編者按：2015年，中國實體經(jīng)濟繼續(xù)在陰霾中艱難前行，傳統(tǒng)行業(yè)、產(chǎn)能過剩行業(yè)依然不見起色，中小企業(yè)融資難的問題依然沒有解決。在此背景下，中國銀行業(yè)也進入了前所未有的冬天，利潤水平大幅下降，而不良貸款則快速提升。這就要求銀行家們另辟蹊徑，找到過冬的辦法，慶幸的是一些銀行通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略布局找到了應(yīng)對之策，如工商銀行的“e-ICBC”品牌、農(nóng)行的走出去戰(zhàn)略、民生銀行的鳳凰涅槃?計劃、興業(yè)銀行的綜合金融戰(zhàn)略規(guī)劃等，讓我們在不怎么景氣的中國金融界看到了一絲曙光。本期《銀行家》以此為出發(fā)點，精心甄選出年度十大金融人物，以此透視中國銀行業(yè)2015年的一系列變革與得失。

姜建清：應(yīng)時而變?融合創(chuàng)新

今天的世界變化之快已經(jīng)遠(yuǎn)超人們的想象，可能唯一不變的只有變化本身。成功應(yīng)對變革的方法，就是要主動變革。正是清楚地認(rèn)識到這一點，作為規(guī)模和盈利全球最大銀行的掌門人，中國工商銀行董事長姜建清率領(lǐng)工商銀行加快金融與互聯(lián)網(wǎng)的融合創(chuàng)新，不斷完善“e-ICBC”品牌內(nèi)涵，成功走出了一條互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新發(fā)展的道路，不僅開啟了自身互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的新篇章，也為“互聯(lián)網(wǎng)+”和雙創(chuàng)時代帶來了新的金融推動力量。

作為近20年來全球最具影響力的創(chuàng)新成果之一，互聯(lián)網(wǎng)自誕生以來就以驚人的速度影響并改變著世界。銀行業(yè)向來是信息化建設(shè)最早的實踐者、創(chuàng)新者，工商銀行從成立之日起就確立了“科技興行”戰(zhàn)略，并在30多年的改革發(fā)展實踐中，持續(xù)推進科技創(chuàng)新與金融服務(wù)、運營管理的融合。

隨著國家“互聯(lián)網(wǎng)+”行動以及促進互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展等相關(guān)政策的深入實施，互聯(lián)網(wǎng)金融正在迎來新一輪的強勁成長，姜建清帶領(lǐng)工商銀行也在孜孜探索著自身的互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展之路，“e-ICBC”互聯(lián)網(wǎng)金融品牌總體布局漸成規(guī)模：2015年3月，工商銀行在國內(nèi)商業(yè)銀行中第一次完整發(fā)布了“e-ICBC”互聯(lián)網(wǎng)金融品牌，“三大平臺+三大產(chǎn)品線”的總規(guī)劃亮相。三大平臺為：“融e購”電商平臺、“融e聯(lián)”即時通訊平臺和“融e行”直銷銀行平臺;三大產(chǎn)品線為支付、融資和投資理財。

經(jīng)過半年多的創(chuàng)新實踐，姜建清帶領(lǐng)下的工商銀行對互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展有了新的審視和突破，形成了更清晰、更完善的互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展戰(zhàn)略。9月29日，姜建清在工商銀行互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略暨網(wǎng)絡(luò)融資中心成立發(fā)布會上宣布工行互聯(lián)網(wǎng)金融升級發(fā)展的戰(zhàn)略是：以金融為本，創(chuàng)新為魂，互聯(lián)為器，構(gòu)筑以“三平臺、一中心”為主體，覆蓋和貫通金融服務(wù)、電子商務(wù)、社交生活的互聯(lián)網(wǎng)金融整體架構(gòu)，以大銀行的新業(yè)態(tài)、新生態(tài)，為促進實體經(jīng)濟提質(zhì)增效增添新動力，為推動自身經(jīng)營轉(zhuǎn)型提供新引擎。

在姜建清的規(guī)劃中，“三平臺、一中心”互聯(lián)網(wǎng)金融主體架構(gòu)的搭建為“e-ICBC”品牌賦予了新的內(nèi)涵?！癳”（Electronic）代表的是信息化、互聯(lián)網(wǎng)化;I（Information，信息）對應(yīng)融e聯(lián)平臺，核心是把握客戶的信息流;C（Commerce，商貿(mào)）對應(yīng)融e購平臺，核心是把握客戶的商品流;B（Banking，銀行業(yè)務(wù)）對應(yīng)融e行平臺，核心是把握客戶的資金流;C（Credit，信貸）對應(yīng)網(wǎng)絡(luò)融資中心。這種內(nèi)涵的對應(yīng)既是歷史的巧合，更是發(fā)展的必然。

可以說，工商銀行領(lǐng)先同業(yè)，率先找到了應(yīng)對競爭的關(guān)鍵和服務(wù)客戶的新模式。如B2C電商平臺“融e購”，注冊用戶已達2400萬人，2015年前9個月交易額已經(jīng)突破5000億元，預(yù)計年內(nèi)融e購交易額將穩(wěn)超6000億元，2016年計劃突破1萬億元。與此同時，工商銀行依托三大平臺的建設(shè)和互聯(lián)網(wǎng)金融營銷服務(wù)的新機制，實現(xiàn)了融資、支付、投資理財三大產(chǎn)品線快速發(fā)展，其中具有小額、便捷特色的“工銀e支付”產(chǎn)品，客戶數(shù)近6700萬戶，2015年前9個月的交易額超過1200億元，其每秒上千萬筆的并發(fā)交易處理能力在業(yè)界首屈一指;在投資理財領(lǐng)域，“工銀e投資”是目前國內(nèi)銀行業(yè)中唯一面向個人投資者的投資交易平臺，今年以來的交易量近2500億元。

姜建清曾全面闡述工商銀行的互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展觀：第一，互聯(lián)網(wǎng)金融不管融合了多少互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的特征，其本質(zhì)還是金融;第二，互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展必須堅持服務(wù)實體經(jīng)濟的本源;第三，互聯(lián)網(wǎng)金融的競爭力在于大數(shù)據(jù)運用;第四，互聯(lián)網(wǎng)金融的生命力在于客戶體驗的不斷改善;第五，互聯(lián)網(wǎng)金融需要打造線上與線下互聯(lián)融通、互為支撐的服務(wù)模式。姜建清說：“從世界金融業(yè)的發(fā)展看，決定一家金融企業(yè)能否真正屹立不倒且基業(yè)長青的，從來不是技術(shù)本身，而是能否在恪守金融基本規(guī)則的前提下，依托技術(shù)來變革思維、改進管理、創(chuàng)新模式，將金融業(yè)務(wù)做得更深更透，進而創(chuàng)造出新的核心競爭力?！?/p>

在未來的發(fā)展中，工商銀行不會遠(yuǎn)離自己熟悉的領(lǐng)域，而會執(zhí)著地把前沿的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與自身具備的金融專長緊密結(jié)合起來，以“開放、平等、協(xié)作、分享”的互聯(lián)網(wǎng)精神，專注地做好本業(yè)，在不忘初心中創(chuàng)新發(fā)展、在不忘本來中開辟未來。

劉士余：腹有詩書氣自華

如果一個人學(xué)識豐富，見識廣博，由內(nèi)到外就會散發(fā)出一種氣質(zhì)。中國農(nóng)業(yè)銀行董事長劉士余就是這種渾身充滿魅力的人。

