引用格式：丁雪峰，劉峰.企業(yè)管理系統(tǒng)與管理重點(diǎn)的匹配研究——輕管理視角下的管理山坡模型案例研究[J].重慶理工大學(xué)學(xué)報(bào):社會(huì)科學(xué)，2015(4):35-41.

Citationformat：DINGXue-feng,LIUFeng.MatchingStudyonEnterpriseManagementSystemandManagementFocus:CaseStudyonManagementSlopeModelUnderManagerialHierarchyProcessPerspective[J].JournalofChongqingUniversityofTechnology:SocialScience,2015(4):35-41.

企業(yè)管理系統(tǒng)與管理重點(diǎn)的匹配研究——輕管理視角下的管理山坡模型案例研究

丁雪峰1，劉峰2

(1.首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué) 勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，北京100070；

2.國(guó)家行政學(xué)院 政治學(xué)部，北京100089)

摘要：通過(guò)輕管理視角下的管理山坡模型案例研究，提出管理的山腳、山腰、山頂不同管理需求層次應(yīng)該采取的高效管理、規(guī)范管理、文化管理等3類(lèi)不同的管理方法，并總結(jié)出具有實(shí)操性的管理的山腳階段的梯形管理系統(tǒng)、管理的山腰階段的不規(guī)則管理系統(tǒng)、管理的山頂階段的倒梯形管理系統(tǒng)的主要特點(diǎn)和應(yīng)用要點(diǎn)，為企業(yè)管理系統(tǒng)和管理重點(diǎn)匹配提出了具體解決方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理系統(tǒng)；管理重點(diǎn)；輕管理；管理的山坡模型；管理匹配

收稿日期：2014-10-17

作者簡(jiǎn)介：丁雪峰(1975—)，男，山東滕州人，博士研究生，研究方向：人才學(xué)、人力資源管理、管理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、輕管理、管理戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、創(chuàng)業(yè)管理；劉峰(1953—)，男，安徽宿州人，教授，博士，博士生導(dǎo)師，研究方向：領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、管理學(xué)、行政管理。

doi:10.3969/j.issn.1674-8425(s).2015.04.007

中圖分類(lèi)號(hào)：F271

文章編號(hào)：1674-8425(2015)04-0035-07

MatchingStudyonEnterpriseManagementSystemand

ManagementFocus:CaseStudyonManagementSlope

ModelUnderManagerialHierarchyProcessPerspective

DINGXue-feng1, LIU Feng2

(1.SchoolofLaborEconomics,CapitalUniversityofEconomicsandBusiness,Beijing100070,China;

2.ThePoliticalDepartment,ChineseAcademyofGovernance,Beijing100089,China)

Abstract:Through the case study on management slope model under the managerial hierarchy process perspective, the management in different stages was put forward. The management in different stages should adopt different management methods: efficient management, standard management and culture management. What’s more, we summered up more practical management systems in different stages of the enterprise: ladder management system of the foot stage, irregular management system of the hillside stage and inverted trapezoidal management system of the top stage. The main features and key points of application of these three management systems make specific solutions for the matching between enterprise management system and management focus.

Keywords:enterprisemanagementsystem;managementfocus;smartmanagement;managementslopemodel;managementmatching

一、相關(guān)理論及分析

如果企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)有效管理，就要根據(jù)管理環(huán)境的新變化和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，動(dòng)態(tài)調(diào)整和使用各項(xiàng)管理方法和各項(xiàng)管理制度。企業(yè)所有管理制度、管理方法的有機(jī)結(jié)合就形成了企業(yè)的管理系統(tǒng)。

企業(yè)管理系統(tǒng)的復(fù)雜程度，取決于企業(yè)規(guī)模、組織架構(gòu)、管理對(duì)象的范圍、管理方法、管理者的素質(zhì)，以及管理所處的內(nèi)外部環(huán)境等因素。

企業(yè)是由多種層級(jí)構(gòu)成的復(fù)雜功能系統(tǒng)。企業(yè)結(jié)構(gòu)中管理層級(jí)的數(shù)目、管理層級(jí)之間的跨度，以及企業(yè)各層級(jí)之間控制與被控制的水平，都可以反映企業(yè)管理系統(tǒng)的復(fù)雜性程度[1]。管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)各部門(mén)協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)[2]。“所有的管理系統(tǒng)都是以人為主體構(gòu)成要素，由人來(lái)運(yùn)營(yíng)并為人服務(wù)的系統(tǒng)。作為物質(zhì)的機(jī)器和器具是沒(méi)有主體性的。因此，研究管理系統(tǒng)要從對(duì)人的考察開(kāi)始，并以此為基礎(chǔ)來(lái)闡明其本質(zhì)。管理系統(tǒng)同樣也是由人和物兩個(gè)系統(tǒng)所構(gòu)成。管理的本質(zhì)就是通過(guò)協(xié)調(diào)管理系統(tǒng)各要素以求有效達(dá)成管理目標(biāo)的活動(dòng)?！盵3]

