王佃凱+張俊清

20世紀80年代開始，全世界興起了利率市場化浪潮。由于利率市場化改變了原有的資金價格形成機制，大大促進了銀行業(yè)的競爭。商業(yè)銀行會采取競爭性價格來獲得存款，一定程度上提高了銀行的資金成本，并在利率市場化初期不可避免地帶來了存貸利差的縮小，而在利率競爭逐漸趨于穩(wěn)定之后，銀行又面臨著激烈的非價格競爭。因此商業(yè)銀行會面臨著經(jīng)營費用上升，利潤下降的局面。這對銀行風險管理、資產(chǎn)負債管理能力提出了更高的挑戰(zhàn)。面對著利率市場化帶來的沖擊，歐美國家的銀行紛紛采取不同策略，通過調(diào)整資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，加速業(yè)務轉(zhuǎn)型來減少利率波動帶來影響，推動了商業(yè)銀行風險管理能力提升。

利用差異化經(jīng)營策略培養(yǎng)競爭力優(yōu)勢

差異化戰(zhàn)略是指將公司提供的產(chǎn)品或服務差異化，形成一些企業(yè)具有獨特性的優(yōu)勢。歐美國家的銀行在應對利率市場化沖擊時，差異化戰(zhàn)略是經(jīng)常被使用的策略之一。

目標客戶的差異化

目標客戶的差異化是指選擇不同的客戶群體，根據(jù)客戶群體的特點提供相應服務，獲得銀行成長空間。從歐美國家的利率市場化情況來看，由于銀行間競爭加劇，相對于大銀行來說，中小型銀行受到壓力會更大一些，中小型銀行倒閉破產(chǎn)的情況非常普遍。美國社區(qū)銀行是美國中小銀行的典型代表，雖然近年來美國社區(qū)銀行的數(shù)量在縮小，但是自20世紀七八十年代美國利率市場化改革以來，美國社區(qū)銀行一直是美國小城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村地區(qū)主導的金融機構(gòu)。社區(qū)銀行是美國許多鄉(xiāng)村和小城鎮(zhèn)居民唯一可以進行儲蓄和貸款的金融機構(gòu)。目前經(jīng)營規(guī)模是非社區(qū)銀行金融機構(gòu)的三倍，控制著美國鄉(xiāng)村地區(qū)和縣城的絕大多數(shù)存款。美國社區(qū)銀行以中小企業(yè)、社區(qū)居民和農(nóng)戶為主要客戶群，中小企業(yè)的貸款額占其總貸款額的一半以上，有的銀行甚至能達到80%?？蛻舳ㄎ坏牟町惢环矫鏋樯鐓^(qū)銀行自身帶來了競爭優(yōu)勢，專注于不被大型銀行重視的中小企業(yè)與居民用戶，可以使社區(qū)銀行集中資?源，為客戶帶來更優(yōu)質(zhì)的服務，提升自己的核心競爭力。另一方面美國社區(qū)銀行具有資金周轉(zhuǎn)較快、辦理手續(xù)簡便的優(yōu)勢，能更好的滿足中小企業(yè)和社區(qū)居民的需求。因此，美國社區(qū)銀行擁有了一批忠實的長期客戶群，從而鞏固了其在地方市場上的地位。另外美國的社區(qū)銀行以滿足目標客戶的基本金融服務需求為主，兼顧社區(qū)特色，這樣做的好處在于提高風險管理的確定性、減少波動，在資源有限的前提下，實現(xiàn)金融服務的精耕細作。

隨著20世紀90年代全能銀行戰(zhàn)略的失敗，德國商業(yè)銀行轉(zhuǎn)而采取差異化經(jīng)營戰(zhàn)略，將公司業(yè)務集中在中小企業(yè)融資，努力把德國商業(yè)銀行打造為德國最好的中小企業(yè)銀行。2003年德國商業(yè)銀行明確提出要把中小企業(yè)客戶放在銀行業(yè)務中的核心位置，專門發(fā)起了一項針對中小企業(yè)的“積極貸款活動”，成立了中小企業(yè)貸款基金，成功地化解了利率市場化帶來的信貸緊縮風險。2004年德國商業(yè)銀行將中小企業(yè)融資業(yè)務劃分為獨立的業(yè)務部門，對公業(yè)務部門的180個分支網(wǎng)點全部服務于中小企業(yè)，中小企業(yè)客戶總數(shù)達到了51000家。目前，德國40%的中小企業(yè)都是德國商業(yè)銀行的客戶。