若干年后的農(nóng)業(yè)銀行會是一種什么樣子？農(nóng)業(yè)銀行將走向何方？這是大家都非常關(guān)心的一個問題，也是劉士余需認(rèn)真考慮的一個問題。劉士余到農(nóng)行工作后，農(nóng)行的愿景調(diào)整為“國際一流大型商業(yè)銀行”，并在整個文化體系中增加了“廉潔理念”?！皣H”反映了他的全球視野，“一流”反映了他對業(yè)務(wù)管理能力以及綜合競爭力的美好期盼，“大型”反映了他時刻不忘政治責(zé)任、大行擔(dān)當(dāng)，“廉潔”反映了他干干凈凈做事，清清白白做人的坦蕩風(fēng)格。換句話說，他想把中國農(nóng)業(yè)銀行打造成一家有思想、賦內(nèi)涵、敢擔(dān)當(dāng)、守規(guī)矩的銀行。

做有思想的銀行。如果說，在意識形態(tài)和業(yè)務(wù)經(jīng)營上進行選擇或者排序，很顯然，劉士余把意識形態(tài)放在首位。作為世界上最大銀行的黨委書記，他把黨建工作和企業(yè)精神放在主體位置，認(rèn)為其是推動事業(yè)發(fā)展的方向性問題和根本動力。農(nóng)行雖然經(jīng)歷了“三分三合”，但每次分與合都保持了穩(wěn)定，服務(wù)“三農(nóng)”的步伐也從沒間斷過，體現(xiàn)了一種“老黃牛”精神和“愚公移山”精神，他號召全行要繼續(xù)將這種精神發(fā)揚光大。來農(nóng)行后，他高度推崇發(fā)放貸款兩億多卻沒有一筆不良的“饒才富精神”（饒才富是農(nóng)行唯一一個受到國家主席和國務(wù)院總理接見過的員工），他號召全行學(xué)習(xí)“饒才富精神”，比學(xué)趕超爭做“饒才富”式好干部。

做賦內(nèi)涵的銀行。劉士余深諳農(nóng)行的短板所在。除了按照中央的要求開展“群眾路線教育實踐活動”、“三嚴(yán)三實”之外，他在農(nóng)行開展的第一個活動就是“比學(xué)趕超”，其目的就是要讓農(nóng)行充滿競爭力、充滿活力，不“虛胖”。根據(jù)農(nóng)行實際和市場定位，他確立了以農(nóng)村金融為基石，城市業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，國際金融為補充的“三輪齊驅(qū)”發(fā)展思路。在服務(wù)“三農(nóng)”上，他強調(diào)要將服務(wù)“三農(nóng)”作為政治上的安身立命之本、經(jīng)濟上的發(fā)展壯大之基，只能加強，不能放松。對于既要服務(wù)“三農(nóng)”，又要拼搶城市市場，如何處理兩者關(guān)系？他引用了毛主席說過的一句話，“農(nóng)業(yè)是基礎(chǔ)，工業(yè)占主導(dǎo)，多快好省建設(shè)社會主義”，強調(diào)在“四個全面”戰(zhàn)略布局下服務(wù)“四化同步”和“五位一體”。在國際金融上，他認(rèn)為，絕非是在國外設(shè)立幾個機構(gòu)那么簡單，必須支持人民幣走出去，企業(yè)走出去，合作走出去，落實習(xí)近平總書記“互聯(lián)互通、合作共贏”的戰(zhàn)略思想。作為前主管互聯(lián)網(wǎng)金融的央行高官，他深知創(chuàng)新對農(nóng)行的意義、對打造現(xiàn)代農(nóng)村金融體系的意義。我們相信，工行的首席信息官林曉軒來到農(nóng)行擔(dān)任主管科技運營的副行長、大量招收科技人才也只是他棋局中的重要一環(huán)。

做敢擔(dān)當(dāng)?shù)你y行。農(nóng)業(yè)銀行作為國有控股的大型商業(yè)銀行，必須強化國有資本意識，強化為黨服務(wù)意識，必須貫徹中央意志，自覺服從服務(wù)國家大局和宏觀調(diào)控。在習(xí)近平主席訪英期間，農(nóng)行在倫敦首發(fā)等值10億美元的綠色金融債，這是中資機構(gòu)首單發(fā)行綠色債券，也是亞洲發(fā)行體發(fā)行的首單人民幣綠色債券，這是支持綠色發(fā)展、聯(lián)合應(yīng)對氣候變化的擔(dān)當(dāng)之舉。在支持“一帶一路”、“京津冀一體化”、“長江經(jīng)濟帶”、水利設(shè)施、西藏新疆發(fā)展、扶貧攻堅等重大國計民生項目上，農(nóng)行出臺了一系列的制度安排。在尼泊爾西藏地震中，農(nóng)行緊急向災(zāi)區(qū)提供1000萬元救災(zāi)資金，捐款金額高于以前任何年度，并為災(zāi)后重建專項配置信貸資源，第一時間恢復(fù)金融服務(wù)，得到當(dāng)?shù)卣母叨日J(rèn)可。

做守規(guī)矩的銀行。劉士余有句擲地有聲地話：“把政治靈魂在全行樹起來，把廉潔自律的要求在全行立起來，把紀(jì)律和規(guī)矩在全行挺起來，把兩個責(zé)任扛起來?！边@絕不是空話、大話、套話，現(xiàn)在農(nóng)行從干部到員工都感受到了這句話的份量。劉士余來到農(nóng)行的一年里，對違規(guī)違紀(jì)違法的處罰力度和處罰人次持續(xù)加碼，失之于散、失之于軟、失之于緩的情況明顯改觀，一股清風(fēng)撲面而來。他告訴大家，只要愛行敬業(yè)，不違規(guī)違法，農(nóng)行就永遠(yuǎn)和大家在一起。

寥寥幾筆僅為表面感觀，遠(yuǎn)不能反映劉士余的內(nèi)心世界和博大情懷。但有一點可以相信，睿智、個性、開放、穩(wěn)健、自律的劉士余正帶領(lǐng)一艘世界級航母馳騁遠(yuǎn)方，一幅美麗的畫卷正在眼前展開。

解學(xué)智：勇接重?fù)?dān)，穩(wěn)健前行

2015年初春，解學(xué)智由國稅總局副局長、黨組副書記走馬赴任農(nóng)發(fā)行董事長。這位擁有經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位和教授頭銜的學(xué)者型官員在財稅系統(tǒng)工作近20載，擁有豐富的財政和稅務(wù)行政履歷。幾乎是在同期，另一位擁有中國銀行豐富從業(yè)經(jīng)歷的行長同時就位。至此，董事長、行長并存的現(xiàn)代銀行治理架構(gòu)到位，標(biāo)志著一直為農(nóng)發(fā)行人所期盼的改革實施總體方案的實際啟動。農(nóng)發(fā)行從未經(jīng)歷過的現(xiàn)代治理架構(gòu)初步成型，改革走了第一步，但實質(zhì)性的改革措施會順利推動么？解學(xué)智利用半年多的時間給出了清晰的答案：農(nóng)發(fā)行已快步走在改革的道路上。

也許是學(xué)者固有的一種習(xí)慣，觀察似乎成為解學(xué)智才上任后的主要行動。在經(jīng)過一個多月的沉默后，全行系統(tǒng)緊鑼密鼓的改革具體措施大討論在他的推動下開始了。這些討論更增進了他對農(nóng)發(fā)行的理解，為他對農(nóng)發(fā)行改革路線圖的推動打下了堅實基礎(chǔ)。年中分行行長會議上他對主動服務(wù)國家戰(zhàn)略、以拓展業(yè)務(wù)發(fā)展空間促改革和加強依法合規(guī)經(jīng)營三方面工作的總結(jié)論述清楚地表明了他對農(nóng)發(fā)行現(xiàn)狀的掌握和成竹于心的的應(yīng)對舉措：必須立足已有基礎(chǔ)，在推動改革的道路上不斷解決農(nóng)發(fā)行為外界所詬病的老問題。

