余曉文

一個(gè)企業(yè)要進(jìn)入資本市場(chǎng)，在自身?xiàng)l件不夠完備的情況下，還是需要系統(tǒng)診斷和分析企業(yè)的現(xiàn)狀與差距，從戰(zhàn)略定位上重新做個(gè)頂層設(shè)計(jì)，特別是要有一個(gè)適合自己行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)的系統(tǒng)策劃與規(guī)劃，在商業(yè)模式、盈利規(guī)劃、納稅籌畫、風(fēng)險(xiǎn)管控方面做到心中有數(shù)，方可勇往直前，獲得成功。

作為大陸資本市場(chǎng)的補(bǔ)充，新三板從誕生之日就受到廣大中小企業(yè)的普遍關(guān)注，諸如市場(chǎng)分層、降低投資者門檻、完善轉(zhuǎn)板制度、推出競(jìng)價(jià)交易等潛在的政策紅利預(yù)期，致使市場(chǎng)熱度不斷升溫。

助推中小企業(yè)新三板任重道遠(yuǎn)

2014年，新三板正式迎來(lái)大發(fā)展的時(shí)代，從1月初的大幅擴(kuò)容到5月份新交易系統(tǒng)上線，再到8月底做市交易制度的正式推出，新三板市場(chǎng)迅速成為整個(gè)資本市場(chǎng)的關(guān)注焦點(diǎn)。在此背景下，新三板市場(chǎng)出現(xiàn)了2015年1月到4月的大幅上漲行情；7月22日，新三板迎來(lái)歷史性時(shí)刻，當(dāng)日掛牌公司總數(shù)達(dá)到2811家，首次超過(guò)滬深交易所上市公司總和，被視為新三板發(fā)展新的里程碑。

儘管主板在6、7月份的大幅下跌，導(dǎo)致了新三板市場(chǎng)人氣渙散，流動(dòng)性持續(xù)收縮，企業(yè)融資低於預(yù)期，實(shí)行差異化管理、降低準(zhǔn)入門檻、推出競(jìng)價(jià)交易、出臺(tái)轉(zhuǎn)板制度等呼聲日漸高漲，然而，作為大陸構(gòu)建多層次資本市場(chǎng)的基石，新三板依然擔(dān)負(fù)著為創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)型中小微企業(yè)提供直接融資管道的重任。相信隨著上述措施的逐步落實(shí)，新三板將真正構(gòu)建起一個(gè)企業(yè)和投資者之間的高效投融資平臺(tái)，從而有效解決中小微企業(yè)直接融資問(wèn)題。

10大後遺癥 阻礙三板企業(yè)持續(xù)發(fā)展

新三板的功能定位，對(duì)廣大中小微企業(yè)有著極大的吸引力，為了登上這個(gè)有效的融資新平臺(tái)，企業(yè)紛紛行動(dòng)起來(lái)，摩拳擦掌，躍躍欲試。一些企業(yè)選擇主辦券商包辦，「鯉魚躍龍門」快速成為新三板掛牌的準(zhǔn)上市公司，這種「吃速食」，打「擦邊球」的模式，當(dāng)下正成為一種潮流。但隨著新三板市場(chǎng)越來(lái)越規(guī)範(fàn)，分層管控的措施推行在即，這些缺乏前期培育和系統(tǒng)梳理的企業(yè)將面臨可怕的後遺癥。

（一）仍然不懂資本運(yùn)作，成為股市盲人。

一大批技術(shù)型、行銷型、平臺(tái)型的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不太願(yuàn)意參加系統(tǒng)的培訓(xùn)和實(shí)操性學(xué)習(xí)，從股改到上報(bào)材料到掛牌都是主辦券商一手主導(dǎo)，企業(yè)除了老闆和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參與外，其他中高層人員只是偶爾參加一下會(huì)議，對(duì)股轉(zhuǎn)說(shuō)明書、審計(jì)報(bào)告和法律意見書知之甚少，基本上是券商輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一手包辦。因此，企業(yè)真正的財(cái)務(wù)規(guī)範(fàn)、內(nèi)部控制、戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式、盈利規(guī)劃怎麼來(lái)的仍然是一頭霧水。企業(yè)掛牌後怎麼運(yùn)作完全靠別人牽著走，股票怎麼轉(zhuǎn)讓，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)怎麼運(yùn)作也是照著「別人的版本」套，沒(méi)有自己的主意和系統(tǒng)策劃安排。