管理重心是企業(yè)在進(jìn)行管理時(shí)要重點(diǎn)解決的有關(guān)問(wèn)題。從組織生態(tài)學(xué)視角看，由于企業(yè)是個(gè)不斷成長(zhǎng)的生命體，因此其管理重心也會(huì)隨著企業(yè)成長(zhǎng)階段的不同而發(fā)生變化。企業(yè)管理重心不僅在企業(yè)內(nèi)部會(huì)不斷變化，在不同的歷史時(shí)期也有階段性規(guī)律。其大致的路徑是：20世紀(jì)50年代以前，企業(yè)管理的重心是企業(yè)內(nèi)部的“生產(chǎn)”；20世紀(jì)60年代，企業(yè)管理的重心向企業(yè)外部的“市場(chǎng)”轉(zhuǎn)移；到了20世紀(jì)70年代，企業(yè)管理的重心又轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部的“理財(cái)”；進(jìn)入20世紀(jì)80年代后，企業(yè)管理的重心是“戰(zhàn)略”[4]。20世紀(jì)下半葉以來(lái)，傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略人力資源管理[5]。

二、概念界定和研究框架

企業(yè)管理系統(tǒng)有兩個(gè)常見(jiàn)定義，一是指企業(yè)管理中的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)各職能模塊，以及具體管理流程、方法所構(gòu)成的整體管理體系；二是指能夠體現(xiàn)企業(yè)管理計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等大部分職能，并提供實(shí)時(shí)、相關(guān)、準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù)，為領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策提供信息支持的一種軟件。企業(yè)管理軟件可分為財(cái)務(wù)管理、進(jìn)銷(xiāo)存管理(ERP)、人力資源管理(HR)、供應(yīng)鏈管理(SCM)、客戶(hù)關(guān)系管理(CRM)等不同模塊。本文所探討的企業(yè)管理系統(tǒng)指前者。

管理重點(diǎn)是指企業(yè)各項(xiàng)管理內(nèi)容，包括企業(yè)品牌管理、供應(yīng)管理、銷(xiāo)售管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、生產(chǎn)管理、倉(cāng)庫(kù)管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、安全環(huán)保管理等在企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期，需要突出和著重解決的部分。

本文根據(jù)輕管理理論和管理層次論，研究企業(yè)管理系統(tǒng)和管理重點(diǎn)如何匹配才能實(shí)行有效管理的問(wèn)題。

“輕管理”，即適度管理，是一種為復(fù)雜的管理做減法的概念，英文譯為：ManagerialHieraricalProcess。指在管理中不盲目應(yīng)用復(fù)雜的管理方法，而是從管理的原點(diǎn)和管理的有限性、管理的層次性、管理的階段性的本質(zhì)特征出發(fā)，根據(jù)企業(yè)不同的管理需求層次和管理現(xiàn)實(shí)中的主要矛盾，按照管理的山坡模型和輕管理決策模型，舉重若輕地、動(dòng)態(tài)地選擇最適合、最簡(jiǎn)單的管理方法，實(shí)現(xiàn)輕松管理的目的[6]。

輕管理認(rèn)為管理首先要回歸管理原點(diǎn)[7]，并根據(jù)企業(yè)需求層次論提出了管理層次論[8]。輕管理認(rèn)為企業(yè)管理共有3個(gè)層次，對(duì)應(yīng)企業(yè)生存、成長(zhǎng)、成熟3個(gè)階段，不同管理層次對(duì)應(yīng)不同的管理方法，跨越企業(yè)發(fā)展階段的管理知識(shí)是屠龍之術(shù)，只能聽(tīng)得令人激動(dòng)卻無(wú)法實(shí)際應(yīng)用。

一是企業(yè)生存階段，即企業(yè)管理的第一層次主要是采用相對(duì)簡(jiǎn)單、高效的管理方法提升效率，企業(yè)的任務(wù)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的提升，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)決定企業(yè)能做多大。不懂管理的經(jīng)營(yíng)者只是機(jī)會(huì)主義賺錢(qián)者，無(wú)法做成規(guī)范的企業(yè)；不懂領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)者只能單打獨(dú)斗，無(wú)法建立成熟的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

二是企業(yè)成長(zhǎng)階段，即企業(yè)在管理的第二層次主要是實(shí)現(xiàn)管理的科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，因?yàn)樵诮?jīng)營(yíng)良好的情況下管理決定企業(yè)活多久。不懂經(jīng)營(yíng)的管理者只能把事情做好，卻無(wú)法保證把事情做對(duì)；不懂領(lǐng)導(dǎo)的管理者只會(huì)管事管人，卻無(wú)法凝聚人心，發(fā)揮他人潛能。

