羅建河

（南昌大學，江西 南昌 330031）

西方高校教授治校的新探索：民主決策何以可能①

羅建河

（南昌大學，江西 南昌 330031）

高等教育全球化引發(fā)的教育市場化對傳統(tǒng)的“教授治校”模式提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。新的教授治校模式，一方面要順應教育市場化的要求，吸納企業(yè)決策模式的部分特征，另一方面又要保持教授治校的民主化要求。這種新的“教授治?！奔葢撌且环N民主決策的實踐，又應該是一種批評性的組織交流網(wǎng)絡。

教授治校；民主決策；大學企業(yè)化

“教授治?！睂挠⑽臑椤癴alcuty governance”?！癋alcuty”通常指的是西方高校中的終身教員（tenure），而這些終身教員一般都具有副教授以上的職稱，這也許就是國內(nèi)學者習慣性地將“falcuty”翻譯為“教授”的原因?！癵overnance”意為“治理”，包括學校層面的治理和院系層面的治理。事實上，對于西方高校來說，管理的重點通常在院系一級，所謂“falcuty governance”首先關注也就是院系一級的治理，其核心理念就是民主決策。從管理學的知識可以知，任何決策和決策機制都要考慮決策的環(huán)境，決策環(huán)境的變化是對決策機制的挑戰(zhàn)。

一、教授治校的新挑戰(zhàn)：教育的市場化

高等教育的全球化發(fā)展引發(fā)了教育的市場化概念；在競爭性的全球高等教育市場上，對生源和其他資源的爭奪成為全球高等教育的主導話語。全球化的教育資源競爭與新自由主義的價值觀相得益彰，迅速推進了西方高等教育市場化的趨勢。教育的商品屬性被過度彰顯，高等教育機構(gòu)走向了企業(yè)化的道路。高等教育機構(gòu)的企業(yè)化，讓課程開發(fā)、教學和科研都服從于市場的要求，強調(diào)效率、標準化和創(chuàng)造利潤?？蒲泻徒虒W被重新界定，教授將科研和教學看作是目的，而行政人員將它們看作是產(chǎn)生收入的手段。［1］在這個“教育公司”里，學生是需要服務的對象和招攬的客戶，同時也是為了迎合勞動力市場的要求而被加工的產(chǎn)品?！皢T工”是曾經(jīng)的教師，現(xiàn)在的技術員，他們從事“研究”為了獲取資助完成規(guī)定的任務。校長是教育公司的CEO，他的首要職責是打造學校的品牌，讓學校變得有名氣；為節(jié)省開支而盡可能地雇傭非終身教員和助理?！敖逃尽崩锏乃腥艘黄鹈鎸χ粩鄿p少的教育資源，謀劃著“公司”的生存前景，其中最為首要的任務便是如何獲取足夠的經(jīng)費。面對著財政危機的壓力，大學的管理者們開始用企業(yè)決策管理模式取代“教授治校”模式。［2］這些企業(yè)管理模式推崇的是兌現(xiàn)短期利潤而非長期投資，倡導盡快形成決策結(jié)果（因為時間就是金錢）而非過程，共同治理式的協(xié)商對于追求“效率”和“便利”的企業(yè)化價值觀來說是不合算的。

高等教育市場化和大學的企業(yè)化還威脅到了一些基本的教育價值觀，如針對學生進行的差異性教學、文化理解性教學、學生廣泛參與和審議的決策過程。學生淪為產(chǎn)品導致了學生的異化，按照勞動力市場標準衡量學生導致失敗率上升，狹隘的標準化測試導致了對教育質(zhì)量的狹隘理解。教育的民主使命受到嚴峻的挑戰(zhàn)，高等教育退化為一種金融投資和職業(yè)培訓。［3］對于教授評議會（faculty senate）應對這些新問題的能力，人們的看法也產(chǎn)生了變化。學生批評指出，教授評議會要么難以實現(xiàn)預期，要么在市場驅(qū)動的學校管理模式中被忽視。更多批評指出，教授評議會達成一致意見的過程太過漫長，導致其效率低下，對外部環(huán)境變化難以產(chǎn)生及時的反應，不足以處理復雜而多樣化的財政壓力問題，結(jié)果只能專注于處理一些雞毛蒜皮的小政策。［4］此外，教授評議會的工作還增加了教員的工作量，這些工作量通常是沒有報酬的，部分教員因此而不愿意出席評議會的工作，選擇犬儒主義式的教授治校態(tài)度。結(jié)果是無效的教授治校系統(tǒng)導致了更大的行政入侵，“教授治?！敝饾u邊緣化。［5］