（二）財(cái)務(wù)仍不規(guī)範(fàn)，「內(nèi)外兩套賬」照舊。

長(zhǎng)期養(yǎng)成的理財(cái)習(xí)慣和管理定式，是中小企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。由於缺乏前期培育與梳理，企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、董事長(zhǎng)對(duì)上市公司財(cái)務(wù)規(guī)範(fàn)要求、執(zhí)行什麼會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)都還沒(méi)有搞明白。「一券三師」只能履行通道義務(wù)，而不可能替企業(yè)去打理財(cái)務(wù)上的具體事務(wù)。因而導(dǎo)致一些企業(yè)掛牌後仍然未能徹底規(guī)範(fàn)，消滅「內(nèi)外兩套賬」，甚至關(guān)聯(lián)交易和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在事實(shí)上也照樣運(yùn)作，這是一個(gè)不斷在滾著雪球的炸彈，一旦引爆後果不堪設(shè)想！

（三）沒(méi)有明晰的戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。

業(yè)務(wù)還是原來(lái)的模式，產(chǎn)銷業(yè)績(jī)到了一個(gè)新的「天花板」。掛牌幾年後仍然沒(méi)有成長(zhǎng)性，甚至業(yè)績(jī)下滑，導(dǎo)致財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)不理想，企業(yè)價(jià)值上不去，股票無(wú)人問(wèn)津，成為「僵屍股」最終被動(dòng)退市。

（四）盲目引入PE/VC機(jī)構(gòu)，對(duì)賭失敗。

等錢用的專案「急」，不少企業(yè)在沒(méi)有弄清楚自己真的要什麼的前提下，在好友們的撮合下，盲目引入風(fēng)投，也不懂如何控制風(fēng)險(xiǎn)，更不懂什麼叫「對(duì)賭協(xié)議」。拿錢要緊，沒(méi)有系統(tǒng)的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)規(guī)劃和發(fā)展方式調(diào)整方案，加上團(tuán)隊(duì)素質(zhì)跟不上，拿到錢後也不懂怎麼用，導(dǎo)致最終對(duì)賭失敗，把企業(yè)推進(jìn)了「火坑」。

（五）股權(quán)糾紛頻發(fā)，公司治理滯後埋下「禍根」。

股改過(guò)程由中介機(jī)構(gòu)包辦，沒(méi)有系統(tǒng)的規(guī)劃和制度安排，董監(jiān)高還是原來(lái)那個(gè)班底、「治理」還是那些老套路，內(nèi)控和監(jiān)督?jīng)]有新的實(shí)質(zhì)上的突破。加上一大批「元老」級(jí)員工未得到應(yīng)有的「獎(jiǎng)賞」，而接著要再造的組織又急需引進(jìn)一批「高人」，因此不徹底的「股改」和「潛」得很深的代持關(guān)係、扯不清理不順的感情糾結(jié)下，利益分割仍然不徹底，導(dǎo)致掛牌後的利益紛爭(zhēng)頻頻發(fā)生，成為企業(yè)成長(zhǎng)的絆腳石。

（六）商業(yè)模式只是個(gè)「故事」，永遠(yuǎn)也落不了地。

靠主辦券商的幾個(gè)高人來(lái)了幾天就把故事給編出來(lái)了，但對(duì)於企業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，仍然是本天書。什麼是價(jià)值主張？有哪些關(guān)鍵資源？如何佈局產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利？如何控制系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)？這些對(duì)於創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，是高大上的理論而已。要把高手們寫的這些所謂套路變成企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和目標(biāo)，那又是另一回事了。因此，新三板掛牌企業(yè)未經(jīng)前期培育輔導(dǎo)，要將企業(yè)的商業(yè)邏輯進(jìn)行系統(tǒng)梳理、優(yōu)化重構(gòu)都是不可能落得了地的。