國家對農(nóng)發(fā)行在糧棉油收儲、水利建設(shè)等方向的定位已非常清楚，主動服務(wù)國家戰(zhàn)略就意味著農(nóng)發(fā)行應(yīng)在老業(yè)務(wù)上保持著十分的進取心，既要保量更要改進質(zhì)。密切跟蹤研究國家糧棉油政策調(diào)整，提前作出預(yù)判和部署如果還只是常規(guī)，那么延長貸款期限、采用過橋貸款、推進資產(chǎn)證券化等多種金融手段對于農(nóng)發(fā)行來說就是一種大膽突破，為的是充分發(fā)揮中長期信貸資源潛力、確保國家穩(wěn)增長措施落到實處。

而能在農(nóng)發(fā)行身上打下深深解學(xué)智烙印的舉措既是他的擅長也是他的重?fù)?dān)：必須在改革過程中尋求外部對農(nóng)發(fā)行改革的支持以及尋找農(nóng)發(fā)行更廣闊的發(fā)展空間，為農(nóng)發(fā)行百年老店的成型再打牢一層基礎(chǔ)。在半年多的時間里，豐富的行政人脈已助他拜會了10多個中央部委，并同多個省區(qū)市黨政主要領(lǐng)導(dǎo)進行了互訪。這些行動自然地結(jié)出了豐碩成果，例如向中國人民銀行申請了抵押補充貸款（PSL）用于支持重大水利建設(shè)和棚戶區(qū)改造;和國家發(fā)改委合作成立了中國農(nóng)發(fā)重點建設(shè)基金用于支持地方重點項目的資本金投入;和中央扶貧辦簽訂協(xié)議用于信貸支持各項扶貧項目等。

優(yōu)勢的發(fā)揮未能讓他忽視農(nóng)發(fā)行固有的老問題。通過風(fēng)險排查摸清農(nóng)發(fā)行家底，通過完善考評制度提升各條線業(yè)績，通過依法治行和加強內(nèi)控體系建設(shè)進行事前防控和事后糾偏，這是他所理解的平穩(wěn)推進改革工作的必要條件。在這些方面他還將繼續(xù)前行。

更重要地，農(nóng)發(fā)行改革需要不斷深化，如何利用好新常態(tài)這個戰(zhàn)略機遇期繼續(xù)凸現(xiàn)和擴大農(nóng)發(fā)行的重要作用，如何重新定位農(nóng)發(fā)行現(xiàn)有架構(gòu)讓它更好服務(wù)于農(nóng)發(fā)行的改革，有理由相信，解學(xué)智將會以實際行動鼓舞和堅定農(nóng)發(fā)行人前進的信心。

田國立：以國家情懷、基層情結(jié)推進建設(shè)“最好的銀行”

時光荏苒，2015年已是田國立接掌中國銀行這個百年老店后的第三個年頭。在2014年大刀闊斧的組織架構(gòu)改革后，2015年他延續(xù)其特有的“田氏風(fēng)格”推動著這家國有大行繼續(xù)朝著“擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任，做最好的銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進。而田國立在2015年中所展現(xiàn)出的國家情懷與基層情結(jié)則為這種“田氏風(fēng)格”打上了深深的烙印。

在上任當(dāng)年的全行年中會議上，田國立提出中行要承擔(dān)起社會責(zé)任、做最好的銀行，認(rèn)為中國銀行百年的發(fā)展歷史就是一部不斷創(chuàng)新、自我超越的歷史，也是一部把銀行與國家命運融為一體的歷史，在服務(wù)國家經(jīng)濟、支持民生發(fā)展中創(chuàng)造了輝煌業(yè)績，在民族發(fā)展歷史中留下了重要痕跡。上任以來，田國立力主將中行自身發(fā)展融入國家戰(zhàn)略，宏觀上積極對接“一帶一路”、人民幣國際化戰(zhàn)略，策略上將特定分支機構(gòu)日常經(jīng)營與定點扶貧、援疆等國家戰(zhàn)略部署有機結(jié)合，積極踐行社會責(zé)任。

2015年，中行緊密圍繞國家“一帶一路”戰(zhàn)略，先后開設(shè)捷克布拉格分行、仰光代表處，實現(xiàn)在海外44個國家和地區(qū)為客戶提供全面的金融服務(wù)，覆蓋“一帶一路”沿線18個國家，未來將實現(xiàn)“一帶一路”沿線國家機構(gòu)覆蓋率達到50%以上;針對“一帶一路”戰(zhàn)略所伴隨的巨大金融需求，中行選取了布局在“一帶一路”沿線的阿布扎比、匈牙利、新加坡、臺北、香港等5家海外分支機構(gòu)作為發(fā)行主體發(fā)行40億美元“一帶一路”債券、增強相關(guān)機構(gòu)資金實力，并明確全年將提供“一帶一路”建設(shè)相關(guān)授信支持不低于200億美元，未來三年將達到1000億美元，積極為“一帶一路”戰(zhàn)略實施發(fā)揮金融大動脈的作用。而人民幣國際化則是田國立眼中中行面臨的三大機遇之一。2015年中行在其領(lǐng)導(dǎo)下也繼續(xù)贏得匈牙利、南非、贊比亞人民幣清算行地位，清算行數(shù)量繼續(xù)保持同業(yè)第一。同時，除清算產(chǎn)品以外，田國立積極推動與境外交易所的合作，成功在德國交易所、新加坡交易所、中歐國際交易所等地發(fā)行人民幣計價產(chǎn)品，高度重視通過高層營銷積極爭取離岸人民幣債券發(fā)行以及境外主體“熊貓債”發(fā)行，助推人民幣國際化向更高層次發(fā)展。

田國立的基層情結(jié)則與其自身成長經(jīng)歷密切相關(guān)，他上任后先在多個場合談及自身的基層經(jīng)歷，并笑稱自己在這方面“占了便宜”。繼2014年下決心解決數(shù)萬派遣制員工的身份問題后，他在中行的用人導(dǎo)向、輿論氛圍等方面繼續(xù)將這種基層情結(jié)發(fā)揮的淋漓盡致。2015年4月，中行印發(fā)文件出臺政策，鼓勵和引導(dǎo)總行員工到基層拓寬視野、積累經(jīng)驗、增長才干，以更鮮明的態(tài)度明確選人用人上的基層導(dǎo)向。隨后，田國立又通過親自主持召開“最美一線青年員工”事跡匯報會、邀請基層網(wǎng)點員工到總行介紹情況提出建議、直接督辦自己基層調(diào)研過程中收集到的基層建議等形式，在全行營造重視基層、關(guān)心基層的氛圍。田國立的基層情結(jié)也表現(xiàn)在其公開講話方式上。在2015年年初全行工作會議上，田國立以“擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任，做最好的銀行”為題發(fā)表講話，帶領(lǐng)全行中高層管理人員重溫了中行的發(fā)展理念和價值觀，并首次通過案例分析的形式深入剖析了中行經(jīng)營管理中存在的問題，隨后又推動行內(nèi)成立案例研究機構(gòu)，抽調(diào)各級人員總結(jié)提煉各方面的案例。

