張春子

當前，中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，新技術(shù)革命正在改變金融業(yè)的競爭生態(tài)和市場版圖。在這樣的市場環(huán)境下，金融控股集團必須重視發(fā)展戰(zhàn)略，強化戰(zhàn)略管理，在激烈的競爭中建立新的競爭優(yōu)勢。

金融控股集團的發(fā)展戰(zhàn)略

作為集團母公司，金融控股公司承擔著確立集團方向、策劃和制定戰(zhàn)略、決定有效的設(shè)備投資、籌措資金、配置人員、決定子公司經(jīng)營者的晉升、制定分紅政策等重要職責，其中策劃和制定戰(zhàn)略是金融控股公司的最重要職能。

金融控股集團發(fā)展戰(zhàn)略的基本原則

價值最大化。一方面，金融控股集團在信息技術(shù)、人才、渠道、財務(wù)和資本等資源的投入上要以能否為股東創(chuàng)造價值或形成新的利潤區(qū)為衡量標準;另一方面在資源的運用上，也要以集團整體收益最大化和成本最小化為基本原則，加強集團的科學規(guī)劃，統(tǒng)一管理，使有限的資源發(fā)揮最大的效益。

長期可持續(xù)發(fā)展。集團在資源配置上要兼顧短期利益和長期利益，既要在確保風險控制的前提下保證即期利益的實現(xiàn)，又要著眼于集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略布局，探尋新的利潤增長點，加快盈利模式再造，實現(xiàn)集團內(nèi)的銀行、證券、信托、保險、基金等各項業(yè)務(wù)的均衡、可持續(xù)發(fā)展，確保集團基業(yè)常青。

集團統(tǒng)一性。集團必須強化“全局統(tǒng)籌、思想統(tǒng)一”的理念，完善集團資源配置的組織體制和管理制度，完善資源配置的各種技術(shù)手段，最大限度地提高集團統(tǒng)一配置資源的科學性和有效性。

業(yè)績可計量、可考核。金融集團內(nèi)部業(yè)務(wù)種類繁多，機構(gòu)復雜林立，要充分挖掘和調(diào)動整個集團的積極性，必須建立定性和定量相結(jié)合的資源管理和評價系統(tǒng)，包括信息技術(shù)系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、關(guān)鍵指標考核系統(tǒng)、內(nèi)部資本市場，以及其他財務(wù)管理和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)等，從技術(shù)上和手段上為資源的有效配置創(chuàng)造條件。

兼顧效率和均衡。在業(yè)務(wù)發(fā)展上，要以效益為中心，優(yōu)化經(jīng)營質(zhì)量，提高經(jīng)營效益，做到效益、質(zhì)量和規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展。要根據(jù)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略需要，實行有進有退，對于市場潛力巨大的資產(chǎn)管理、投資銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融、財富管理等業(yè)務(wù)，要通過并購、新建子公司或分支機構(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟方式加大資源投入力度。對于利潤空間逐漸萎縮的傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)，要優(yōu)化資源投入方式，強化投入產(chǎn)出考核。

金融控股集團的戰(zhàn)略方向

金融控股集團的發(fā)展方向可以概括為以下十個方面：

追求持續(xù)、穩(wěn)定增長的利潤。持續(xù)、穩(wěn)定增長的利潤是衡量金融控股集團好壞的根本標準。集團金融業(yè)所有經(jīng)營管理活動，都必須圍繞這一點來展開。

發(fā)揮金融控股集團的協(xié)同效應(yīng)。金融控股集團的最大優(yōu)勢在于可以實現(xiàn)管理上的協(xié)同與財務(wù)上的協(xié)同，使成本收入比降低，資產(chǎn)回報率提高。集團金融業(yè)的發(fā)展應(yīng)該充分發(fā)揮在機構(gòu)、資金互動和業(yè)務(wù)聯(lián)合上的協(xié)同效應(yīng)。

