互動(dòng)論壇：探索新形勢(shì)下的品牌經(jīng)營和經(jīng)銷商管理思路

互動(dòng)討論 ?

生產(chǎn)商與經(jīng)銷商需互相理解房雨：在品牌發(fā)展過程中，經(jīng)銷商和生產(chǎn)商總會(huì)面臨各種問題，尤其在發(fā)展后期，經(jīng)銷商和生產(chǎn)商的矛盾較多。關(guān)于經(jīng)銷商和企業(yè)的協(xié)調(diào)問題，各位對(duì)經(jīng)銷商的期待和經(jīng)銷商現(xiàn)狀之間的差距在哪里？

金利偉：我的感受是現(xiàn)在經(jīng)銷商利潤有些薄。沒有利益捆綁在一起或利益共同體就解決不了經(jīng)銷商和生產(chǎn)商的矛盾問題。

吳躍：在實(shí)際運(yùn)營中，我們發(fā)現(xiàn)我們與經(jīng)銷商的觀念不一樣，我們是希望讓產(chǎn)品更加協(xié)同化，而經(jīng)銷商是希望賺到更多的利潤?，F(xiàn)在我們采取了兩種體制，一種是經(jīng)銷商為主導(dǎo)，一種是以我們自身的團(tuán)隊(duì)為主導(dǎo)，兩種模式盡量區(qū)分開來。如廣東市場，消費(fèi)者購買產(chǎn)品都會(huì)通過經(jīng)銷商，不會(huì)通過廠家直接拿貨，所以習(xí)慣不一樣，我們的體制也不一樣。

蘇藝強(qiáng)：我的觀點(diǎn)跟吳總基本上一致。觀念的不一致導(dǎo)致了經(jīng)銷商與生產(chǎn)商的矛盾，我們需要根據(jù)不同的情況，處理與不同地區(qū)經(jīng)銷商的關(guān)系。

房雨：李總，在人口密度高的地區(qū)，經(jīng)銷商體系怎么去建立？

李秋紅：實(shí)際上我們跟經(jīng)銷商最大的問題就是在運(yùn)營上的沖突，利益戰(zhàn)倒是小事，真正的核心問題是思想觀念的改變。生產(chǎn)商追求發(fā)展，不發(fā)展就會(huì)被淘汰，時(shí)刻具有危機(jī)感。但經(jīng)銷商小富則安，沒有危機(jī)感。二十年來我們選擇的經(jīng)銷商要求不同階段要適應(yīng)我們對(duì)于品牌推廣和發(fā)展的不同需要，事實(shí)上與經(jīng)銷商合作過程中最大的阻礙在于經(jīng)銷商的思想觀念與廠商不同。

第一，大經(jīng)銷商精力用不過來。他們肯定是看到有高毛利，對(duì)自己有利的才更愿意去做。而我們產(chǎn)品品牌管控到一定程度，利潤率是有限的，給他們的利潤率也同樣受限。我們會(huì)更多的為他們提供管理上的幫助，包括服務(wù)和培訓(xùn)等。在這種情況下，他們的精力沒放上來，時(shí)間久了，業(yè)績沒有發(fā)生變化，我們只能不換思想就要換人。

第二，廠商和經(jīng)銷商的互動(dòng)難。我們的產(chǎn)品一直要經(jīng)受消費(fèi)者的考驗(yàn)，產(chǎn)品力要跟上消費(fèi)者的需求變化，否則就會(huì)落后。在這個(gè)過程中，銷售隊(duì)伍的思想怎樣適應(yīng)大環(huán)境和消費(fèi)者的變化，怎樣及時(shí)讓經(jīng)銷商和生產(chǎn)商雙互動(dòng)，這對(duì)我們是考驗(yàn)也是難點(diǎn)。但我們也見到了曙光，在我們堅(jiān)持思想理念灌輸和培訓(xùn)下，基本上能夠達(dá)到預(yù)期的效果。

房雨：郝總作為經(jīng)銷商，你對(duì)生產(chǎn)商的期望和現(xiàn)實(shí)之間的差距在哪里？

郝繼聰：剛才生產(chǎn)商們講了很多難處，但其實(shí)經(jīng)銷商也需要生存，所以會(huì)有這樣的沖突。我覺得像李總講到的統(tǒng)一思想形成戰(zhàn)略同盟是一個(gè)思路，我們還是需要多溝通。至于經(jīng)銷商和廠家的恩怨，本身就是一個(gè)矛盾體，解決還需要共同努力。