聯(lián)想到最近不斷見諸報端的關(guān)于銀行業(yè)人員流失的報道，誠然這一趨勢與目前銀行業(yè)周期下行、金融機構(gòu)主體多元化等趨勢密切相關(guān)，但我們依然要感嘆田國立的前瞻性。試想若在商業(yè)銀行這種單一法人體制下的典型金字塔形的服務(wù)型企業(yè)中，無法凝聚最廣大基層員工的人心、激發(fā)最廣大基層員工的戰(zhàn)斗力，建設(shè)“最好的銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)可能也終將是“空中樓閣”。

當(dāng)然，在宏觀經(jīng)濟下行壓力加大、金融機構(gòu)差異化競爭加劇的背景下，田國立領(lǐng)導(dǎo)下的中國銀行同樣面臨外部競爭壓力加大、內(nèi)部經(jīng)營管理問題不斷顯現(xiàn)的雙重夾擊。事實上，好的戰(zhàn)略要顯現(xiàn)效果也有賴于全員的充分傳導(dǎo)與時間的累積效應(yīng)。對此，田國立似乎也有所心理準(zhǔn)備，他曾在多個場合一再強調(diào)干銀行不是“吹泡泡”，比的是持久的功夫。為此，“做最好的銀行”前路絕非坦途，勇于挑戰(zhàn)、敢于嘗試的田國立必將繼續(xù)大處著眼、小處著手，推進建設(shè)“最好的銀行”，對此我們等待時間的檢驗。

洪崎：滄海橫流中的理性與激情

2015年是中國民生銀行的多事之秋。上年八月剛剛卸任黨委書記、行長，并改任董事長的洪崎，年初臨危受命，同時代屢行長職責(zé)。又一輪寒暑易節(jié)，激流險灘中，民生銀行有驚無險地安然度過。年終歲尾，行長到位，洪崎交接出一半的重?fù)?dān)。淡如清風(fēng)，波瀾不興，一如既往。

迄今二十年的民生生涯，九年常務(wù)副行長，五年半行長，洪崎最為人熟知的是戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色。在其行長任期內(nèi)，民生銀行凈利潤從2008年的79億元提高到2013年的423億元，平均總資產(chǎn)收益率從0.8%左右提高到1.34%，凈資產(chǎn)收益率從15.11%提高到23.23%，均位列上市銀行前茅?？耧j突進的民生銀行，于大開大闔的戰(zhàn)略表象之下，是冷靜理性、精準(zhǔn)高效的強大執(zhí)行力。從具體經(jīng)營的角度，用相對短期的效益保障長期戰(zhàn)略的落實，其中尤見精準(zhǔn)深刻的戰(zhàn)略理解、清晰務(wù)實的執(zhí)行策略和穩(wěn)健嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砉α?，洪崎對此居功至偉?/p>

對民生銀行而言，洪崎代表著穩(wěn)健從容的理性特質(zhì)。正如他自己的比喻，激情是帆，理性是舵。民生銀行揚帆遠(yuǎn)航，一定是激情和理性的選擇與平衡。有好風(fēng)則鼓滿帆，遇險灘則穩(wěn)好舵。如果說，民生銀行過往的成功得益于前者，那么順應(yīng)市場環(huán)境的巨變，現(xiàn)在則是到了把激情切換成理性的時刻。洪崎的角色由執(zhí)行轉(zhuǎn)為決策，由揚帆轉(zhuǎn)為掌舵，順理成章，理固當(dāng)然。

數(shù)十年金融一線的歷練，配以深厚的學(xué)養(yǎng)與思辨功力，洪崎對中國銀行業(yè)的競爭大勢判若觀火。在他的規(guī)劃中，未來的民生銀行應(yīng)至少包括大型、混業(yè)、國際化、專業(yè)化的內(nèi)容，要建立合理有效的制度體系，讓完善的公司治理推動前進，讓團隊的智慧合力引領(lǐng)發(fā)展。他深知，中國銀行業(yè)盛宴時代已過，前路布滿荊棘，民生銀行只有在兩三年的時間窗口內(nèi)切實轉(zhuǎn)變銀行的發(fā)展方式和戰(zhàn)略方向，才能抓住戰(zhàn)略機遇，成功跨越“中等銀行陷阱”。

時不我待，早在“候任”之際的2014年5月，他已開始布局應(yīng)對利率市場化的能力提升規(guī)劃;2015年2月正式啟動“鳳凰計劃”，在國內(nèi)率先開展應(yīng)對利率市場化等內(nèi)外部環(huán)境挑戰(zhàn)、推動業(yè)務(wù)發(fā)展方式和經(jīng)營管理模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，旨在提升以客戶為中心的專業(yè)化、精細(xì)化經(jīng)營管理能力，堅守百年老店的夢想，實現(xiàn)全面的增長方式轉(zhuǎn)型與治理模式變革，用三年左右的時間再造一個完全不同版本的銀行。

民生銀行這艘4萬億的大型戰(zhàn)艦，在新船長的領(lǐng)航下，面對未知的廣袤天空，面對來自百年之外的目標(biāo)召喚，開始校正航向，發(fā)出了跨越時空的積極回響。

但僅憑理性難以概括2015年的洪崎。這一年，洪崎應(yīng)該是最忙碌的董事長。年初，他身為“救火隊長”，不得不直面多年均衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)被打破的現(xiàn)實，不得不應(yīng)對經(jīng)營管理層的重大變故，不得不回應(yīng)種種傳言和市場的重重疑慮。多重重?fù)?dān)在肩，多年伙伴云散，他隱忍以行，接受媒體采訪，出席業(yè)績報告會，奔波于全國，前所未有地“高調(diào)”曝光，條分縷析，耐心講解民生銀行的戰(zhàn)略、現(xiàn)狀與對策，統(tǒng)一董事會思路，給市場定心丸，為員工鼓勁，讓監(jiān)管機構(gòu)放心。非常時期，疾風(fēng)勁草，他激情勃發(fā)，老練沉著，披肝瀝膽，幾乎憑一己之力，帶領(lǐng)民生銀行平穩(wěn)駛過一年的波譎云詭。

金融科班出身，又在央行及高校研究機構(gòu)工作多年的洪崎，對學(xué)術(shù)研究有著濃厚的興趣和遠(yuǎn)超同儕的理論功底。見諸報端，他對宏觀形勢與政策、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級、金融服務(wù)與實體經(jīng)濟等話題都發(fā)表過極為精到的見解。他擔(dān)任理事長的中國新供給經(jīng)濟學(xué)50人論壇，一直致力于新供給經(jīng)濟學(xué)理論創(chuàng)新，其著力加強供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的核心觀點，已經(jīng)成為我國宏觀經(jīng)濟政策的重要選項。

回望2015年，溫雅敦厚的洪崎用理性規(guī)劃銀行的未來，用激情展示對事業(yè)的忠誠，合戰(zhàn)略決策與執(zhí)行于一身，坦然面對各類考驗，以胸懷全局的魄力和寵辱不驚的定力展示著責(zé)任、擔(dān)當(dāng)與情懷，交出了一份令各方滿意的答卷。滄海橫流中的民生銀行是幸運的，還好有他在。彼時彼地，沒有人會做得更好。對民生銀行而言，這一年的歷史將會被特別記憶。