堅持有效的金融創(chuàng)新。必須從集團長遠發(fā)展的戰(zhàn)略高度，樹立創(chuàng)新思維，建立健全科學高效的創(chuàng)新機制，通過金融工程技術(shù)和信息技術(shù)的有機結(jié)合，以體制創(chuàng)新和激勵機制創(chuàng)新為保障，實現(xiàn)產(chǎn)品、制度、技術(shù)和營銷的持續(xù)創(chuàng)新，開辟價值穩(wěn)定增長的“藍海”利潤區(qū)，全面培育和提升集團金融業(yè)的綜合競爭力。

強化風險控制能力。必須借鑒國際先進金融控股集團的風險管理經(jīng)驗和技術(shù)，優(yōu)化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，不斷提高風險管理水平。努力創(chuàng)造條件，從理念、技術(shù)和體制三個維度強化風險管理，實現(xiàn)對風險的全員、全過程和全方位管理與控制。

采取進取的市場策略。在金融監(jiān)管日趨嚴格、客戶需求日趨多元化、個性化、綜合化，競爭更加激烈的市場環(huán)境下，集團金融業(yè)要實現(xiàn)發(fā)展愿景，必須主動研究客戶、同業(yè)、經(jīng)濟金融和監(jiān)管變化趨勢，在綜合考慮國情和集團自身條件下，按照發(fā)展戰(zhàn)略要求，調(diào)整經(jīng)營管理組織架構(gòu)，優(yōu)化信息技術(shù)、人力資源、業(yè)務(wù)渠道，以及財務(wù)與資本的配置，實現(xiàn)經(jīng)濟效益與市場影響力的穩(wěn)步提升。

實現(xiàn)所選擇金融領(lǐng)域的均衡發(fā)展和協(xié)調(diào)發(fā)展。確保集團所選擇進入的各金融子公司的均衡發(fā)展和協(xié)調(diào)發(fā)展是實現(xiàn)集團金融綜合經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的前提條件。集團金融業(yè)的發(fā)展必須借助經(jīng)濟資本管理等現(xiàn)代金融企業(yè)資源配置手段，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)組合，積極探索戰(zhàn)略聯(lián)盟合作與資本的長效補充機制，以充足的資源保障謀求各金融領(lǐng)域業(yè)務(wù)的均衡發(fā)展和協(xié)調(diào)發(fā)展。

建立具有競爭力的激勵約束機制。完善的激勵機制是集團金融業(yè)競爭力的重要組成部分。舉凡國際先進銀行無不把建設(shè)能夠持續(xù)有效引才、聚才、育才、用才的激勵約束機制作為重要任務(wù)。要實現(xiàn)集團金融業(yè)的發(fā)展愿景，必須借鑒國際先進經(jīng)驗，綜合考慮國情和發(fā)展戰(zhàn)略的需要，建立以市場化和業(yè)績評價為核心的激勵約束機制，營造激發(fā)動力、開發(fā)潛能的良性機制。

建立科學高效的資源配置機制。資源配置合理與否直接決定著集團金融資源的使用效率和產(chǎn)出水平，金融控股集團在創(chuàng)立之初就必須從信息技術(shù)、人力資源、業(yè)務(wù)渠道、財務(wù)與資本等方面入手，提高資源配置效率，實現(xiàn)經(jīng)營效益和股東回報的持續(xù)、健康、穩(wěn)定增長，為最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供有力的支撐。

建立有一流的服務(wù)和良好的品牌形象。集團必須努力創(chuàng)新服務(wù)品種，努力為客戶提供差異化、個性化、綜合化的服務(wù);培養(yǎng)優(yōu)秀的服務(wù)團隊和客戶經(jīng)理，提高服務(wù)水平;建立健全高效的服務(wù)渠道和服務(wù)流程，提高服務(wù)效率;強化品牌管理，樹立良好的社會形象。

打造O2O協(xié)調(diào)發(fā)展的新型金融控股業(yè)務(wù)模式。近年來，互聯(lián)網(wǎng)金融作為一種創(chuàng)新金融模式，正在促使中國金融業(yè)進入移動互聯(lián)網(wǎng)金融新時代。金融控股集團必須將互聯(lián)網(wǎng)金融與金融綜合經(jīng)營的優(yōu)勢有機結(jié)合，打造線上線下有機結(jié)合的新型金融控股集團，才能在新經(jīng)濟和新金融浪潮中占據(jù)應(yīng)有的競爭地位。