房雨：我認(rèn)為郝總說到的這一點(diǎn)我是認(rèn)同的，經(jīng)銷商和生產(chǎn)商確實(shí)是各有各的難處。大家同為生意人，投資有回報(bào)，但必然也有風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)銷商回報(bào)低一點(diǎn)，但風(fēng)險(xiǎn)可能也比較低。廠家回報(bào)比較高，但是廠家也有自己的風(fēng)險(xiǎn)。2011年吳總跟我說過一句話，“往前也許是陽光大道，退一步卻是萬丈深淵”，我希望大家能夠相互理解。

另外我還有一個(gè)問題，你有很多經(jīng)銷商朋友，他們現(xiàn)在可能面臨許多問題。例如下一代繼承家業(yè)問題，他們?cè)趦?yōu)越的環(huán)境下成長，之后可能不想那么辛苦，在你認(rèn)識(shí)的現(xiàn)有經(jīng)銷商體系中這種問題如何解決？

郝繼聰：在我們銷售團(tuán)隊(duì)或山西生活用紙協(xié)會(huì)中，確實(shí)有這樣的問題存在。從前大家剛開始進(jìn)入這個(gè)行業(yè)時(shí)門檻低，辛辛苦苦做到今天的成績。但包括我的兒子在內(nèi)可能并不希望再從事這一行業(yè)。他目前在墨爾本，我問他回來要不要做日化行業(yè)，他根本不想做，但這就是現(xiàn)在的大環(huán)境。

行業(yè)亟需轉(zhuǎn)型

房雨：金總，現(xiàn)在都在說企業(yè)轉(zhuǎn)型，你是怎么看待這個(gè)問題的？

金利偉：本屆年會(huì)的舉辦地在深圳，深圳的發(fā)展變化非?？?，創(chuàng)新能力在全亞洲處于領(lǐng)先地位。但是，在多年前，當(dāng)北京和上海都發(fā)展起來的時(shí)候，深圳的危機(jī)感非常強(qiáng)，大家發(fā)現(xiàn)只有轉(zhuǎn)型才能脫穎而出，所以后來大量的深圳企業(yè)整改，才有了今天煥然一新的面貌。

衛(wèi)生用品和生活用紙行業(yè)實(shí)際上也面臨著巨大的轉(zhuǎn)型。以可靠為例，我們?cè)?001年進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。2008年前我們一直是做外貿(mào)，98.5%的產(chǎn)品用于出口，其中最大的市場在日本。金融危機(jī)來臨，迫使我們?nèi)マD(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向做國內(nèi)品牌。我們還面臨一個(gè)選擇，是嬰兒紙尿褲和成人紙尿褲都做，還是只選其一。后來我們決定只做成人紙尿褲，因?yàn)閮蓚€(gè)品類全部都做，以可靠的實(shí)力和資源可能負(fù)擔(dān)太大，所以我們選擇做了其中的一個(gè)。這是我們的第一次轉(zhuǎn)型。到了2013年，我們發(fā)現(xiàn)我們沒法與競爭對(duì)手去抗衡，我們經(jīng)銷商的單品份額太小，影響不夠。因此我們轉(zhuǎn)而做電商，后來線上銷售數(shù)量非常大，這是第二次轉(zhuǎn)型。

時(shí)代在變化，一些原有的觀念也在隨之被顛覆。我是做汽車行業(yè)出身，學(xué)了四年的發(fā)動(dòng)機(jī)，后來到一汽集團(tuán)也是從事發(fā)動(dòng)機(jī)方面的工作?？墒翘厮估妱?dòng)汽車的出現(xiàn)徹底顛覆了我的觀念，因?yàn)樘厮估瓫]有發(fā)動(dòng)機(jī)了！

我們?cè)械哪Ｊ揭淮斡忠淮伪活嵏玻艺J(rèn)為品牌的傳統(tǒng)經(jīng)營模式被顛覆已經(jīng)是不可抗拒的。以傳統(tǒng)模式去做品牌會(huì)越來越困難，未來需要做所包含品類范圍更廣的品牌，例如未來消費(fèi)者在購買化妝品的時(shí)候，也許在同一家店里也購買衛(wèi)生巾，不用再去換品牌。未來的市場中要么是所包含品類非常廣泛的品牌，要么是非常專業(yè)的行業(yè)品牌。