三是企業(yè)成熟階段，即企業(yè)在管理的第三層次主要是提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的境界，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平、格局和方向。不懂管理的領(lǐng)導(dǎo)者只能以權(quán)謀治人，卻無(wú)法以專(zhuān)長(zhǎng)服人；不懂經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)者只能掌控戰(zhàn)略，卻無(wú)法掌控一線(xiàn)。

三、案例描述

(一)管理大師邁克爾·波特創(chuàng)業(yè)失敗

國(guó)際戰(zhàn)略大師、哈佛商學(xué)院終身教授邁克爾·波特(MichaelPorter)和一群與哈佛大學(xué)有關(guān)的企業(yè)家于1983年創(chuàng)立摩立特集團(tuán)(MonitorGroup)，專(zhuān)門(mén)為企業(yè)主管和各國(guó)政府提供策略性的咨詢(xún)服務(wù)，一度曾與貝恩公司及波士頓顧問(wèn)集團(tuán)等著名的咨詢(xún)公司分庭抗禮。該集團(tuán)經(jīng)歷了30年的快速發(fā)展后走向衰落，在2012年11月7日向法院提出破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)，后被紐約德勤管理顧問(wèn)公司收購(gòu)。邁克爾·波特的名字在管理學(xué)界如雷貫耳，他的競(jìng)爭(zhēng)五力、差異化、利基、價(jià)值鏈等名詞，企業(yè)界幾乎人人瑯瑯上口?！按髱煛毕潞纳?，未必能保證賺錢(qián)。為什么這家公司的高級(jí)管理顧問(wèn)們沒(méi)有利用波特的五力分析模型(five-forcemodel)來(lái)把企業(yè)做得基業(yè)長(zhǎng)青呢？

(二)中型企業(yè)的管理危機(jī)

某董事長(zhǎng)B沒(méi)有受過(guò)高等教育，從一個(gè)小五金店開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過(guò)10多年發(fā)展，成長(zhǎng)為擁有13家連鎖店，年銷(xiāo)售額8 000多萬(wàn)元的中型企業(yè)。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo)售、人員、財(cái)務(wù)等決策都是董事長(zhǎng)一個(gè)人說(shuō)了算，可隨著企業(yè)的盤(pán)子越鋪越大，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)越來(lái)越復(fù)雜，B董事長(zhǎng)既不可能事必躬親，又無(wú)法掌控全部運(yùn)營(yíng)流程，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)人浮于事、層級(jí)復(fù)雜、效率低下的情況，企業(yè)利潤(rùn)隨著規(guī)模擴(kuò)大反而越來(lái)越少。企業(yè)組織框架也無(wú)法支持繼續(xù)擴(kuò)張發(fā)展，上上下下都感覺(jué)到了快速增長(zhǎng)帶來(lái)的管理問(wèn)題及壓力。企業(yè)迫切需要建立、整合一個(gè)科學(xué)化、規(guī)范化的管理系統(tǒng)來(lái)改變公司一切都靠董事長(zhǎng)決定的人治局面。

(三)管理標(biāo)桿摩托羅拉的潰敗

手機(jī)世界里，摩托羅拉是曾經(jīng)的王者。在管理領(lǐng)域里，摩托羅拉曾是很多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。摩托羅拉大學(xué)憑借其專(zhuān)業(yè)、廣泛、前沿的培訓(xùn)課程和訓(xùn)練有素的專(zhuān)業(yè)講師而領(lǐng)先全球。1997年，在中國(guó)就提供170種不同科目，總共達(dá)27 000學(xué)時(shí)的培訓(xùn)課程，摩托羅拉要求所有員工每年至少接受40小時(shí)的職業(yè)培訓(xùn)。摩托羅拉是一個(gè)管理體系完善、管理思想先進(jìn)、管理方法科學(xué)的標(biāo)桿企業(yè)，在企業(yè)管理依舊很完善甚至在外界看來(lái)完美的情況下，僅僅10年時(shí)間，就從王者淪為失敗者。摩托羅拉在2001年時(shí)，員工總數(shù)還有14.7萬(wàn)人，到了2003年年底，就已經(jīng)裁到只剩8.8萬(wàn)人了，并且2011年被google收購(gòu)。

四、案例比較分析

管理專(zhuān)家邁克爾·波特創(chuàng)業(yè)失敗這樣的案例很多，我認(rèn)識(shí)的一些跨國(guó)公司高管，離職后創(chuàng)辦企業(yè)的，也大多以失敗告終。其創(chuàng)業(yè)失敗的邏輯如下：一個(gè)企業(yè)的健康運(yùn)營(yíng)，不僅需要優(yōu)秀的管理系統(tǒng)，還需要優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)和領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，更重要的是3個(gè)系統(tǒng)之間的有效協(xié)調(diào)。管理專(zhuān)家、管理學(xué)教授、高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人等主要的能力是企業(yè)管理能力，但是作為企業(yè)負(fù)責(zé)人要提高的是領(lǐng)導(dǎo)水平。管理并不決定企業(yè)的成功，企業(yè)最重要的是經(jīng)營(yíng)而不是管理，管理水平超越經(jīng)營(yíng)水平是企業(yè)沒(méi)落的標(biāo)志，而經(jīng)營(yíng)是學(xué)不會(huì)的。管理能力不等于經(jīng)營(yíng)能力[9]。