金融控股集團的目標體系

正確地處理戰(zhàn)略目標和財務(wù)目標之間的關(guān)系。一般而言，集團領(lǐng)導者認為對成功具有重要作用的每一個關(guān)鍵領(lǐng)域都要建立目標體系，其中財務(wù)性目標和戰(zhàn)略性目標是兩個主要的目標范疇。滿意的財務(wù)業(yè)績目標是保持和提高債權(quán)人、股東等利益相關(guān)者對集團信心的重要基礎(chǔ)，集團財務(wù)地位的惡化將會對利益相關(guān)者發(fā)出一種警報，損害集團獲得財務(wù)支持的能力，甚至使企業(yè)陷入危機，評級下降。具有代表性的財務(wù)目標一般包括：營業(yè)收入增長、利潤增長、股東分紅、ROA和ROE比例、經(jīng)濟增加值、領(lǐng)先的信用評級、安全的現(xiàn)金流、市值的穩(wěn)定增長、被公眾認為“藍帶”企業(yè)、企業(yè)收入來源拓寬、抗風險能力提升等等。金融控股集團的戰(zhàn)略目標體系主要以競爭對手為焦點，進行“標桿式”設(shè)置，最終目的一般是打敗金融業(yè)中經(jīng)營最好的競爭對手。這些指標一般包括：集團在金融業(yè)的市場份額、比競爭對手更好的資產(chǎn)質(zhì)量和服務(wù)水平、較低的成本收入比、依托金融控股綜合經(jīng)營平臺建立的強大與有吸引力的產(chǎn)品線、比競爭對手更好的品牌形象、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)更為廣泛、金融創(chuàng)新的領(lǐng)先者、比競爭對手更高的客戶滿意度等等。

金融控股集團目標的層次。除了集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略之外，商業(yè)銀行子公司、證券子公司、保險業(yè)子公司、信托子公司，以及財富管理和資產(chǎn)管理等子公司都要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，形成以客戶為中心的戰(zhàn)略目標網(wǎng)絡(luò)。在集團目標規(guī)劃過程中，要建立整個集團的業(yè)績目標體系，然后在各業(yè)務(wù)主線、各金融子公司、職能部門和戰(zhàn)略經(jīng)營單位建立相應(yīng)的財務(wù)和戰(zhàn)略業(yè)績目標，并將這些業(yè)績目標與集團的目標進行對接。這種自上而下的目標制定方式，既有助于有效地協(xié)調(diào)各個組成部分的目標與戰(zhàn)略關(guān)系，也有利于使整個集團沿著既定的戰(zhàn)略路徑，聚合優(yōu)勢資源，提高核心競爭能力。

金融控股集團的戰(zhàn)略管理

金融控股集團戰(zhàn)略管理是復雜的系統(tǒng)工程，需要科學的籌劃。

金融控股集團戰(zhàn)略分解

金融控股集團的整體戰(zhàn)略。金融控股集團戰(zhàn)略主要解決金融控股集團如何在各個不同的金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域中確立集團的業(yè)務(wù)地位，以及采取什么樣的行動和策略改善集團多元化經(jīng)營所進入的業(yè)務(wù)群的經(jīng)營業(yè)績。

集團戰(zhàn)略選擇是成功的第一步。對于一家金融控股集團，戰(zhàn)略的主要問題是集團應(yīng)當進入多少個不同種類的金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域，什么樣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是通過從零開始的形式，還是收購兼并的形式進入某種金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域？如果是通過收購兼并的形式進入，那么是收購在該金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)具有穩(wěn)定的市場地位的金融機構(gòu)，還是收購兼并前途光明的金融機構(gòu)，或者以較低的價格收購一家陷入困境的金融機構(gòu)？如果集團已經(jīng)在市場確立了一定的地位，集團戰(zhàn)略制定的核心工作就成為尋找各種有效的途徑，加強集團的長期競爭地位和整體業(yè)務(wù)組合的盈利能力，作為母公司的金融控股公司可以通過以下幾種方式有效協(xié)調(diào)和幫助金融子公司的發(fā)展。