邵平：建章建制，智慧轉(zhuǎn)型

銀行業(yè)是強順周期行業(yè)，持續(xù)幾年的經(jīng)濟下滑，已對銀行主體經(jīng)營造成巨大沖擊，利潤增速陡降、不良資產(chǎn)劇增、增長前景悲觀、職員心冷思變，銀行業(yè)整體迎來發(fā)展嚴(yán)冬。但總有匠心獨運而超乎尋常者：股價上，平安銀行一度成為上輪牛市中最受矚目的金融績優(yōu)股;盈利上，平安銀行三季度凈利潤增速極為亮眼;制度上，平安銀行自整合三年以來建章建制脫骨重生;理念上，平安銀行穩(wěn)步戰(zhàn)略管理智慧轉(zhuǎn)型;人才上，平安銀行系統(tǒng)性培養(yǎng)年輕人才不遜大行。哀鴻遍野下，平安銀行涅槃?思變、勇領(lǐng)潮流，行長邵平厥功至偉。

2012年9月，邵平出任由原平安和深發(fā)展整合而成的新平安銀行行長，至今已逾三年，圍繞打造“中國最佳商業(yè)銀行”的宏圖，僅僅三年，建章建制、創(chuàng)新思變、戰(zhàn)略創(chuàng)新、放眼長遠(yuǎn)，在別人蹉跎乃至“后進”時，如鳳凰涅新生的平安銀行，離“中國最佳商業(yè)銀行”更近。至2012年，中國銀行業(yè)發(fā)展的“黃金十年”（2003～2013）已接近尾聲，暴利的同行們已經(jīng)賺下了豐厚的賬面利潤，而彼時，原深發(fā)展和原平安銀行囿于經(jīng)營績效差、存在問題多，在當(dāng)時中國銀行業(yè)都是不受重視的小銀行，乃至整合后邵平上任即直言存在的諸多問題，類似“在金融產(chǎn)品和商業(yè)模式上的創(chuàng)新能力嚴(yán)重不足、產(chǎn)品和模式過于傳統(tǒng)”“做業(yè)務(wù)的過程中，內(nèi)部阻力比外部還大，更談不上內(nèi)部提供支持”，“全面風(fēng)險管理基礎(chǔ)薄弱，風(fēng)險文化缺失，對市場開發(fā)和一線的支持力度明顯不足”“管理松弛，員工士氣不高，人才流失嚴(yán)重”等直言痛楚的行長自省，相較平安銀行今天的成績和明日的潛力，可見三年內(nèi)平安銀行追趕和趕超成就之大，這最能說明問題，更何況趕超的三年還是在中國銀行業(yè)風(fēng)光漸弱的困難疊加期。

銀行業(yè)過去十年的超常規(guī)發(fā)展賺取的收益，只有經(jīng)過眼下的風(fēng)險調(diào)整，才能反映真實增長和營運能力，當(dāng)前銀行業(yè)急增的不良資產(chǎn)就是風(fēng)險調(diào)整工具。當(dāng)然，銀行壞賬增長現(xiàn)在看來是正常現(xiàn)象，但相比同業(yè)，平安銀行資產(chǎn)質(zhì)量下滑速度、資產(chǎn)質(zhì)量數(shù)據(jù)好于行業(yè)平均水平，則是得益于戰(zhàn)略管理引導(dǎo)下的結(jié)構(gòu)調(diào)整。退出存量客戶是普遍招數(shù)，而通過新商業(yè)模式吸納新結(jié)構(gòu)增量客戶則不一定皆能做好，行長邵平審時度勢，與銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型結(jié)合，提出“為新興商業(yè)模式提供有效金融”，指出“商業(yè)銀行真正意義上的智慧經(jīng)營時代已經(jīng)來臨。如果再一次選擇同質(zhì)化競爭，不僅將帶來更大的風(fēng)險，還將與這一次歷史性的發(fā)展機遇失之交臂”。行長邵平尤為重視戰(zhàn)略管理工作，“戰(zhàn)略管理將成為新常態(tài)下商業(yè)銀行打造差異化競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在，戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵應(yīng)該比過去更豐富、更充實”，“商業(yè)銀行應(yīng)強化戰(zhàn)略組織建設(shè)，通過持續(xù)、動態(tài)、閉環(huán)的戰(zhàn)略管理”。單談戰(zhàn)略或許空空泛泛，但平安銀行三年重生轉(zhuǎn)型之路，印證了戰(zhàn)略管理的極端重要性。未來，圍繞智慧經(jīng)營時代的平安銀行智慧轉(zhuǎn)型，也必然是建立在戰(zhàn)略管理的基石之上，從這個角度，不會戰(zhàn)略管理而粗放短視的經(jīng)營者，或許不適合這個智慧競爭的圈子。

行長邵平是風(fēng)險管理專家，在眼下風(fēng)險異?；钴S的銀行商業(yè)經(jīng)營環(huán)境下，善風(fēng)險管理者更能清晰思考和應(yīng)對。2010年中國金融出版社出版邵平著《商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險管理》，是邵平博士多年理論研究和實踐經(jīng)驗的總結(jié)與升華，多年的風(fēng)險管理實踐和思考，對近三年平安銀行風(fēng)險文化建設(shè)和管理體系構(gòu)建功用極大，平安的經(jīng)營成績可以佐證?！渡虡I(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險管理》雖是幾年前出版，但今日讀來、用來，不僅不過時，反而更應(yīng)著銀行業(yè)今天急需風(fēng)險管理的景。筆者當(dāng)時即在《銀行家》雜志寫文推薦，現(xiàn)在仍深覺是好書。

中國銀行業(yè)中五大國有行的人才培養(yǎng)體系最為健全，注重從青年人開始培養(yǎng)有文化歸屬感的好員工，而用三年時間實現(xiàn)跨越式發(fā)展的股份制銀行似乎沒有這般的理念和精力來培養(yǎng)年輕人——事實上中國的股份制銀行也基本不“從小培養(yǎng)”年輕人，高薪挖角即是。高薪引人沒有問題，但不能因此缺失了系統(tǒng)性的人才培養(yǎng)體系，否則何談企業(yè)文化?！拔覀儸F(xiàn)在特別注重年輕人，把很多70后、80后都排進了重點培養(yǎng)的名單，將來我們的管理干部就是從這里面選撥。當(dāng)然，我們一開始的時候的確引進了一些外部人才，但現(xiàn)在我們都是以自己培養(yǎng)為主”——邵平說。這么看來，平安銀行文化的繼承和發(fā)揚，深可期待！

李仁杰：多元金融，綜合服務(wù)

在李仁杰擔(dān)任行長的過去十多年間，興業(yè)銀行把握大勢，順勢而為，始終保持敏銳的市場嗅覺和先人一步的創(chuàng)新能力，成功走出了一條特色化、差異化的發(fā)展道路，穩(wěn)定躋身全國銀行10強、全球銀行50強和世界企業(yè)500強行列，在我國金融業(yè)中占有了一席之地。近幾年，國際金融市場風(fēng)云變幻，國內(nèi)金融改革如火如荼，在李仁杰的帶領(lǐng)下，興業(yè)銀行低調(diào)進取、務(wù)實布局，“不知不覺”中已經(jīng)從一家傳統(tǒng)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變成為一家現(xiàn)代綜合金融服務(wù)集團，又一次搶占先機，實現(xiàn)了新一輪的轉(zhuǎn)型和提升。