探索新型營銷渠道

房雨：各位老板是怎么看待區(qū)域性品牌的理性定位和經(jīng)銷商管理的？

蘇藝強(qiáng)：昱升于2005年10月成立，最開始是生產(chǎn)成人紙尿褲和護(hù)理墊。但兩年后公司就做不下去了，感覺成人護(hù)理用品太難做。從2007年開始我們想做自己的品牌，但是計(jì)算產(chǎn)品成本后，我們覺得產(chǎn)品沒辦法在傳統(tǒng)市場中跟一線品牌或者其他國產(chǎn)品牌競爭。一次偶然的機(jī)會(huì)我們從生產(chǎn)衛(wèi)生巾的朋友那里得到靈感，認(rèn)為復(fù)合芯體也許可以同樣應(yīng)用于嬰兒紙尿褲，又薄又能吸收。于是在2008年，昱升開始向超薄不斷層的嬰兒紙尿褲方向發(fā)展。整個(gè)開發(fā)過程中我們犯了很多錯(cuò)誤，遇到了吸收、側(cè)漏等諸多問題，在不斷總結(jié)和改進(jìn)中推進(jìn)，現(xiàn)在取得了不錯(cuò)的成績。但是我們只能通過嬰童渠道，沒辦法進(jìn)入大賣場或KA等渠道，一線城市、二線城市超市的零售費(fèi)用太高，我們的產(chǎn)品無法進(jìn)入。

關(guān)于經(jīng)銷商管理，我們最初也是以省代為單位開發(fā)代理商，這種模式前期操作容易，但是到一定階段會(huì)出現(xiàn)很多問題。現(xiàn)在整個(gè)游戲規(guī)則都改變了，原來的主體架構(gòu)是從省級(jí)代理到地級(jí)代理再到零售商，現(xiàn)在零售商又是品牌商，又是代理商。有同行建議我們直接變成零售商，我們也嘗試過，在某些市場按照這個(gè)模式操作可能能解決一些問題，但是會(huì)有更多的問題產(chǎn)生，沒有代理商提供服務(wù)，這條路走不通。

特別是目前的母嬰渠道，代理商的作用不言而喻。消費(fèi)者在使用紙尿褲如出現(xiàn)漏尿等問題要求退貨，如果門店少且沒有倉庫，那么廠商所要承擔(dān)的人力、交通收回成本是高于紙尿褲本身的。但是不提供良好的售后服務(wù)又不行，因此只能依靠代理商，發(fā)揮他們的物流配送優(yōu)勢(shì)。

目前中國市場跨度大，南北市場存在差異，不論怎么發(fā)展，一定會(huì)存在中間環(huán)節(jié)。中國市場不同于韓國或日本，韓國紙尿褲銷售基本都在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行，中國市場差異大還沒辦法做到這一點(diǎn)，經(jīng)銷商存在肯定是有價(jià)值的，他們能為消費(fèi)者提供更好的物流和售后服務(wù)。

電子商務(wù)方面，通過我的觀察發(fā)現(xiàn)目前二線品牌在電商渠道銷量很好，但實(shí)體店渠道下滑厲害。線上渠道現(xiàn)在都是拼價(jià)格，實(shí)體店肯定受到很大的沖擊。甚至線上銷售額增長2,000萬元，實(shí)體店的銷售額可能會(huì)降1億元。我們這些中小企業(yè)承受不起這種風(fēng)險(xiǎn)。所以昱升的做法是對(duì)線上渠道又鼓勵(lì)又打壓，即可以賣，但絕對(duì)不能擾亂價(jià)格。線上渠道可以做，但需要通過我們的授權(quán)，誰擾亂價(jià)格，就強(qiáng)迫關(guān)店。這也是為了保證實(shí)體零售商的正常利潤點(diǎn)，零售商每年的租金成本大概占總收益的20%～30%，每年的人工占20%～30%，如果產(chǎn)品需求沒有辦法支撐門店，經(jīng)銷商就只能關(guān)門。

網(wǎng)絡(luò)渠道可能是未來的發(fā)展趨勢(shì)，但目前這并不是我們的主要渠道，我的看法是既要重視這一渠道，但目前更要積極考慮它對(duì)線下產(chǎn)品的沖擊。