（七）沒(méi)有持續(xù)創(chuàng)新能力，高新（高新技術(shù)企業(yè)）、雙軟（軟體企業(yè)和軟體產(chǎn)品）復(fù)審不通過(guò)，享受稅收優(yōu)惠政策不可持續(xù)。

一大批偏傳統(tǒng)的企業(yè)在新材料應(yīng)用、產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)、管理升級(jí)、行銷創(chuàng)新方面沒(méi)有持續(xù)創(chuàng)新的能力，一是研發(fā)中心沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的研發(fā)投入，只是做個(gè)樣子，幾年下來(lái)沒(méi)有專利，沒(méi)有自主創(chuàng)新的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，更沒(méi)有註冊(cè)商標(biāo)和品牌培育體系，高新、雙軟復(fù)審?fù)ú贿^(guò)，享受稅收優(yōu)惠的政策不可持續(xù)；二是盲目跟風(fēng)，喜歡搞花架子，炒新概念，動(dòng)不動(dòng)電子商務(wù)B2C、O2O之類，沒(méi)有找到自己的行業(yè)和產(chǎn)品特點(diǎn)，盲目跟風(fēng)死得更慘。

（八）股東利益衝突暴發(fā)，公司治理無(wú)以為繼。

中小企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)相對(duì)集中，一股獨(dú)大和平均分配模式不在少數(shù)，如果沒(méi)有前期培育，實(shí)際控制人和大股東沒(méi)有真正解決經(jīng)營(yíng)理念和發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，潛在的風(fēng)險(xiǎn)更大。特別是在股權(quán)轉(zhuǎn)讓過(guò)程中要稀釋一部分股份，而創(chuàng)始股東怕失去控制權(quán)往往在流通股份額和轉(zhuǎn)讓股票分配上爭(zhēng)論不休，互不相讓，面子上不好講，暗地裏形成利益壁壘。甚至在公司內(nèi)部形成新的利益幫派，內(nèi)耗升級(jí)、明爭(zhēng)暗鬥、增大公司治理難度和治理成本，降低公司管理水準(zhǔn)。

（九）薪酬機(jī)制沒(méi)有根本性的改變，骨幹員工紛紛離職。

沒(méi)有規(guī)範(fàn)的股權(quán)或期權(quán)激勵(lì)機(jī)制安排，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的薪酬和激勵(lì)制度，要麼只有少數(shù)幾個(gè)「心腹大將」得到了激勵(lì)，而其他大部分骨幹員工沒(méi)有希望，要麼除創(chuàng)始股東以外大家都沒(méi)有。這種機(jī)制導(dǎo)致一大批高管在掛牌後心態(tài)得不到平衡，進(jìn)而選擇離職。

（十）盲目併購(gòu)重組、貪大求全，全產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張，導(dǎo)致企業(yè)文化滯後，反而喪失優(yōu)勢(shì)。

不少新三板掛牌的企業(yè)未作產(chǎn)業(yè)發(fā)展系統(tǒng)研究與佈局，而是在一大幫好朋友的忽悠下，盲目併購(gòu)一些上游或下游企業(yè)，而沒(méi)有企業(yè)文化整合的思想準(zhǔn)備，報(bào)表處理好了，但心還沒(méi)有統(tǒng)一到企業(yè)的發(fā)展意志上來(lái)，導(dǎo)致扯皮、吵架，陷入漫長(zhǎng)而無(wú)休止的矛盾中，進(jìn)退無(wú)據(jù)，苦不堪言。

越來(lái)越多的案例證明，一個(gè)企業(yè)要進(jìn)入資本市場(chǎng)，在自身?xiàng)l件不夠完備的情況下，還是需要系統(tǒng)診斷和分析企業(yè)的現(xiàn)狀與差距，從戰(zhàn)略定位上重新做個(gè)頂層設(shè)計(jì)，特別是要有一個(gè)適合自己行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)的系統(tǒng)策劃與規(guī)劃，在商業(yè)模式、盈利規(guī)劃、納稅籌畫、風(fēng)險(xiǎn)管控方面做到心中有數(shù)，方可勇往直前，獲得成功。