（1）通過注資、發(fā)債、增持股份等方式為金融子公司，尤其是商業(yè)銀行子公司補充資本金。

（2）通過有效協(xié)調(diào)集團內(nèi)部子公司之間的資源配置關(guān)系，提高子公司的業(yè)務(wù)拓展能力和經(jīng)營效率。

（3）為金融子公司進行業(yè)務(wù)培訓，提供子公司所沒有的經(jīng)營技巧和管理訣竅。

（4）利用金融控股公司領(lǐng)導層在國內(nèi)外政府、大型企業(yè)和其他各種社會關(guān)系，為金融子公司開展業(yè)務(wù)，提供支持。

（5）根據(jù)金融子公司的發(fā)展需要，購并一些能夠與現(xiàn)有子公司形成有效合力的業(yè)務(wù)或金融機構(gòu)。

集團戰(zhàn)略應(yīng)明確舍得原則。在制定總體戰(zhàn)略的過程中，金融控股集團的領(lǐng)導層應(yīng)在最有發(fā)展前途的金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域制定高速增長的戰(zhàn)略，以保持和提高集團核心業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，比如投資銀行、私人銀行、財富管理、資產(chǎn)管理、信用卡等中間業(yè)務(wù);對于一些有發(fā)展?jié)摿Φ牡蜆I(yè)績業(yè)務(wù)實行轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，例如，傳統(tǒng)的銀行信貸業(yè)務(wù);對于集團已經(jīng)不再具有吸引力和不符合集團長期發(fā)展愿景的業(yè)務(wù)要通過分拆、拍賣、資產(chǎn)證券化等形式予以剝離。

要建立相關(guān)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同。金融控股集團內(nèi)部不同種類金融業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)和互動往往會給整個集團帶來很好的機會，例如不同種類金融業(yè)務(wù)之間可以通過轉(zhuǎn)移技能，共享專門技能或設(shè)施，充分發(fā)揮金融控股集團強大的金融品牌優(yōu)勢，降低經(jīng)營成本，加強拳頭金融產(chǎn)品的競爭力。

集團戰(zhàn)略是最高領(lǐng)導層制定的。一般而言，集團的首席執(zhí)行官（或總裁）主要負責制定集團公司戰(zhàn)略，負責對各金融子公司和業(yè)務(wù)線的經(jīng)營管理者提出的各種行動方案進行決策。集團董事會負責對重要戰(zhàn)略決策進行評價和審查，并作出批準或否決戰(zhàn)略的重大決策。為了有效地評估集團戰(zhàn)略，除了要對戰(zhàn)略計劃草案進行深入的研究之外，董事們還應(yīng)當掌握大量的其他資料，尤其要獲得有關(guān)集團產(chǎn)品和服務(wù)組合、消費者意見、市場狀況以及關(guān)鍵戰(zhàn)略和機構(gòu)設(shè)置等全面信息。

金融控股集團子公司戰(zhàn)略。子公司戰(zhàn)略主要是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，它所涉及的問題是集團的管理部門應(yīng)當采取什么樣的行動和策略在某一項具體的業(yè)務(wù)線中建立成功的業(yè)績，其核心就是要建立集團強大的長期競爭優(yōu)勢。集團的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當根據(jù)集團業(yè)務(wù)線在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢和劣勢、機遇和挑戰(zhàn)，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略對策;通過制定合理的市場經(jīng)營策略和行動方案，獲得持久的競爭優(yōu)勢;建立具有競爭性的公司能力;協(xié)調(diào)和統(tǒng)一集團職能部門與子公司的戰(zhàn)略行動;高度重視集團業(yè)務(wù)主線發(fā)展所面臨的特殊問題，制定積極有效的對策。