率先推進集團化布局。李仁杰很早就指出，隨著經(jīng)濟發(fā)展，客戶的金融服務(wù)需求越來越多元，銀行再靠過去的單一產(chǎn)品和服務(wù)無法很好服務(wù)實體經(jīng)濟，同時利率市場化改革也要求銀行轉(zhuǎn)變盈利模式，因此，綜合化經(jīng)營是現(xiàn)代銀行尤其是大中型銀行發(fā)展的必然趨勢。2009年以來，興業(yè)銀行從銀行業(yè)務(wù)延伸和跨業(yè)經(jīng)營兩個維度，積極推進綜合化、集團化進程。相繼成立了興業(yè)租賃、興業(yè)信托、興業(yè)基金、興業(yè)消費金融公司以及首家銀行系專業(yè)研究公司。截至目前，興業(yè)銀行已擁有八?大類業(yè)務(wù)牌照，4家直接控股（全資）子公司，5家間接控股子公司，投資參股5家公司，是目前國內(nèi)少有的“以銀行為母體，涵蓋信托、金融租賃、基金、消費金融、期貨、資產(chǎn)管理、研究咨詢等在內(nèi)的現(xiàn)代綜合金融服務(wù)集團”。

持續(xù)深化綜合化經(jīng)營。依托日趨完善的集團化布局，興業(yè)銀行持續(xù)深化綜合化經(jīng)營，穩(wěn)步打造多元金融服務(wù)格局。在業(yè)務(wù)方向上，高度重視利用集團多牌照資源優(yōu)勢，堅持“大投行、大財富、大資管”理念，致力打通信貸、貨幣、債券、股權(quán)、衍生品和大宗商品多個市場，以此為客戶提供更加多元化、個性化的金融服務(wù)。截至2015年9月末，興業(yè)銀行資產(chǎn)總額已經(jīng)接近5.3萬億元，負(fù)債總額接近5萬億元，但資產(chǎn)總額中貸款占比僅為33%，負(fù)債總額中存款占比僅為49%，業(yè)務(wù)多元化、綜合化格局非常明顯。在運作機制上，不斷強化集團內(nèi)部不同法人實體、業(yè)務(wù)功能間的交叉聯(lián)動與協(xié)同發(fā)展，充分發(fā)揮集團多牌照和平臺資源作用。比如2015年上半年，興業(yè)信托與銀行母公司三大條線業(yè)務(wù)聯(lián)動發(fā)生額就達到4112億元，聯(lián)手推出了家族信托、類永續(xù)債、私募資產(chǎn)證券化、銀租寶、類REITs、并購基金、倉貿(mào)通等諸多新業(yè)務(wù);集團內(nèi)銀租聯(lián)動營銷實現(xiàn)項目投放金額275億元，占興業(yè)租賃本年投放總量80%以上;興業(yè)基金已發(fā)行的公募產(chǎn)品中，16%由銀行渠道銷售;興業(yè)消費金融公司通過集團資源共享實現(xiàn)的新增業(yè)務(wù)量占其年新增貸款的30%，集團聯(lián)動、綜合經(jīng)營效應(yīng)十分顯著。

致力打造集團七大核心業(yè)務(wù)群。在推動集團化、綜合化經(jīng)營的過程中，興業(yè)銀行一如既往堅持差異化、特色化發(fā)展，從集團層面統(tǒng)一規(guī)劃，致力打造以城鎮(zhèn)化金融、環(huán)境金融、養(yǎng)老金融、中小銀行機構(gòu)與非銀行金融機構(gòu)綜合服務(wù)、資本市場直接融資服務(wù)、資產(chǎn)管理的投資與托管服務(wù)等七大核心業(yè)務(wù)群，業(yè)務(wù)特色與競爭優(yōu)勢進一步凸顯。具體來看，城鎮(zhèn)化金融、環(huán)境金融、同業(yè)金融一直是興業(yè)銀行的特色業(yè)務(wù)，多年來在國內(nèi)同業(yè)中一直保持領(lǐng)先地位。目前，興業(yè)銀行仍是國內(nèi)首家也是唯一一家“赤道銀行”，同業(yè)金融客戶覆蓋率、主要業(yè)務(wù)規(guī)模穩(wěn)居全市場第一位。以“安愉人生”為基礎(chǔ)的養(yǎng)老金融逐漸在市場上脫穎而出，目前已形成涵蓋傳統(tǒng)銀行產(chǎn)品、信托、理財以及健康管理、法律顧問、俱樂部等增值服務(wù)在內(nèi)的綜合服務(wù)體系，帶動綜合金融資產(chǎn)超過5500億元。資本市場直接融資、資產(chǎn)管理、托管服務(wù)等新興業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，已經(jīng)成為銀行集團新的支柱業(yè)務(wù)和重要收入來源。截至2015年9月末，已累計主承銷發(fā)行非金融企業(yè)債務(wù)融資工具近1.3萬億元，其中2012至2014年承銷額連續(xù)位居同類型股份制銀行第一位，承銷只數(shù)蟬聯(lián)全市場第一位，此外理財直接融資工具、資產(chǎn)證券化、并購貸款、財務(wù)顧問、產(chǎn)業(yè)基金等創(chuàng)新融資業(yè)務(wù)也風(fēng)生水起;集團代客管理資產(chǎn)規(guī)模已超過3.3萬億元，快速接近表內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模;資產(chǎn)托管凈值達6.39萬億元，位居全市場第二位。

盡管初步搶占先機，但李仁杰始終認(rèn)為興業(yè)銀行的綜合化經(jīng)營仍處于起步階段，未來仍需通過持續(xù)努力走向新的高度。我們也十分期待，興業(yè)銀行在多元金融、綜合服務(wù)的道路上能夠繼續(xù)給我們帶來新的驚喜。

李慶萍：巾幗行長?穩(wěn)中求變

人們習(xí)慣用各種分類來描述和標(biāo)簽事物，中國銀行業(yè)按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為橫縱多種類別，按一個粗線條的劃分，如國有行、股份制銀行、城商行等，中信銀行被劃歸股份制銀行，主要考慮了規(guī)模、股份及上市特征。中信銀行與中信集團關(guān)系明了而清晰，作為著名的紅色銀行，中信銀行的穩(wěn)健自不必言且理應(yīng)如此，文化傳統(tǒng)的力量強大而深入人心，但激烈競爭時代被寄予的快速發(fā)展厚望也從未停止。

2014年李慶萍出任中信銀行行長，成為大中型規(guī)模銀行分類中目前唯一一位女性行長，之前也僅有一位女性行長。中信銀行一直致力成為同類銀行綜合競爭力第一位后，進入國內(nèi)銀行第一梯隊。行長李慶萍入職一年多，中信銀行在穩(wěn)健中不斷形成新的發(fā)展戰(zhàn)略，在創(chuàng)新與突破方面頻有高招，穩(wěn)健的中信已又一次開啟加速發(fā)力模式。

差別化定位是對抗同質(zhì)化競爭的利器，基于定位和對應(yīng)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，可以創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。行長李慶萍職業(yè)生涯開啟于中國農(nóng)業(yè)銀行，深厚的學(xué)識功底和長期扎實的從業(yè)經(jīng)歷，塑造了穩(wěn)健與創(chuàng)新兼具的風(fēng)格，在中信集團的任職經(jīng)歷為向中信銀行行長角色的轉(zhuǎn)變提供了過渡，穩(wěn)中求變的風(fēng)格契合中信品牌。在零售業(yè)務(wù)中的競爭力是中信銀行的優(yōu)勢之一，但零售業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的形勢也在動態(tài)變化，布局零售戰(zhàn)略的口號在業(yè)內(nèi)此起彼伏，競爭手段層層出新。行長李慶萍致力對中信推動零售轉(zhuǎn)型和網(wǎng)絡(luò)金融等戰(zhàn)略的繼承和創(chuàng)新，強調(diào)“零售業(yè)務(wù)是銀行可持續(xù)發(fā)展、基業(yè)長青的基礎(chǔ)。得零售者得天下”。在助推業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)新上，行長李慶萍對電子渠道業(yè)務(wù)極為重視，認(rèn)為中信銀行轉(zhuǎn)型之路必將依賴于電子渠道革命，尤其是在“國有銀行有網(wǎng)點和人員的優(yōu)勢，中信銀行只有1000多個網(wǎng)點”情況下。而與中信銀行戰(zhàn)略投資者西班牙對外銀行（BBVA）合作開展私有銀行業(yè)務(wù)的努力和中信自身就私人銀行組織及業(yè)務(wù)模式的探索，則顯示了中信在此領(lǐng)域的耕耘與高標(biāo)準(zhǔn)，一個側(cè)面的例子是國內(nèi)多家銀行私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的從業(yè)人員很多之前都有在中信銀行工作經(jīng)歷。中信與百度合作“百信銀行”業(yè)務(wù)模式，則展現(xiàn)出中信銀行在大膽業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面不讓別人，這一方式通過“獨立分拆，法人化運作”將國內(nèi)直銷銀行模式大大向前推進，為獨立法人直銷銀行模式的確立提供了一種跨界合作示范。