這也就回答了為什么非常卓越的管理人才和管理專(zhuān)家，為他人企業(yè)工作時(shí)可以提供有效的管理咨詢(xún)，勝任高管的工作，而自己創(chuàng)辦企業(yè)卻無(wú)法展示自己的管理才能，帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展壯大的原因。

中型企業(yè)的管理危機(jī)是所有企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中都有可能遇到的管理挑戰(zhàn)，比如案例中的B董事長(zhǎng)。大多數(shù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，管理者的主要精力是企業(yè)經(jīng)營(yíng)、賺取利潤(rùn)、維持企業(yè)生存。而在管理方面則能省則省，不舍得投入，主要靠模仿其他成功企業(yè)的管理方法和管理制度。對(duì)于其他企業(yè)成功的管理體系、經(jīng)驗(yàn)?zāi)脕?lái)就用。在初期，經(jīng)營(yíng)過(guò)度是有利無(wú)害。等企業(yè)跨越生存階段以后，隨著規(guī)模的擴(kuò)大、管理的復(fù)雜，管理失控的危險(xiǎn)就會(huì)嚴(yán)重威脅企業(yè)生存，管理水平跟不上經(jīng)營(yíng)水平就會(huì)讓企業(yè)死于內(nèi)憂(yōu)。一些企業(yè)從重經(jīng)營(yíng)開(kāi)始走向重管理，進(jìn)行管理流程再造，是因?yàn)榱己玫墓芾聿拍茏屍髽I(yè)穩(wěn)定地發(fā)展。尤其是中國(guó)的經(jīng)營(yíng)者，市場(chǎng)意識(shí)非常先進(jìn)，市場(chǎng)感覺(jué)非常到位，經(jīng)營(yíng)手段也足夠高明，但是企業(yè)缺乏整體和有效的管理體系，靠經(jīng)營(yíng)者個(gè)人管理能力而不是靠管理制度和體系進(jìn)行管理。他們認(rèn)為管理上的失誤是內(nèi)部性問(wèn)題，有很大的控制改善空間。正因?yàn)槿绱耍彩沟迷S多企業(yè)為此麻痹，疏于控制，以致釀成悲劇。

沒(méi)有管理的經(jīng)營(yíng)是機(jī)會(huì)主義的，強(qiáng)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)與脆弱的管理并存，必然造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成果被管理的黑洞所吞噬。企業(yè)快速發(fā)展，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)良好而管理不善突然破產(chǎn)的企業(yè)案例很多。1997年前的巨人公司和三株公司是經(jīng)營(yíng)能力很強(qiáng)而管理很弱的典型。雖然人們對(duì)巨人公司和三株公司在1997年初的事故提出了很多原因，理論分析也各有其道理，但最大的病因還是管理滯后。

管理對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，主要包括財(cái)務(wù)管理、人事管理、生產(chǎn)管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、供應(yīng)鏈管理、企業(yè)文化管理等內(nèi)容，任何一方面出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)釀成管理危機(jī)。無(wú)論經(jīng)營(yíng)多么成功的企業(yè)，懂經(jīng)營(yíng)不懂管理就會(huì)死于內(nèi)亂。財(cái)務(wù)管理失誤將釀成現(xiàn)金流危機(jī)，巨人集團(tuán)的死亡就是例證，巨人集團(tuán)在財(cái)力有限的情況下盲目地搞多元化，導(dǎo)致現(xiàn)金流斷流而破產(chǎn)。人事管理不善將釀成人事危機(jī)。中航油、巴林銀行危機(jī)就是人事管理不善而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的例證。生產(chǎn)管理不善最容易釀造的危機(jī)便是質(zhì)量危機(jī)。質(zhì)量問(wèn)題是消費(fèi)者最敏感的問(wèn)題，危機(jī)往往一觸即發(fā)。三鹿就是在質(zhì)量問(wèn)題曝光后迅速垮掉的。