吳躍：舒泰從2003年開始生產(chǎn)成人紙尿褲，但主攻國內(nèi)市場，出口只占2%，國內(nèi)市場占到98%。這個(gè)過程我們實(shí)際上走了很多彎路，成人紙尿褲需求量太少了。2009年時(shí)我們花巨資定購了1條嬰兒拉拉褲生產(chǎn)線，但后來產(chǎn)品質(zhì)量各方面都不成功，我們吸取教訓(xùn)后，再向瑞光定購了1條嬰兒拉拉褲生產(chǎn)線，如果再失敗，基本上就沒有翻身的余地了。2010年“名人寶寶”品牌創(chuàng)建，到現(xiàn)在為止的5年時(shí)間里，銷量還不錯(cuò)。近期我們還向瑞光訂購了1臺(tái)成人拉拉褲生產(chǎn)線，用于加工經(jīng)期褲。

目前國內(nèi)市場嬰兒紙尿褲價(jià)格越賣越低，產(chǎn)能過剩，生產(chǎn)商如何應(yīng)對(duì)？很多人認(rèn)為應(yīng)該往電商渠道發(fā)展，但我跟蘇總的觀點(diǎn)是一樣的，支持打壓。我對(duì)電商又愛又恨，愛在哪里？它是全渠道銷售。恨在哪里？我的產(chǎn)品線下還沒開放銷售，線上已經(jīng)開始打壓價(jià)格。但我們現(xiàn)在也在與電商進(jìn)行溝通合作，探索共同成立一個(gè)公司，推出僅線上銷售的產(chǎn)品，這樣更有利于品牌的管理和推廣。唯有線上和線下的良好互動(dòng)，才能做好這兩個(gè)渠道。

李秋紅：我于1994年進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，比在座各位都早，今年已經(jīng)21年，但是一直以來專注于倍舒特衛(wèi)生巾。二十年以來我經(jīng)歷過三個(gè)“浪潮”，一個(gè)是最早的經(jīng)銷商體系，一個(gè)就是大賣場進(jìn)入中國，然后現(xiàn)在又面臨著電商的顛覆。這二三十年來，衛(wèi)生用品變化非?？?，我們還來不及反應(yīng)，它已經(jīng)變了，但這符合電商時(shí)代的特征。消費(fèi)的需求變化也非?？?，現(xiàn)在已經(jīng)不是十年一代人，五年甚至是三年就可以是一代人，代溝越來越嚴(yán)重，例如90后顯著的特征是，明明商店就在樓下，他們還是更愿意選擇網(wǎng)購。如何應(yīng)對(duì)這些需求的變化，對(duì)于我們傳統(tǒng)企業(yè)來講挺難的。它不僅僅是經(jīng)銷商的變化，更多還有產(chǎn)品、服務(wù)方式、思維模式，以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)圍繞戰(zhàn)略性質(zhì)轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)型的問題，哪怕一個(gè)環(huán)節(jié)沒有跟上變化，最終都可能存在短板。

從傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道到KA渠道，競爭日趨白熱化，不僅來自同行競爭，還有大賣場費(fèi)用越來越高等壓力。其實(shí)作為廠商，我們希望擁有穩(wěn)定的戰(zhàn)略性的聯(lián)盟的經(jīng)銷體系。但事與愿違，我們的經(jīng)銷商或選擇代理別的品牌，或發(fā)展自己的品牌，這對(duì)于我們廠家形成很大的沖擊，在被迫無奈的情況下，廠商基本上都會(huì)選擇自己搭建業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。

倍舒特這二十年來實(shí)際上花了大概十五年的時(shí)間去搭建自己最獨(dú)特的專營體系，但這不是我們?cè)敢獾?，我們很希望行業(yè)里能夠有規(guī)范的、專注于衛(wèi)生巾的經(jīng)銷體系能夠同我們一起建立專業(yè)性的聯(lián)盟，我們也希望經(jīng)銷商體系更為穩(wěn)健，大家共同在一個(gè)平臺(tái)上服務(wù)于消費(fèi)者。