對零售業(yè)務(wù)的重視和渠道創(chuàng)新，并不代表放松在其他優(yōu)勢業(yè)務(wù)的投入、布局與創(chuàng)新，唯有整合一體，才能支撐并打造“最佳綜合融資服務(wù)銀行”戰(zhàn)略。行長李慶萍繼續(xù)鞏固中信銀行在國內(nèi)批發(fā)業(yè)務(wù)市場地位，創(chuàng)新挖掘中型客戶的價值，打造全新“授信服務(wù)+交易銀行”金融服務(wù)模式。持續(xù)推進的業(yè)務(wù)創(chuàng)新將是中信銀行發(fā)展趕超目標(biāo)實現(xiàn)所必需，中信在資本市場、貨幣市場和國際金融市場的影響力借助新的策略得到增強。抓住機遇、發(fā)現(xiàn)機會、提前布局，是戰(zhàn)略定位與業(yè)務(wù)創(chuàng)新的重要體現(xiàn)，中信銀行對“一帶一路”國家戰(zhàn)略的體會和服務(wù)跟進，則體現(xiàn)了管理層戰(zhàn)略管理思維。在最新的發(fā)展戰(zhàn)略和實踐中，中信銀行成立產(chǎn)品創(chuàng)新委員會，布局國際化，都與“一帶一路”戰(zhàn)略高度契合。

李慶萍是扎實做事的行長，較少在公開場合露面，作風(fēng)低調(diào)而務(wù)實。出任中信銀行行長一年多，雖鮮少在媒體發(fā)音，但卻悄然在中信內(nèi)部推進多項治行良策。在整體銀行業(yè)發(fā)展遭遇寒冬，銀行業(yè)各顯神通，蓄勢積力、抗冷過冬之際，巾幗行長治下中信銀行，穩(wěn)中求變，極可期待！

閆冰竹：為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)注入金融活水

“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”正在改變中國未來的經(jīng)濟格局，引領(lǐng)中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型之路?！胺?wù)國家創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，中小銀行大有作為、前景廣闊”，全國政協(xié)經(jīng)濟委員會副主任、北京銀行董事長閆冰竹如是說。

事實上，國家“雙創(chuàng)”戰(zhàn)略一經(jīng)提出，閆冰竹就敏銳把握機遇，帶領(lǐng)北京銀行通過戰(zhàn)略創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，探索出一條獨具特色的金融服務(wù)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的有效路徑。

戰(zhàn)略先行，鑄就服務(wù)“雙創(chuàng)”的鮮明特色。為有效滿足科技型小微企業(yè)需求，北京銀行在國內(nèi)率先設(shè)立科技型中小企業(yè)特色支行、率先專門針對中關(guān)村自主創(chuàng)新示范區(qū)金融服務(wù)設(shè)立分行級特色機構(gòu)、率先提出軟件融資品牌戰(zhàn)略，推出了小微企業(yè)審批“綠色通道”，開發(fā)了批量化“信貸工廠”模式，打造了“小巨人”服務(wù)品牌。目前，累計為11萬戶中小微企業(yè)提供服務(wù)，北京每4家中小微企業(yè)就有1家是北京銀行的客戶;為超過8000戶高科技、高成長的小微企業(yè)發(fā)放貸款超1200億元;為2300余家文創(chuàng)企業(yè)提供超過800億元資金支持;支持了北京地區(qū)66%的創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)，培育了一大批“小巨人”成長為行業(yè)的“領(lǐng)軍者”。

模式創(chuàng)新，開辟服務(wù)“雙創(chuàng)”的嶄新空間。發(fā)展中，北京銀行持續(xù)加快體制機制創(chuàng)新、服務(wù)模式變革，用心呵護小微企業(yè)在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的潮流中成長出彩、實現(xiàn)夢想。近些年，北京銀行為多家草根”創(chuàng)業(yè)者提供“首貸”。2015年，在國內(nèi)銀行業(yè)首家成立創(chuàng)客中心，以“投貸聯(lián)動”為主線，為創(chuàng)客提供投、貸、孵一體化服務(wù)，通過股權(quán)投資、債權(quán)融資、創(chuàng)業(yè)孵化、創(chuàng)客導(dǎo)師培訓(xùn)，搭建一個與投資機構(gòu)、政府、創(chuàng)業(yè)企業(yè)跨界合作、分享共贏的平臺?？梢哉f，北京銀行創(chuàng)客中心融資模式和運營模式都具有開創(chuàng)性，對金融支持“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”產(chǎn)生了巨大的引領(lǐng)和示范效應(yīng)。

產(chǎn)品創(chuàng)新，提升服務(wù)“雙創(chuàng)”的綜合能力。北京銀行于2013年創(chuàng)新推出“創(chuàng)業(yè)卡”和“創(chuàng)業(yè)貸”，無需任何實物資產(chǎn)抵押或擔(dān)保，即使企業(yè)尚未盈利，“創(chuàng)客”也能在創(chuàng)業(yè)初期得到有效的資金支持。2015年，北京銀行積極響應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，推出“互聯(lián)網(wǎng)+網(wǎng)速貸”產(chǎn)品，實現(xiàn)小微企業(yè)貸款“申請、審批、放款”全程網(wǎng)絡(luò)化操作，惠及12000家小微企業(yè)、金額400億元。此外，2015年北京銀行成立了中國首家以“互聯(lián)網(wǎng)”命名的金融機構(gòu)，發(fā)布了針對小微企業(yè)的“線上貸”網(wǎng)絡(luò)融資產(chǎn)品，不斷加快產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新，全面提升服務(wù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的綜合能力。

國務(wù)院總理李克強于5月8日聽取了閆冰竹有關(guān)北京銀行支持創(chuàng)業(yè)企業(yè)金融服務(wù)工作情況匯報，對北京銀行緊跟政策方向、服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟和服務(wù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)方面所做出的大量探索和有益嘗試給予肯定。

作為中小銀行的領(lǐng)軍者，閆冰竹始終把艱苦創(chuàng)業(yè)、開拓創(chuàng)新作為關(guān)注的焦點、發(fā)展的重點。在他的帶領(lǐng)下，北京銀行緊抓經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的歷史機遇，全力服務(wù)“大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)新”打造增長新引擎，以銳意進取的創(chuàng)業(yè)意識和時不我待的創(chuàng)新精神，造就北京銀行日新月異的經(jīng)營業(yè)績。目前，北京銀行總資產(chǎn)近2萬億元，凈資產(chǎn)超過1100億元，均較成立之初增長了100倍;前三季度，實現(xiàn)凈利潤141.36億元，成本收入比僅23.05%;不良貸款率0.94%，撥備覆蓋率為326%，資本充足率12.06%，各項經(jīng)營指標(biāo)均達到國際銀行業(yè)先進水平，公司價值排名中國區(qū)域性發(fā)展銀行首位，品牌價值263.15億元，一級資本排名全球千家大銀行87位，連續(xù)兩年躋身全球銀行業(yè)百強，被譽為中國最具創(chuàng)新能力和發(fā)展?jié)摿Φ闹行°y行。