德魯克說(shuō)“一個(gè)有效管理的企業(yè)應(yīng)該是平淡無(wú)奇的企業(yè)”。經(jīng)營(yíng)快速發(fā)展而管理不善的企業(yè)中，企業(yè)運(yùn)行往往不是機(jī)制和制度在起作用，而是領(lǐng)導(dǎo)者的傳奇、故事和魅力在傳播。領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)制度的創(chuàng)造者，往往也是企業(yè)制度的破壞者。缺乏規(guī)范管理的企業(yè)能走多遠(yuǎn)完全是由企業(yè)家個(gè)人修養(yǎng)決定的，這就決定了企業(yè)家很難超越自己，又無(wú)法發(fā)揮其他人員的才干，而限制了企業(yè)發(fā)展?！敖?jīng)營(yíng)見(jiàn)長(zhǎng)”的企業(yè)要有效、快速擴(kuò)展，就必須固化、發(fā)展一些基本流程和標(biāo)準(zhǔn)，避免隨意性和經(jīng)驗(yàn)主義主導(dǎo)組織的眾多常規(guī)流程，防止因企業(yè)快速發(fā)展而管理跟不上導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。管理落后于經(jīng)營(yíng)，基礎(chǔ)不牢，經(jīng)營(yíng)就失去了保障。管理不能離開(kāi)經(jīng)營(yíng)而存在，不能為管理而管理。但經(jīng)營(yíng)也離不開(kāi)管理，離開(kāi)管理，經(jīng)營(yíng)的翅膀就飛不遠(yuǎn)。經(jīng)營(yíng)與管理的最佳關(guān)系是，經(jīng)營(yíng)要走在前面，管理不能超越經(jīng)營(yíng)而適度滯后于經(jīng)營(yíng)，否則就是為管理而管理，但管理不能滯后于經(jīng)營(yíng)太遠(yuǎn)而應(yīng)適度跟上，否則管理就成了制約經(jīng)營(yíng)的瓶頸。

有不少企業(yè)的老板認(rèn)為只要愿意花錢(qián)，同樣可以買(mǎi)到優(yōu)秀的管理。比如請(qǐng)各種專(zhuān)家協(xié)助企業(yè)設(shè)計(jì)先進(jìn)的管理模式、管理流程、管理制度等，企業(yè)也就自然而然實(shí)現(xiàn)管理提升了。實(shí)際上花錢(qián)買(mǎi)不到優(yōu)秀的管理，花錢(qián)買(mǎi)到的最多是一套優(yōu)秀的管理方案。這個(gè)方案是否適用企業(yè)，是否能得到員工的認(rèn)知、認(rèn)可和執(zhí)行還需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。從花錢(qián)到達(dá)成建立起優(yōu)秀管理體系還有一個(gè)很漫長(zhǎng)的過(guò)程要走，用錢(qián)永遠(yuǎn)沒(méi)法直接買(mǎi)到優(yōu)秀的管理[10]。

另一種企業(yè)卻相反，企業(yè)管理水平高超，卻突然經(jīng)營(yíng)破產(chǎn)的企業(yè)案例很多。這樣的企業(yè)是管理過(guò)度，經(jīng)營(yíng)不足，管理水平超越經(jīng)營(yíng)水平的企業(yè)死于外患。

摩托羅拉就是一個(gè)典型案例。昔日的大象正在一步步走向萎縮。摩托羅拉被諾基亞超越是因?yàn)橹Z基亞的經(jīng)營(yíng)超越了摩托羅拉，而蘋(píng)果超越諾基亞同樣不是在管理上打敗了對(duì)手而是在經(jīng)營(yíng)上。這說(shuō)明，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，無(wú)論多么高明完善的管理，一旦在經(jīng)營(yíng)上落后于對(duì)手，就會(huì)很快成為失敗者。因?yàn)楣芾碇唤鉀Q效率問(wèn)題，效率是相對(duì)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)的，如果經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了問(wèn)題，再好的管理也無(wú)法改變經(jīng)營(yíng)的頹勢(shì)。“管理規(guī)范”的組織要更加有效就應(yīng)該在其內(nèi)部大力推進(jìn)組織創(chuàng)新，以應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境和經(jīng)營(yíng)中隨時(shí)出現(xiàn)的挑戰(zhàn)。

五、理論建構(gòu)

根據(jù)管理需求層次論，企業(yè)初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟3個(gè)不同發(fā)展階段的經(jīng)營(yíng)狀況決定了企業(yè)管理需求的3個(gè)不同層次，即經(jīng)營(yíng)狀況、管理成熟度、管理情景決定管理需求層次。企業(yè)3個(gè)管理需求層次決定了3種不同的管理方式方法。為了形象化解釋企業(yè)管理需求層次決定的管理方式方法，我們把企業(yè)初創(chuàng)階段最低層次的需求——生存的需求層次比喻為管理需求的最低層次，即管理的山腳；把企業(yè)成長(zhǎng)階段第二層次的需求——尊重的需求層次比喻為管理第二層次的需求，即管理的山腰；把企業(yè)成熟階段最高層次的需求——基業(yè)長(zhǎng)青的需求對(duì)管理的最高層次的需求比喻為管理的山頂。于是，不同的管理需求階段就形成了管理的山坡。如圖1所示。