盡管大部分教員都認為學校對企業(yè)模式不斷增長的依賴無疑會破壞高等教育的社會使命，但教員們并沒有采取一致行動，對高等教育企業(yè)化的影響進行有說服力的聲討去也沒能提出合理的措施去抵制和減少企業(yè)化的擴張。另一方面，盡管存在著對教授治校的諸多批評，但批評者們并不認為這是“教授治?！边@一管理理念的問題；相反，他們認為當前的教授治校模式有待進一步的強化，以形成學術性論爭、強化學術共同體意識；籍此，形成對企業(yè)化霸權(quán)擴張的有效抵制。［6］大學教員未能集體反對高校的企業(yè)化，這表明高校企業(yè)化的實踐和企業(yè)化價值觀造就了一種壓迫性的決策權(quán)力結(jié)構(gòu)；這一事實正是當前西方高?！敖淌谥涡！备母锏谝粋€要面對的挑戰(zhàn)。如何解決教授治校議事過程的相對低效與高校外部環(huán)境的快速變化之間的矛盾則是改革要面對的又一個挑戰(zhàn)。概而言之，革新“教授治校”勢在必行，而這一改革應試圖維持市場驅(qū)動的決策模式與教授治校的民主化之間的必要張力（tensions）。

二、回應挑戰(zhàn)：教授治校的新概念

全球化、經(jīng)濟發(fā)展不穩(wěn)定和信息技術的變革對西方大學（特別是美國大學）產(chǎn)生了強烈的沖擊。新自由主義的經(jīng)濟模式，強調(diào)市場是滿足人們需求和決定生產(chǎn)的最有效的方式；而市場經(jīng)濟的運行以私有化、自由化和競爭為前提，個體選擇優(yōu)先于集體利益。這種觀點在高校中的反映就是強調(diào)“民主化”與“企業(yè)化”之間存在著不可調(diào)和的沖突和緊張；“教授治校”要么適應企業(yè)化的要求，要么反對企業(yè)化的變革。因為，學術機構(gòu)和企業(yè)之間存在著本質(zhì)的差異，而且必須保持這種差異。［7］“教授治校”的批評者指出，當前的治理結(jié)構(gòu)不足以應對大學快速變化的環(huán)境；“教授治校”已經(jīng)病了、死了，淪為無效的形式主義；根本不是教員利益的代表，而是某些怪誕教員發(fā)泄不滿的場所；從事著“沙盤政策”，爭論不休而毫無結(jié)果。［8］可見，大學如果仍然準備履行他們的社會使命（如包容差異、推進民主等），必須改革現(xiàn)有的“教授治?！蹦Ｊ?，賦予“教授治?！毙碌膬?nèi)容。

“教授治?！钡淖兏镎邞撉逍训卣J識到，高校企業(yè)化的趨勢已不可撤銷，而對民主化的追求同樣不能就此放棄；“教授治?！钡淖兏飸摲e極地回應企業(yè)化的壓力及其背后新的價值觀。民主化的“教授治?！北仨殞ζ髽I(yè)化的力量形成必要的約束，引導企業(yè)化的力量形成對公共利益以及更高層人類價值觀的必要尊重。同時，“教授治?！钡拿裰鳑Q策程序又應該推進“效率”、“生產(chǎn)預算”和“財政責任”等事務的決策。