產(chǎn)品差異策略

富國銀行是美國大銀行之一，在利率市場化期間，富國銀行總體上仍處于穩(wěn)步增長狀態(tài)，表現(xiàn)好于同期美國絕大多數(shù)銀行。目前富國銀行是美國最大的中小企業(yè)貸款行，富國銀行的中小企業(yè)貸款產(chǎn)品不同于其他銀行，它在產(chǎn)品設計和營銷方面非常具有特點。富國的小企業(yè)業(yè)務由兩個不同的產(chǎn)品線組成。一個是“企業(yè)通”（Business?Direct），一個是企業(yè)銀行（Business?Banking）。相對而言，企業(yè)通的目標客戶群更接近于“小微企業(yè)”，而企業(yè)銀行的客戶規(guī)模要略大一些，屬于“中小企業(yè)”的范圍。這種產(chǎn)品設計不僅將目標客戶進行了區(qū)分，而且還能有效降低成本。

富國對自己的分支機構(gòu)均稱為“商店（Store）”?！吧痰辍狈譃閮煞N：一種是金融產(chǎn)品超市，每個“商店”里面都經(jīng)營包括房屋抵押貸款、商業(yè)貸款、財富管理、消費者金融、財富管理、保險等在內(nèi)的80多種金融業(yè)務數(shù)百種產(chǎn)品，是名符其實的金融百貨商店。另一種是富國銀行的零售店，通常是超市里派駐的網(wǎng)點，包括ATM等自助金融服務機器，提供開戶、支票、轉(zhuǎn)賬等簡單的金融服務，并且有一名專業(yè)客戶經(jīng)理提供面對面的咨詢服務。后一種模式大大降低了網(wǎng)點擴張的成本，每個建設成本大約是傳統(tǒng)網(wǎng)點的四分之一到五分之一。富國金融百貨商店遍布美國50多個州，共有9000多家，遠超同行。與此同時，富國有2240萬網(wǎng)上銀行客戶，730萬個電話銀行客戶，多層次多渠道的分銷網(wǎng)絡成就了富國龐大的營銷體系，這正與其面向小企業(yè)，面向個人的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。

通過并購戰(zhàn)略實現(xiàn)擴大規(guī)模分散風險

隨著利率市場化的推進，不少中小銀行破產(chǎn)倒閉，商業(yè)銀行機構(gòu)數(shù)呈下降趨勢，1986年參加美國聯(lián)邦存款保險的銀行機構(gòu)總數(shù)為14229家，隨后開始急劇下降。2009年年末商業(yè)銀行機構(gòu)總數(shù)僅剩6840家。但銀行的總規(guī)模卻在持續(xù)增長。這表明銀行業(yè)內(nèi)部正在通過兼并收購浪潮加速行業(yè)整合，從而促進了行業(yè)集中度不斷提升。

美國國民銀行總部位于北卡羅來納州，是美國的一家超級區(qū)域性銀行，1985年國民銀行資產(chǎn)僅為180億美元，1998年與美洲銀行合并之后資產(chǎn)達到5700億美元，從原來的州立小銀行發(fā)展成為如今的超級區(qū)域性銀行，這樣迅速的成長是得益于國民銀行實施積極的并購戰(zhàn)略。美國國民銀行自1985年到1991年這一段時間里，收購了約10家小型銀行，更名為國民銀行之后，仍然持續(xù)了并購發(fā)展的戰(zhàn)略。到與美洲銀行合并為止，國民銀行收購的較為有名的銀行有：1993年的Baltimore?MNC?Finance（資產(chǎn)170億美元），1995年的CSF?Holding（資產(chǎn)47億美元）、Bank?South（資產(chǎn)76億美元），1997年的Boatman?Bank?Share（資產(chǎn)530億美元）、Barnett?Banks（資產(chǎn)600億美元）。國民銀行通過并購策略取得很好的經(jīng)濟效果。首先，形成規(guī)模經(jīng)濟，降低了經(jīng)營成本。1987～1997年間，國民銀行的經(jīng)費率就降低了15個百分點左右，通過并購來應對利率市場化、提高經(jīng)營效益的戰(zhàn)略效果是非常明顯的。其次，并購戰(zhàn)略使國民銀行分散了經(jīng)營風險。國民銀行是一家地方銀行，地域經(jīng)濟的變化直接影響到地方銀行的信貸資產(chǎn)質(zhì)量，因此，國民銀行很早就確立了分散融資的經(jīng)營原則。國民銀行積極的跨州并購戰(zhàn)略就體現(xiàn)了通過業(yè)務的地域分散來分散經(jīng)營風險。在10多年的業(yè)務規(guī)模擴大過程中，國民銀行在特定州的融資業(yè)務集中度，由1985年的68%降低到1997年的23%，取得了很大的成效。