關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)+”，經(jīng)銷商和廠家應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？“互聯(lián)網(wǎng)+”實(shí)際上是從德國的企業(yè)發(fā)展起來，即工業(yè)4.0。對(duì)于我們傳統(tǒng)企業(yè)來說，我的理解是互聯(lián)網(wǎng)就是中間渠道，我們應(yīng)考慮這個(gè)渠道如何跟現(xiàn)在的渠道融合在一起。剛才蘇總解析深刻，現(xiàn)在線上交易很好，線下一定受影響，讓這兩個(gè)渠道如何有機(jī)的結(jié)合，是現(xiàn)在的一個(gè)課題也是難題。金總提供了一種方案，進(jìn)行市場細(xì)分，把市場細(xì)分到專業(yè)領(lǐng)域去。但這個(gè)專業(yè)領(lǐng)域能否解決好配送問題，還是需要依靠經(jīng)銷商體系，廠家不可能也不愿意延伸到這么大的范圍，因?yàn)閺S家的主要任務(wù)是研發(fā)產(chǎn)品。所以我們更希望看到的是如平臺(tái)化嵌入等方式的行業(yè)接軌，讓大家在同一個(gè)平臺(tái)里競爭，這樣才能夠帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)的蓬勃發(fā)展。“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來了挑戰(zhàn)但也充滿機(jī)遇，廠家、經(jīng)銷商、消費(fèi)者怎樣做到在同一條線上，在同一個(gè)需求點(diǎn)上找到亮點(diǎn)，形成共鳴體系是大家應(yīng)該思考的問題，誰把握住了這個(gè)亮點(diǎn)，成功切入，就是把握機(jī)遇的關(guān)鍵。

郝繼聰：我從經(jīng)銷商角度分享一下我們?cè)谶m應(yīng)環(huán)境變化的情況下做出的改變。

一是作為經(jīng)銷商，我們?nèi)牍闪巳疑a(chǎn)企業(yè)的股份。這其實(shí)是雙贏的，企業(yè)也想拉攏經(jīng)銷商，我們也想抓牢品牌。

二是成立銷售商貿(mào)公司。生產(chǎn)商自己進(jìn)行縣級(jí)市銷售后，我們成立了一家商貿(mào)公司，12個(gè)股東成員，每人入股10萬元，開發(fā)自己的品牌。去年品牌剛起步，現(xiàn)在在山西省銷售額為1,700多萬元，主要經(jīng)營衛(wèi)生紙和衛(wèi)生巾兩種產(chǎn)品，現(xiàn)在也正在考慮推出成人紙尿褲。

三是推出“紙密碼”商城。由21個(gè)經(jīng)銷商股東組建，以生產(chǎn)企業(yè)為載體創(chuàng)建了一個(gè)網(wǎng)站，我們代理商為他們提供空中代理。

互動(dòng)問答?

聽眾提問：近期紙尿褲關(guān)稅將由7.5%降為2%，日本進(jìn)口紙尿褲在高端市場的份額很可能進(jìn)一步擴(kuò)大，本土生產(chǎn)企業(yè)將在高端市場上如何應(yīng)對(duì)？

金利偉：紙尿褲關(guān)稅下調(diào)后，作為生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該想辦法把紙尿褲的成本降到最低，讓原材料更加薄利，使用更加科學(xué)?，F(xiàn)在很多原材料都被我們浪費(fèi)，效率低、成本高。另外目前人工成本太高，還要對(duì)人工成本進(jìn)行控制，同時(shí)節(jié)省物流成本，不然這條路會(huì)越走越難。

吳躍：我認(rèn)為這些政策上的調(diào)整都很正常。第一，對(duì)于在中國投產(chǎn)的日資企業(yè)或者外資企業(yè)，他們的風(fēng)險(xiǎn)更大。第二，中國進(jìn)入WTO的時(shí)候，就有人說“狼來了”，但后來證明中國的市場發(fā)展還是非常好。我認(rèn)為這都是大勢(shì)所趨，市場大了，自然有人會(huì)來“分一杯羹”，只有企業(yè)自身實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，才能長久生存。我反而認(rèn)為關(guān)稅下調(diào)是一件好事情。

房雨：其實(shí)我們可以看看從前的衛(wèi)生巾市場，從前護(hù)舒寶、嬌爽及樂而雅等合資品牌在國內(nèi)市場獨(dú)大，但是現(xiàn)在嬌爽已經(jīng)消失了，樂而雅市場占有率也偏低，護(hù)舒寶的占有率也低于七度空間。我認(rèn)為這些事情也會(huì)發(fā)生在紙尿褲行業(yè)，只是時(shí)間長短而已。