子公司戰(zhàn)略焦點在于執(zhí)行力。金融控股集團的業(yè)務(wù)線戰(zhàn)略主要是采取有效行動，開發(fā)和建立能夠確保集團在相應(yīng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的各種競爭能力和資源優(yōu)勢。從內(nèi)部角度來看，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略還必須將本業(yè)務(wù)線板塊內(nèi)各個職能范圍內(nèi)所采取的所有行動有機地協(xié)調(diào)起來（研究與開發(fā)、財務(wù)會計核算、人力資源、市場營銷和客戶關(guān)系管理等），必須解決好集團競爭地位和內(nèi)部環(huán)境所特有的與戰(zhàn)略相關(guān)的問題。

以事業(yè)部為單位的子公司戰(zhàn)略是長遠發(fā)展方向。在金融控股集團成立初期，由于整個集團的業(yè)務(wù)線還沒有進行有效整合，因此業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定主要由經(jīng)營性子公司負責，在業(yè)務(wù)線進行充分有效地整合之后，戰(zhàn)略制定的責任就轉(zhuǎn)移到負責該業(yè)務(wù)線的經(jīng)營管理者身上。除此之外，業(yè)務(wù)主線的經(jīng)營管理者還要確保有關(guān)支持性職能部門的戰(zhàn)略，相互之間能夠協(xié)調(diào)一致;應(yīng)當使集團領(lǐng)導能夠把握主線業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略動態(tài)。業(yè)務(wù)主線的經(jīng)營管理者要確保業(yè)務(wù)主線的目標體系和經(jīng)營戰(zhàn)略遵循集團的戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略目標體系。

金融控股集團的職能戰(zhàn)略定位。職能戰(zhàn)略是集團的高級管理者為特定的職能活動、業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重要部門所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，集團市場營銷戰(zhàn)略、交叉產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)戰(zhàn)略、客戶管理戰(zhàn)略、信息技術(shù)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的首要作用就是支持集團整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和競爭策略，例如，財務(wù)戰(zhàn)略主要內(nèi)容包括為支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和完成財務(wù)部門的目標及使命，應(yīng)當如何管理集團的財務(wù)活動等。

金融控股集團戰(zhàn)略發(fā)展路徑

金融控股集團發(fā)展應(yīng)循著“五條路徑”，即綜合經(jīng)營、差異化經(jīng)營、國際化經(jīng)營、收購兼并、網(wǎng)絡(luò)平臺化相結(jié)合的發(fā)展路徑。

綜合經(jīng)營。要充分利用金融控股集團所具有的集證券、基金、信托、保險等子公司金融業(yè)務(wù)于一體的綜合金融平臺開展綜合化經(jīng)營。在集團已制定了綜合經(jīng)營的目標、基本原則、主要內(nèi)容和具體措施后，各金融子公司可充分利用控股平臺綜合經(jīng)營優(yōu)勢，通過以下措施推進綜合化經(jīng)營：通過聯(lián)席會等方式在總、分、支三個層面，加強與集團內(nèi)其他金融子公司相應(yīng)層面的深度合作。在符合監(jiān)管要求的前提下，集團內(nèi)兄弟金融子公司應(yīng)在客戶、渠道、品牌、技術(shù)等資源上實現(xiàn)共享，打造“金融超市”，交叉銷售金融產(chǎn)品，向客戶提供“一站式”金融服務(wù)，滿足客戶多元化、個性化的金融需求。要發(fā)揮金融多業(yè)態(tài)的協(xié)同效應(yīng)，提高各金融子公司的客戶服務(wù)水平和市場響應(yīng)能力，提升競爭優(yōu)勢。各金融子公司自身也要強化綜合經(jīng)營能力，比如商業(yè)銀行子公司可通過收購、設(shè)立、參股和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式發(fā)展基金、保險、信托、金融租賃、網(wǎng)絡(luò)直銷銀行、信用卡、資產(chǎn)和財富管理等其他金融業(yè)態(tài)。