總部位于倫敦的匯豐銀行，為應對20世紀七八十年代以來利率市場化所帶來的激烈競爭，同樣采取了并購戰(zhàn)略，但與美國國民銀行采取的在國內(nèi)并購戰(zhàn)略有所不同，匯豐銀行采取的是全球并購戰(zhàn)略。1980年，匯豐集團收購紐約州Marine?National?Bank的51%的股權(quán)，開始進軍美洲金融市場。1992年收購了米特蘭銀行的所有股權(quán)，成為全球最大的銀行以及金融機構(gòu)之一。2001年，匯豐銀行以3.5億美元收購了土耳其的第五大私人銀行Demirbank?TAS，成功擴展了其在土耳其的銀行業(yè)務。2004年匯豐銀行集團又以110億美元全面收購了法國最大銀行之一的法國商業(yè)銀行（CCF），成功地在巴黎證券交易所掛牌進行交易。除此之外匯豐銀行還集中拓展利率水平較高的新興市場，通過兼并收購和綠地投資等方式獲取高額利差收益。匯豐銀行通過一直以來實行的并購戰(zhàn)略，到現(xiàn)在匯豐集團已經(jīng)在歐洲、亞太地區(qū)、美洲、中東及非洲76個國家和地區(qū)擁有超過9000家的附屬機構(gòu)。在倫敦、香港、紐約、巴黎及百慕大等證券交易所上市。這樣的全球并購戰(zhàn)略使匯豐集團在利率市場化的激烈競爭中仍發(fā)展成為全球規(guī)模最大的銀行及金融機構(gòu)之一，提升了其抵御外部風險的能力。

采用綜合化經(jīng)營戰(zhàn)略對沖市場風險

商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營是指商業(yè)銀行在傳統(tǒng)銀行業(yè)務職務為對非傳統(tǒng)業(yè)務的拓展，實現(xiàn)銀行、保險、證券等多種金融產(chǎn)品邊界的不斷融合，為客戶提供全方位金融服務。

德國銀行業(yè)由于主要采取全能銀行戰(zhàn)略，具備多種手段來對沖市場風險，因而在利率市場化改革前后過渡較為平穩(wěn)。其中德國商業(yè)銀行除采取差異化經(jīng)營戰(zhàn)略之外，還采取了綜合化經(jīng)營戰(zhàn)略。首先，在經(jīng)營領域上采取綜合化戰(zhàn)略。2000年德國商業(yè)銀行專門成立向地方政府推銷污水處理產(chǎn)業(yè)的投資銀行業(yè)務，現(xiàn)其已經(jīng)成為德國再生能源行業(yè)的第一大金融服務商，除此之外，德國商業(yè)銀行還提供運輸領域的融資服務，是目前德國前五大海事融資公司，在全球海事融資公司中也排在前十位。其次，在零售業(yè)務方面采取產(chǎn)品的綜合化戰(zhàn)略。除傳統(tǒng)的零售業(yè)產(chǎn)品以外，德國商業(yè)銀行把重心放在了理財產(chǎn)品的銷售上，擴大股票基金、地產(chǎn)基金和保險產(chǎn)品的銷售業(yè)務。并且，為了豐富銷售品種，引入了基金中的基金產(chǎn)品，并與其他機構(gòu)合作推出包括結(jié)構(gòu)性理財產(chǎn)品、利率衍生理財產(chǎn)品、對沖基金、年金產(chǎn)品等多樣的理財產(chǎn)品，更好地滿足了客戶的需求、提高了銀行的利潤。再次，在服務方式上采取綜合化經(jīng)營戰(zhàn)略。除傳統(tǒng)的柜臺服務方式以外，德國商業(yè)銀行在1995年成立Commerdirect，提供網(wǎng)上銀行服務。網(wǎng)上銀行和電子化銀行設備的發(fā)展使德國商業(yè)銀行降低了服務的成本，提高了客戶的滿意度。

美國西北銀行總部位于美國明尼蘇達州，也是美國一家超級地域性銀行，在20世紀七八十年代美國利率市場化改革后，采取的是綜合化經(jīng)營戰(zhàn)略，取得了不錯的成績。為實現(xiàn)綜合化經(jīng)營，美國西北銀行在結(jié)算用賬戶、住宅貸款以外推行了包括投資類金融商品銷售、消費者金融等在內(nèi)的綜合業(yè)務店鋪發(fā)展戰(zhàn)略。同時，在電話銀行、PC銀行中也推行了服務的綜合化。于1997年導入了顧客綜合信息管理系統(tǒng)——Enter?2000，營業(yè)職員通過Enter?2000系統(tǒng)遍布在各營業(yè)機構(gòu)的9000多個終端屏幕，可以很方便的在線檢索顧客在線綜合信息。這大大提高了綜合業(yè)務的銷售機會，也節(jié)約了銷售成本。