聽眾提問：剛才各位老板都提到對(duì)互聯(lián)網(wǎng)又愛又恨。但我認(rèn)為其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)并沒有那么可怕，它實(shí)際上只是一個(gè)工具，就像傳統(tǒng)營銷是作為一個(gè)渠道一樣，互聯(lián)網(wǎng)也只是渠道的一種。而且，盡管互聯(lián)網(wǎng)有很多問題，但它的存在是不容忽略的。我想提問金總，可靠目前在國內(nèi)成人失禁市場做得很好，你未來在互聯(lián)網(wǎng)方面有哪些打算？

金利偉：我的觀點(diǎn)是每個(gè)行業(yè)都會(huì)出現(xiàn)線上平臺(tái)，只是時(shí)間問題，但我們這個(gè)行業(yè)的平臺(tái)不一定是由行業(yè)內(nèi)部的人來搭建的，我認(rèn)為未來養(yǎng)老方面的潛力非常巨大，也許會(huì)有一個(gè)養(yǎng)老平臺(tái)的出現(xiàn)，未來要看我們能不能找到與自己產(chǎn)品相匹配的平臺(tái)。

房雨：這個(gè)世界變化非?？?，最近我聽到的一個(gè)消息讓我大吃一驚，天貓和淘寶已經(jīng)變成了傳統(tǒng)電商，已經(jīng)是過去時(shí)，微商成為新模式。目前微信的營銷端、客戶端的零售額超過2億元/天，這是非?？膳碌臄?shù)字。微信支付從今年春節(jié)才剛剛開始，短短幾個(gè)月營業(yè)額已經(jīng)非常巨大。這個(gè)時(shí)代發(fā)展變化太快，這些新的營銷模式怎樣做是對(duì)的？沒有人知道，大家都在摸索中。

聽眾提問：各位老板是如何看跨界思維的？

李秋紅：我認(rèn)為未來的業(yè)態(tài)是不確定的，因?yàn)槲覀兠鎸?duì)的消費(fèi)群體屬于新生代。他們?cè)趺聪胛覀兌疾恢?。所以跨界思維應(yīng)該是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，誰把終端消費(fèi)者研究透了，誰就能成功。不在于你現(xiàn)在所處在什么位置，而在于你怎么把消費(fèi)需求研究透。

主持人總結(jié)?

房雨：今天我們談?wù)摿撕芏嘟?jīng)銷商與生產(chǎn)商之間的困惑或經(jīng)驗(yàn)。我自己做銷售多年的體會(huì)是，生產(chǎn)商和經(jīng)銷商如果能協(xié)調(diào)好可以成為非常密切的合作伙伴。例如我曾經(jīng)就職過的德國公司，他們的經(jīng)銷商世世代代都在為這家公司做代理，是一種很穩(wěn)定的體系。

中國社會(huì)在近30年時(shí)間里變化太快，新的思路不斷出現(xiàn)，舊的思維方式?jīng)]辦法再進(jìn)行下去，需要時(shí)間去磨合。經(jīng)銷商和生產(chǎn)商需要各司其職，讓時(shí)間去推動(dòng)變化，多進(jìn)行溝通，不斷更新自己的原有觀點(diǎn)，才能將市場做好。

另外，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展也不是洪水猛獸，就像當(dāng)初大賣場興起的時(shí)候，經(jīng)銷商感覺到危機(jī)重重，但實(shí)際并沒有那么可怕，他們反而生意越做越大。剛才提到“倒逼機(jī)制”。我認(rèn)為大賣場最初搶了很多經(jīng)銷商的生意，逼迫經(jīng)銷商往縣級(jí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道細(xì)分化發(fā)展，覆蓋反而更好。我相信互聯(lián)網(wǎng)形勢(shì)的發(fā)展也會(huì)推動(dòng)經(jīng)銷商發(fā)生一個(gè)關(guān)鍵的變化，優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

郝總之前說過一句話，“這個(gè)世界但凡不能把你殺死，最后你都會(huì)變得更強(qiáng)大?！蔽艺J(rèn)為經(jīng)銷商也不用對(duì)未來擔(dān)心，實(shí)際上未來市場空間非常大，只是看如何去尋找機(jī)會(huì)和定位。

（張華彬、張升友整理）