差異化經(jīng)營。在與同業(yè)的競爭中，金融控股集團要堅持通過客戶、產(chǎn)品、營銷、資本、隊伍的優(yōu)化組合，打造差異化優(yōu)勢。管理的差異化。要根據(jù)不同子公司和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在財務(wù)資源和人力資源配置等方面進行差異化管理。經(jīng)營的差異化。要針對不同客戶，通過產(chǎn)品、價格、服務(wù)等方面實行差異化營銷，打造集團優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌?？己斯芾碚叩牟町惢?。在保持集團政策一盤棋的前提下，對子公司預留政策彈性空間。資源配置的差異化。應(yīng)根據(jù)各子公司在集團整體發(fā)展中的戰(zhàn)略定位，實行差別化的財務(wù)資源、人力資源、網(wǎng)點資源投入政策，以提升集團的區(qū)域比較優(yōu)勢和投入產(chǎn)出水平。業(yè)務(wù)發(fā)展策略差異化。鼓勵子公司制定與自身發(fā)展水平和風險管理能力、市場反應(yīng)能力相匹配的客戶策略、業(yè)務(wù)策略、產(chǎn)品策略和營銷策略等。

國際化經(jīng)營。區(qū)域定位上，應(yīng)以香港作為國際化經(jīng)營的重要突破口和國際化前進平臺，向東南亞等新興市場推進?？蛻舳ㄎ簧?，重點發(fā)展國際大型跨國公司、當?shù)氐膬?yōu)質(zhì)上市公司、當?shù)刂卮蠡A(chǔ)設(shè)施和能源項目的公用事業(yè)公司以及大型金融機構(gòu);規(guī)模大、信譽好、經(jīng)營效益顯著的中資跨國公司;有市場競爭力的境外優(yōu)質(zhì)中小企業(yè);信用等級高的境外中小金融機構(gòu);境外華人與當?shù)厥袌龈辉８叨丝蛻?海外股東等。產(chǎn)品和服務(wù)定位上，重點發(fā)展跨境結(jié)算及貿(mào)易融資類產(chǎn)品、財富管理服務(wù)和私人銀行業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理和投資銀行業(yè)務(wù)、網(wǎng)上銀行服務(wù)等。管理體制上，應(yīng)按照以客戶為中心，以市場為導向的原則，首先加快本土組織架構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，然后通過對在海外網(wǎng)點的整合，擴大海外平臺利潤、優(yōu)化資產(chǎn)配置。風險管理上，加強全面風險管理觀念，建立獨立、集中、垂直、專業(yè)的風險管理體制，以及權(quán)責明確、路線清晰的風險管理流程，強化風險量化技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用，提升集團在復雜環(huán)境下主動、科學地管理風險的能力。人才隊伍上，要加快建立與國際接軌的人才培養(yǎng)和薪酬激勵制度，比如選拔一批優(yōu)秀干部員工到國際金融中心、跨國銀行、國際知名大學培訓學習。在合適的時機引進一批既精通銀行、證券、保險、信托等金融業(yè)務(wù)又擁有法律、管理等多領(lǐng)域知識的國際化經(jīng)營復合型人才。金融品牌和服務(wù)上，境內(nèi)外金融子公司要以聯(lián)合成立專項業(yè)務(wù)公司或業(yè)務(wù)模塊等方式，建立共同緊密地合作伙伴關(guān)系，在中國和國際市場中擴大競爭優(yōu)勢，打造集團國際化品牌。

兼并收購策略。金融控股集團要在有效控制風險的前提下，應(yīng)把握時機，通過并購一些質(zhì)量較好、發(fā)展?jié)摿^大的基金公司、租賃公司、信托公司等金融機構(gòu)，充實綜合化經(jīng)營平臺。

網(wǎng)絡(luò)平臺化策略。平臺既包括以軟硬件技術(shù)為基礎(chǔ)的狹義平臺，又包括以技術(shù)為基礎(chǔ)、以業(yè)務(wù)綜合體和業(yè)務(wù)協(xié)同環(huán)境為拓展的廣義平臺。平臺戰(zhàn)略是金融控股集團再次實現(xiàn)信息化轉(zhuǎn)型的中心環(huán)節(jié)。集團通過構(gòu)建平臺，既要建立新的業(yè)務(wù)模式，又要利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢深化對原有業(yè)務(wù)體系的改造，使集團逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€具有互聯(lián)網(wǎng)基因的金融信息化服務(wù)平臺。

（作者系中信銀行董事會辦公室副主任）