圖1　管理的山坡模型

輕管理認(rèn)為企業(yè)對(duì)管理水平的需要是一個(gè)山坡，企業(yè)越小，對(duì)管理要求越低，管理處于山腳下的狀態(tài).隨著企業(yè)越發(fā)展壯大，對(duì)管理需求的層次就要越高，就像爬山一樣，對(duì)管理的需求逐漸上升。企業(yè)管理先是到達(dá)山腰，最后企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)袖，這時(shí)候就需要最高層次的文化管理，企業(yè)的管理需求層次就居于山頂了。如果企業(yè)在山頂管理跟不上，就會(huì)很快走下坡路，處于對(duì)管理其他層次的需求階段。

第一，企業(yè)管理的山腳階段。企業(yè)主要的任務(wù)是經(jīng)營(yíng)，在企業(yè)生存的需求階段主要靠經(jīng)營(yíng)和領(lǐng)導(dǎo)行為才能發(fā)展壯大，而不是靠管理來(lái)發(fā)展壯大。這時(shí)候企業(yè)對(duì)于管理的需求處于初級(jí)階段，相當(dāng)于在山腳下，剛剛開(kāi)始探索適合企業(yè)各種管理方法，這時(shí)候主要需要的是高效管理方法。管理的目標(biāo)是基于提高效率。

第二，企業(yè)管理的山腰階段。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)具有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，企業(yè)進(jìn)入到尊重的需求階段，相當(dāng)于企業(yè)管理已經(jīng)發(fā)展到山腰，管理已經(jīng)形成比較成熟的管理體系，但是距離管理完善、水平高超的山頂還有一段距離，這時(shí)候企業(yè)探索的是如何讓管理形成成熟的機(jī)制和體制，靠管理系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)的自我完善和管理，企業(yè)管理急需提升到科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的形式。規(guī)范管理的目的是預(yù)防管理中的“黑天鵝事件”?！昂谔禊Z事件有四個(gè)特征：發(fā)生非常罕見(jiàn)；影響非常巨大；盡管事后有萬(wàn)般解釋?zhuān)虑皡s根本無(wú)法預(yù)測(cè)；可以事先做好預(yù)防?！睒?biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理符合諾亞方舟原則，即：“預(yù)測(cè)下雨無(wú)濟(jì)于事，建造方舟才能以防萬(wàn)一。黑天鵝事件無(wú)法預(yù)測(cè)，卻能預(yù)防。我們不能預(yù)測(cè)何時(shí)會(huì)下大雨，但準(zhǔn)備好雨傘出門(mén)就行了。我們無(wú)法預(yù)測(cè)何時(shí)會(huì)有大地震，但可以提高房子的抗震級(jí)別”[11]。在管理的山腰階段企業(yè)主要需要的是規(guī)范管理方法。管理的目標(biāo)是基于提高競(jìng)爭(zhēng)能力。

第三，企業(yè)管理的山頂階段。隨著企業(yè)的成熟和壯大，企業(yè)已經(jīng)成長(zhǎng)為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，企業(yè)進(jìn)入到基業(yè)長(zhǎng)青的需求階段。這時(shí)候企業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)的標(biāo)桿，管理體系、方法、制度已經(jīng)非常完善并且高效運(yùn)行，管理系統(tǒng)運(yùn)行良好，企業(yè)具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)已經(jīng)走到了頂峰。這時(shí)候企業(yè)期望的是能夠保持基業(yè)長(zhǎng)青和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這個(gè)階段對(duì)于管理的需求已經(jīng)不再是普通的管理方式方法，外面也沒(méi)有企業(yè)可以學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入到黃金時(shí)期。這時(shí)候企業(yè)管理面臨的巨大挑戰(zhàn)就是因循守舊，無(wú)法跟上時(shí)代發(fā)展。山頂階段的企業(yè)如何突破自我，就要通過(guò)破壞性創(chuàng)新管理，充分發(fā)揮每位員工的聰明才智。這時(shí)候推進(jìn)組織創(chuàng)新就成為保持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。能否讓全員發(fā)揮聰明才智進(jìn)行破壞性創(chuàng)新就決定了企業(yè)在山頂停留的時(shí)間長(zhǎng)短。一旦企業(yè)無(wú)法突破自我，就會(huì)被跟隨者打敗，企業(yè)生命周期進(jìn)入衰退期，而企業(yè)管理需求就掉下管理的山頂，進(jìn)入管理的山腰或山腳。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，下跌到管理的山腳，企業(yè)管理就面臨探索新的管理方式方法，這時(shí)提高企業(yè)效率是第一需求。如果企業(yè)處于衰退早期，企業(yè)僅僅下跌到管理的山坡，讓管理形成適合企業(yè)發(fā)展的新管理系統(tǒng)就成為那時(shí)企業(yè)的第一需求。在管理的山頂階段企業(yè)主要需要的是文化管理方法。管理的目標(biāo)是基于為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