在服務(wù)“雙創(chuàng)”的實踐中，閆冰竹深刻認(rèn)識到，小微企業(yè)是“雙創(chuàng)”的主體，中小銀行是服務(wù)小微企業(yè)的主力軍。他多次提出：“把支持和促進中小銀行發(fā)展，作為緩解經(jīng)濟下行、推動經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、服務(wù)‘雙創(chuàng)戰(zhàn)略、實現(xiàn)‘中國夢的戰(zhàn)略措施來考慮;從鞏固銀行業(yè)改革成果和深化利率市場化改革的戰(zhàn)略高度，給予中小銀行差異化的政策支持，為服務(wù)‘大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新貢獻更大力量?！?/p>

王天宇：借道港股助特色鄭銀騰飛

鄭州銀行前身鄭州市商業(yè)銀行成立于2000年2月，2009年12月更名為“鄭州銀行”。十五年以來，鄭州銀行本著“拔山扛鼎，追求卓越”的企業(yè)精神，潛心打造“商貿(mào)物流銀行、中小企業(yè)融資專家、精品社區(qū)銀行”的品牌形象，在中原大地形成燎原之勢。在《銀行家》和中國社科院金融研究所9月份公布的中國商業(yè)銀行競爭力評價報告中，蟬聯(lián)資產(chǎn)規(guī)模1000億～2000億元城商行財務(wù)評價第三名;榮膺第七屆中國金融機構(gòu)金牌榜最具重量級獎項——“年度最佳中小銀行”，已經(jīng)進入全國城商行第一梯隊。

在鄭州銀行驕人業(yè)績的背后其董事長王天宇功不可沒。城商行的特色化、差異化建設(shè)已經(jīng)在路上，而此時的鄭州銀行正是銀行特色化之路上的先行者，并在2015年保持了積極的發(fā)展勢頭。在王天宇“商行大特色、支行小特色”的倡導(dǎo)下，鄭州銀行先后成立小企業(yè)金融中心，推出無抵押、無擔(dān)保的“小額寶”貸款業(yè)務(wù)，積極緩解小微企業(yè)融資難問題。具體來說就是采取差異化、特色化的經(jīng)營策略，在業(yè)務(wù)發(fā)展上，突出“精、專、細(xì)、透”形成自身特色;在區(qū)域發(fā)展上，深耕鄭州市場，兼顧省內(nèi)重點區(qū)域、行業(yè)，同時積極下沉農(nóng)村市場，這個主要渠道就是并購或發(fā)起設(shè)立村鎮(zhèn)銀行，大力發(fā)展普惠金融。截至2014年底，鄭州銀行共有分支機構(gòu)102家，覆蓋鄭州、南陽、新鄉(xiāng)、洛陽、安陽、商丘、許昌及鄭州縣域重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)，發(fā)起設(shè)立中牟、新密、鄢陵、扶溝4家村鎮(zhèn)銀行。

如今，鄭州銀行已經(jīng)成長為全省綜合實力最強的本土銀行機構(gòu)，資產(chǎn)規(guī)模、存款連續(xù)三年實現(xiàn)30%以上的增長，在全國銀行業(yè)中處于較好水平，在其公布的2015年上半年財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2015年上半年該行實現(xiàn)營業(yè)收入38.5億元，同比增長50.4%;凈利潤較上年同期大增45.4%，這樣的業(yè)績不可謂不突出。但該行在資產(chǎn)端依然承壓，從2012年的0.47%到今年上半年已達1.06%。從資產(chǎn)期限看，鄭州銀行以短期貸款為主。事實上，這些年鄭州銀行也在逐漸縮小短期貸款的比例。數(shù)據(jù)顯示，截至2012年末、2013年末、2014年末以及2015年6月30日，公司短期貸款占該行授予客戶的公司貸款總額的百分比分別為88.0%、91.1%、78.4%及75.8%。同時王天宇董事長倡導(dǎo)鄭州銀行大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融，不僅是渠道的互聯(lián)網(wǎng)化，更重要的是把互聯(lián)網(wǎng)的思維植入到業(yè)務(wù)模式、風(fēng)險管理、業(yè)務(wù)營銷等各個層面，實現(xiàn)線上、線下一體經(jīng)營。加強頂層設(shè)計，成立互聯(lián)網(wǎng)金融研究中心，引進互聯(lián)網(wǎng)高端人才，加大資源傾斜，豐富“鼎融易”電商平臺功能，盡快使鄭州銀行互聯(lián)網(wǎng)金融提升到一個新水平。

新常態(tài)下，面對經(jīng)濟增速的持續(xù)放緩和監(jiān)管資本要求的不斷提升，商業(yè)銀行整體面臨著較大的資本補充壓力。同時，中國銀行業(yè)尚未完全建立退出機制，在經(jīng)濟下行和不良率反彈壓力增大的態(tài)勢下，競爭愈加明朗，弱勢機構(gòu)很快會被蠶食。一旦體制成熟，最有機會發(fā)起并購的就是上市銀行。2015年初，在王天宇董事長的帶領(lǐng)下鄭州銀行啟動了H股上市計劃，鄭州銀行宣布3月1日召開2015年第一次臨時股東大會，標(biāo)志著鄭州銀行正式?jīng)Q定啟動香港市場的IPO。9月14日，河南省銀監(jiān)局批復(fù)同意該行H股上市計劃。9月30日，鄭州銀行向港交所提交上市預(yù)披露文件，成為第7家向港交所提出首次公開發(fā)行（IPO）申請的境內(nèi)城商行，持續(xù)6年之久的鄭州銀行IPO之旅終于邁出了實質(zhì)性步伐。在香港上市后將全面開創(chuàng)鄭州銀行發(fā)展的新局面，鄭州銀行將真正與國際接軌，以公眾企業(yè)的身份亮相國際舞臺，品牌影響力的躍升不言而喻。

2015年是銀行業(yè)發(fā)展極度不平凡的一年，在國家調(diào)結(jié)構(gòu)促轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟大勢之下，各個銀行的利潤率增長都出現(xiàn)了不同程度的趨緩。但王天宇董事長面對嚴(yán)峻的金融形勢審時度勢的同時看到更多的是機遇，其看到了鄭州銀行廣闊發(fā)展前景。國家正在實施“一帶一路”戰(zhàn)略，為鄭州銀行深耕鄭州及周邊市場提供了良好機遇，鄭州銀行正逐漸成長為一家面向全省的全功能區(qū)域性銀行。伴隨著鄭州銀行連續(xù)幾年的快速發(fā)展，經(jīng)營管理機制逐步完善，團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力顯著增強，發(fā)展經(jīng)驗日益豐富。只要抓住機遇，應(yīng)對得當(dāng)，一定會在“新常態(tài)”下取得不錯的成績。

百舸爭流意氣風(fēng)發(fā)！面臨著日趨激烈的市場競爭，鄭州銀行信心百倍。憑借著2015年改革發(fā)展的堅實基礎(chǔ)，憑借著特色轉(zhuǎn)型上的積極主動，鄭州銀行的前景可期！