王蘇娜+葛偉煒

2002年，中集集團(tuán)總裁麥伯良在中央電視臺(tái)《對(duì)話》欄目中說：“給我十五年，還你一個(gè)世界級(jí)企業(yè)?！比欢瑹o論是中集集團(tuán)還是其他中國企業(yè)，想要成為真正的世界級(jí)企業(yè)，就必須在戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、文化等諸多方面全面提升。對(duì)此，中集集團(tuán)的想法是，世界級(jí)的企業(yè)就必須要有世界級(jí)的管理模式。

經(jīng)過幾年的準(zhǔn)備，麥伯良帶領(lǐng)手下的管理團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)構(gòu)思了一個(gè)被稱為“ONE”的精益管理模式，并于2007年開始，挑出12家試點(diǎn)單位組成了ONE試點(diǎn)的協(xié)同組織，以安全管理作為切入點(diǎn)，一個(gè)一個(gè)模塊邊實(shí)踐，邊總結(jié)，邊落地，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成可復(fù)制的成果。經(jīng)過7年時(shí)間，中集已經(jīng)在集團(tuán)各企業(yè)內(nèi)搭建起了ONE模式的基本框架，甚至通過一些合作項(xiàng)目將ONE模式推向社會(huì)，以實(shí)踐證明了其普適性。

為了探究中集的精益之旅究竟走得如何，本刊編輯專程到中集集團(tuán)下屬子公司——中集寶偉，也是試點(diǎn)ONE模式的協(xié)同組織之一，進(jìn)行了實(shí)地考察。

加入集團(tuán)的協(xié)同組織后，跟隨集團(tuán)的進(jìn)度，中集寶偉的精益變革首先從安全管理做起。為了從根本上構(gòu)建起員工安全生產(chǎn)的保障，寶偉人給自己挑了一個(gè)最艱巨的任務(wù)——取消叉車、行車。從2008年開始試驗(yàn)，到2013年上半年，中集寶偉成功地實(shí)現(xiàn)了“叉車不進(jìn)車間”的目標(biāo)，行車僅有2臺(tái)在役。同行慕名而來參觀，往往視之為一項(xiàng)了不起的舉措。

隨后，中集寶偉又導(dǎo)入了“全員生產(chǎn)保全”（Total Productive Maintenance， TPM）精益模塊。TPM最能體現(xiàn)“小批量、多頻次”原則——一線工人在崗位上發(fā)現(xiàn)小問題，進(jìn)行自主改善。這些改善有一個(gè)共同特點(diǎn)——不花錢、少花錢，往往只是增設(shè)一個(gè)小機(jī)關(guān)，便輕松解決問題，大大提高生產(chǎn)效率。

自2008年加入集團(tuán)精益協(xié)同組織以來，經(jīng)過6年的精益實(shí)踐，截至2013年底，中集寶偉的安全指標(biāo)一片綠色：工亡事故、重傷事故、火災(zāi)爆炸事故、職業(yè)病、廠內(nèi)外交通事故均為0。通過TPM，自主改善設(shè)備、工裝、流水線，寶偉取消了原有的所有叉車，省掉行車12臺(tái)，減少人員49人，騰出3，000平方米的工廠面積。

中集寶偉所擁有的是全集團(tuán)面積最小的車間，在這個(gè)小地方因地制宜，利用有限的資源做改善，更符合精益生產(chǎn)中杜絕浪費(fèi)的理念。這里融合了寶偉人的智慧，讓寶偉成為“不花錢、少花錢”的典范。

寶偉之所以能取得如此成績，正是因?yàn)镺NE模式所建立的基礎(chǔ)——“以人為本”，其最終目的是要讓員工“走正路，過上幸福、體面的生活”。在具體實(shí)施的過程中，中集集團(tuán)巧妙發(fā)揮了高層、主推高管以及骨干先鋒的積極作用。首先是企業(yè)總經(jīng)理牽頭，然后便是以生產(chǎn)副總為主導(dǎo)的改善，而骨干先鋒所發(fā)揮的則是實(shí)實(shí)在在的專業(yè)落地和理念踐行。與此同時(shí)，還要發(fā)動(dòng)群眾的智慧。

事實(shí)上，中集集團(tuán)的12家精益協(xié)同組織在推進(jìn)ONE模式的過程中，都因各自的不同特點(diǎn)而走出了風(fēng)景各不相同的精益之路。中集寶偉只是其中的典型代表之一，然而他們的“不花錢、少花錢”或許能夠?yàn)檎谕菩芯娴钠髽I(yè)帶去一些啟示：環(huán)顧中國制造產(chǎn)業(yè)，不花錢卻能順利推行精益的企業(yè)少之又少，而那些得到高層大筆投資的精益企業(yè)則往往形式大于內(nèi)容。如何在有限的資源條件下讓精益思想春風(fēng)化雨般深入每位員工的內(nèi)心？