當(dāng)我們把管理看做一個(gè)企業(yè)不同需求層次的山坡的時(shí)候，管理就可以由重變輕，實(shí)現(xiàn)真正的輕管理，即舉輕若重地看待管理方法和實(shí)現(xiàn)輕松管理的目的。如果說(shuō)管理是一座大山，輕管理3層次管理理論就是一張登山的導(dǎo)覽圖，在每一層次都有里程碑和路標(biāo)，幫助經(jīng)營(yíng)者從管理的山腳到達(dá)管理的山腰，最終到達(dá)管理的山頂。輕管理3層次管理理論認(rèn)為管理是一個(gè)實(shí)踐與學(xué)習(xí)的旅程，就像中國(guó)的功夫，最上乘者只有一層又一層地打通、突破才能進(jìn)階。

最后是根據(jù)企業(yè)管理需求層次的變化動(dòng)態(tài)完善企業(yè)管理系統(tǒng)。麥肯錫認(rèn)為，企業(yè)運(yùn)營(yíng)要“發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。有許多因素影響你的企業(yè)。把精力放在最重要的因素——也就是關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素上”[12]；“要想看到變化，我們必須要先變化”[13]。當(dāng)企業(yè)管理需求層次變化時(shí)，企業(yè)的管理邏輯起點(diǎn)發(fā)生相應(yīng)變化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的也發(fā)生相應(yīng)變化，根據(jù)這種變化動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)的管理方法，逐步完善企業(yè)的管理系統(tǒng)是應(yīng)對(duì)管理環(huán)境變化的唯一方法。在進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)管理系統(tǒng)時(shí)，“要關(guān)注大畫(huà)面。你要時(shí)不時(shí)地從正在做的事情中抬起頭來(lái)想一想。問(wèn)自己一些最基本的問(wèn)題：你正在做的事情對(duì)解決問(wèn)題究竟如何？它是如何推進(jìn)你的思路的？這是不會(huì)你現(xiàn)在正在進(jìn)行的最重要的事情？如果它沒(méi)有多大的幫助，你為什么還要做呢？”[14]具體講，輕管理系統(tǒng)包括以下3類(lèi)企業(yè)管理系統(tǒng)模型見(jiàn)圖2所示。

圖2　管理系統(tǒng)的進(jìn)化

第一，管理的山腳階段的梯形管理系統(tǒng)。管理的山腳階段的梯形管理系統(tǒng)的管理重點(diǎn)是提高個(gè)人勞動(dòng)效率，因此管理方法中的計(jì)劃管理和目標(biāo)管理等方法是管理重點(diǎn)，目標(biāo)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效管理。在管理的山腳階段的管理系統(tǒng)中，規(guī)范管理和文化管理不是需要，而是相比高效管理重要性依次降低，這時(shí)管理系統(tǒng)表現(xiàn)為梯形的模型。

第二，管理的山腰階段的不規(guī)則管理系統(tǒng)。管理的山腰階段的管理系統(tǒng)的管理重點(diǎn)是提高組織效率，因此管理方法中的流程管理、制度管理、組織管理等方法是管理重點(diǎn)，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)規(guī)范管理。在管理的山腰階段的管理系統(tǒng)中，高效管理是基礎(chǔ)，規(guī)范管理是重點(diǎn)，文化管理次之，這時(shí)管理系統(tǒng)表現(xiàn)為不規(guī)則的模型。

第三，管理的山頂階段的倒梯形管理系統(tǒng)。管理的山頂階段的管理系統(tǒng)的重點(diǎn)是推進(jìn)組織創(chuàng)新，因此管理方法中的戰(zhàn)略管理和文化管理等方法是管理重點(diǎn)，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)文化管理。在管理的山頂階段的管理系統(tǒng)中，高效管理、規(guī)范管理都是基礎(chǔ)，必須切實(shí)抓好，文化管理為重點(diǎn)，這時(shí)管理系統(tǒng)表現(xiàn)倒梯形的模型[15]。同時(shí)要實(shí)施雇主品牌戰(zhàn)略，爭(zhēng)奪高端人才。從而更好地吸引、激勵(lì)和挽留最優(yōu)秀的人才，建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[16]。建立雇主品牌戰(zhàn)略成為未來(lái)中國(guó)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理變革的方向[17]。雇主品牌應(yīng)該是企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)中的重要組成部分，需要長(zhǎng)期投入，并分不同階段和重心來(lái)打造[18]。

