內(nèi)生化覺(jué)悟、行動(dòng)化目標(biāo)、針對(duì)化學(xué)習(xí)、生態(tài)化成長(zhǎng)?！蔽也唤Q起大拇指道：“五化原則，去繁就簡(jiǎn)，一下囊括了人才培養(yǎng)的核心和關(guān)鍵。”董總笑笑道：“我們也真心期望能把這五化帶入到人才培養(yǎng)實(shí)踐中去反復(fù)完善，打磨成為我們組織自己的梯隊(duì)人才體系?！?/p>