總結(jié)與借鑒

從發(fā)達國家的經(jīng)驗可以看出，一方面，利率市場化不僅會加大銀行的“價格”競爭，不僅是銀行之間非價格的競爭，也包括銀行與非銀行金融機構(gòu)之間的發(fā)展競爭，不具備足夠生存實力和管理能力的金融機構(gòu)將會被淘汰。另一方面，利率市場化還為商業(yè)銀行的發(fā)展提供了機遇，無論是大型銀行，還是中小型銀行只要采取適合企業(yè)特點的應對策略，都可以獲得相應的發(fā)展。

2015年10月，央行宣布對商業(yè)銀行和農(nóng)村合作金融機構(gòu)等不再設置存款利率浮動上限，這標志著我國的利率市場化已經(jīng)接近完成。國內(nèi)商業(yè)銀行將迎來新的利率形成機制和新的競爭環(huán)境，如何調(diào)整資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，提高風險管理能力將成為商業(yè)銀行考慮的重要課題。實際上，近年來為了應對利率市場化帶來的存款成本上升壓力，我國商業(yè)銀行已經(jīng)在積極調(diào)整資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，銀行的風險偏好提升，配置高風險非標等信貸類資產(chǎn)穩(wěn)定息差，減少債券比重而增加了貸款比重，貸款上浮比例明顯增加。努力擴大中間業(yè)務的發(fā)展，以互聯(lián)網(wǎng)和手機為代表的電子銀行、投行和理財業(yè)務已成為銀行新的收入增長點。當前我國經(jīng)濟已經(jīng)步入“新常態(tài)”，GDP潛在增長率將從過去的年均10%逐漸下降到7%左右，這是商業(yè)銀行實現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型所面臨最重要的宏觀環(huán)境。另外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和人口結(jié)構(gòu)的變化，使得商業(yè)銀行的資產(chǎn)端和負債端也有新變化。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)會被新興產(chǎn)業(yè)所替代，服務業(yè)特別是生產(chǎn)性服務業(yè)，將逐漸超過制造業(yè)成為資產(chǎn)配置的主要領域。與中老年人口需求對接的產(chǎn)業(yè)，包括醫(yī)療器械、健康醫(yī)藥、養(yǎng)老保健等相關產(chǎn)業(yè)也會有大的發(fā)展。隨著經(jīng)濟個體的理財和投資意識增強，零售類貸款、私人銀行等需求增加，客戶對于銀行的投資理財能力要求越來越高。隨著一帶一路戰(zhàn)略的實施，國家大力支持企業(yè)走出去，這為商業(yè)銀行業(yè)務范圍的拓展提供了條件。除了利率市場化外，人民幣國際化也會對商業(yè)銀行發(fā)展產(chǎn)生重要影響。在這種新環(huán)境下，商業(yè)銀行必將邁入資產(chǎn)管理時代，從“存款立行”邁向“資產(chǎn)立行”，從簡單持有資產(chǎn)邁向多元化資產(chǎn)組合管理，從粗放式增量擴張轉(zhuǎn)向精細化存量管理，從同質(zhì)化競爭走向更多差異化、特色化的競爭與合作。

首先，商業(yè)銀行應根據(jù)自身特點，選擇不同的應對策略：大銀行要走綜合化經(jīng)營道路，布局銀行、證券、資產(chǎn)管理、保險等多個金融子行業(yè)。另外要加強人民幣海外業(yè)務和海外機構(gòu)的布局，積極支持國內(nèi)其他企業(yè)走出去，這既是配合國家戰(zhàn)略的需要，也是商業(yè)銀行自身發(fā)展的需要。而中小型金融機構(gòu)則走差異化經(jīng)營道路，尤其是小型銀行，要專注于為小微企業(yè)服務的路子。由于資本市場結(jié)構(gòu)和規(guī)模問題，小微、零售類客戶將長期依賴于銀行信貸，其貸款利率本身早已市場化，因此這類業(yè)務受利率市場化影響較小。在小微業(yè)務領域長期耕耘，擁有豐富經(jīng)驗、完備風控體系、良好客戶資源的中小型銀行，將獲得更大發(fā)展空間。其次，商業(yè)銀行應高度重視風險的管理和防范。在短期內(nèi)，經(jīng)濟增速波動和結(jié)構(gòu)調(diào)整會加重信用風險，一是風險蔓延可能加劇。從目前情況看，存在小微企業(yè)向大中型企業(yè)蔓延、從產(chǎn)能過剩行業(yè)向上下游行業(yè)蔓延、從風險集中顯現(xiàn)地區(qū)向其他地區(qū)蔓延的可能。二是企業(yè)違約可能增多，且容易通過供銷鏈、擔保鏈和關聯(lián)關系放大傳染。另外在風險暴露期內(nèi)，還會出現(xiàn)道德風險加劇的現(xiàn)象。因此商業(yè)銀行要切實加強風險管理、防范體系的建設，防范金融風險的發(fā)生。

（作者單位：首都經(jīng)貿(mào)大學經(jīng)濟學院）