六、研究結(jié)論和管理啟示

在全球化背景下,各種管理思想和實(shí)踐相互交融[19],在管理理論和方法上不存在地域之分[20],不符合中國(guó)企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)具體情況的管理創(chuàng)新理論與方法不會(huì)為企業(yè)所采用,進(jìn)而不會(huì)有管理創(chuàng)新的推行,即管理創(chuàng)新行為;企業(yè)在推行管理創(chuàng)新的過(guò)程中,會(huì)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不斷調(diào)整推行方式,以取得管理創(chuàng)新的成功;最終成型的管理創(chuàng)新成果必是與外部環(huán)境和企業(yè)相適應(yīng)的[21]。

根據(jù)管理需求層次論建立的輕管理系統(tǒng)是很多經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)采用的具有普遍意義的管理模式和進(jìn)化路徑。輕管理系統(tǒng)是由3個(gè)層次組成的，不同管理層次有不同的管理方法：第一層次是實(shí)行滿(mǎn)足企業(yè)生存階段生存需求層次的高效管理，第二層次是實(shí)行滿(mǎn)足企業(yè)成長(zhǎng)階段發(fā)展需求層次的規(guī)范管理，第三層次是實(shí)行滿(mǎn)足企業(yè)成熟階段基業(yè)長(zhǎng)青需求層次的文化管理[22]。輕管理系統(tǒng)是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的管理循環(huán)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到成熟需求階段時(shí)，第一步要實(shí)事求是地對(duì)企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀(guān)、戰(zhàn)略、企業(yè)文化等進(jìn)行系統(tǒng)的管理改進(jìn)和完善、實(shí)施，第二步是基于第一步的管理改進(jìn)情況，重新梳理、建立、完善基于企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀(guān)、戰(zhàn)略、企業(yè)文化的規(guī)范化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，最后要基于前兩步的管理基礎(chǔ)，開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新更多的高效管理方法，實(shí)現(xiàn)管理從低到高持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)態(tài)循環(huán)，表現(xiàn)為圖2的管理系統(tǒng)隨著企業(yè)管理需求層次不同而不斷向前進(jìn)化。

建設(shè)基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，維持一套有效的管理系統(tǒng)是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)的、艱苦的工作。組織的成功取決于該組織管理和開(kāi)發(fā)人力資源的能力[23]。菲利普·科特勒認(rèn)為：“保持發(fā)展動(dòng)力的另一原因是初步的成功可能成為成功自身最大的敵人。當(dāng)取得初始的進(jìn)步而變得自滿(mǎn)和放松努力時(shí)，危機(jī)就產(chǎn)生了。這時(shí)把長(zhǎng)期目標(biāo)忘掉了，動(dòng)力也減少了。這是對(duì)社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)，社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)要把長(zhǎng)期目標(biāo)作為第一要?jiǎng)?wù)植入公眾頭腦，讓他們時(shí)常重新審視戰(zhàn)略規(guī)劃，并不斷向公眾提供各階段取得進(jìn)步的信息。不過(guò)，執(zhí)行本身最不令人興奮但卻是戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的一個(gè)方面。保持興趣和贊同意味著必須使公眾相信各種投資在創(chuàng)造結(jié)果、績(jī)效評(píng)估在維持、下一步的進(jìn)步將會(huì)取得?！盵24]

輕管理系統(tǒng)需要高績(jī)效的企業(yè)文化作為支撐：“高績(jī)效的公司文化是一個(gè)只能意會(huì)、難以言傳的東西。一旦你置身于一種成功的公司文化之中，你就會(huì)很快感覺(jué)得到它。公司的高級(jí)主管是真正的領(lǐng)導(dǎo)人和做事主動(dòng)的人；雇員都愿意獻(xiàn)身于公司追求成功的事業(yè)之中；產(chǎn)品都是一流的；每個(gè)人都關(guān)心質(zhì)量問(wèn)題；敗給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——無(wú)論是在大的戰(zhàn)斗中還是小戰(zhàn)斗中，都是一件讓所有的員工很生氣的事；中庸之道在這里沒(méi)有藏身之地；要鼓勵(lì)、重視和獎(jiǎng)勵(lì)追求卓越的行為?！盵25]沒(méi)有高績(jī)效的企業(yè)文化，企業(yè)管理系統(tǒng)將無(wú)法有效運(yùn)行。在高績(jī)效的企業(yè)文化中，領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作是創(chuàng)造高效的企業(yè)文化，發(fā)揮全體員工的積極性，推進(jìn)組織創(chuàng)新?！邦I(lǐng)導(dǎo)替代”告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)不只是領(lǐng)導(dǎo)者自己的事，領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新也不是領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新主要是創(chuàng)造環(huán)境、創(chuàng)造條件讓追隨者去創(chuàng)新。有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者少一點(diǎn)創(chuàng)新,被領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)多一點(diǎn)創(chuàng)新。應(yīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)替代必須學(xué)會(huì)簡(jiǎn)約領(lǐng)導(dǎo)。

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