華盛頓州立大學教育學院的領導者和研究者以教育批評理論和組織交流理論為基礎，提供了一種新的“教授治?！备拍?。強調(diào)“教授治?！钡暮诵氖且浴奥牎焙汀罢f”為基礎的組織交流。他們認為，“交流”、“權(quán)力”與“組織”之間是相互依存和共同建構(gòu)的，“交流”可以復制、改變和挑戰(zhàn)組織中的權(quán)力動態(tài)。組織交流以“聽”和“說”為中心，這是組織交流最基本的實踐活動。［9］“聽”與“說”對應著組織交流實踐中的兩大主體：領導者和組織成員。“聽”主要是領導要去聆聽不同的聲音，“說”主要是教員們要充分地去表達自己的意見和建議。“教授治?！睉搶ⅰ奥牎苯缍轭I導者的義務和責任，要有意識地去創(chuàng)造“聆聽”不同觀點的機制；領導者的目的是對教員進行權(quán)力意識的啟蒙和授權(quán)于教員。“教授治校”的工作不再僅限于開發(fā)共同目標、形成集體意識以及對所謂的領導行為進行批判性反思等，而是形成一種共同治理的決策機制。

在“教授治?！敝校瑧擃A期教員會“說”出多樣性的觀點，應該充滿著對各種分歧觀點的期待?！敖淌谥涡！币獎?chuàng)造一種自下而上的治理/決策結(jié)構(gòu)，用以支持不同觀點的表達、支持教員之間的對話與論爭。教員“說”得越多，決策才更有活力；“教授治校”的民主化原則是要對所有的觀點持開放態(tài)度，去“聆聽”各種不同的意見，通過對話在多樣性中去建立一致意見，決策過程完全透明。領導的責任和承諾主要通過“聽”然后行動去體現(xiàn)?！奥牎迸c“說”是雙向交流，相輔相成的組織實踐活動。盡管，“話語權(quán)”在教育批評理論中是一個關鍵概念，但“聽”的概念卻往往受到忽視。因此，“教授治?！钡淖兏飸搹娬{(diào)“聽”，“聽”突然出現(xiàn)的觀點，“聽”有分歧的觀點，從而“聽”出潛在的問題。沉默是一種組織病態(tài)，是組織的危機。在“教授治校”的決策議程中對聽到的聲音做出及時的有針對性的回應，讓教員感覺到他們的“說”受到了重視，他們的“說”是有用的，讓他們感覺到“說”成為了他們的義務和責任。當一個充滿內(nèi)聚力的組織交流網(wǎng)絡形成之后，它就會成為組織快速地達成一致意見、形成決策，以回應環(huán)境變化的催化劑；對“教授治?！毙实拖碌脑嵅∫矊㈦S之消除。

三、批判性的領導實踐：教授治校的新嘗試［10］

華盛頓州立大學教育學院的議事機構(gòu)仍然是教師議事會（FA，faculty assembly）。教師議事會下設指導委員會和執(zhí)行委員會，指導委員會由院長、各系部負責人和系部代表組成；學院執(zhí)行委員會由系部主任、院長助理和院長組成。執(zhí)行委員會雖然設有主席、副主席和秘書之職，但三人作為一個整體而工作，沒有頭銜所暗示著的領導和權(quán)力的層級概念；具體措施是所有文件和信件都由三人同時署名。當這種“領導團隊”的概念開始在教員心中生成之后，“三人”的概念進一步擴展到了“三方”的概念，即系部主任、系部代表和院長?！邦I導團隊”演變?yōu)椤皥F隊領導”，團隊領導的運作方式如下：一是院系的任何決策都是一個三方?jīng)Q策，未經(jīng)三方討論的事情不能向教員通告；二是“團隊領導”的立場是要達成一致同意，但“一致同意”不是討論的起點，“團隊領導”要讓三方充分表達意見，在充分討論的基礎上實現(xiàn)一致同意；三是“三方”時刻彼此提醒，團隊應該代表著教員的觀點；四是教員可以評價和檢驗“三方”是否作為一個團隊在運作；五是系部代表由教員選舉，不允許主席指定，時刻提醒教員選舉哪些真正能夠代表教員觀點的委員會成員。

秉承代表教員利益這一原則，教師議事會的議程由教師驅(qū)動，教員向系部代表或領導團隊報告他們所關心的事務。然后，領導團隊將這些事務知會教師議事會的指導委員會（由每個系的代表組成）和學院執(zhí)行委員會（由系主任、院長助理和院長組成）。為了鼓勵教員的參與，“領導團隊”通過調(diào)查的方式收集教員的觀點。事實上，調(diào)查的形式可以達到多方面的效果：一方面收集教員的意見，形成特定議題，設置議事會的議程；這也為每個教員提供了參與決策的機會。另一方面通過這種不見面地表達不同觀點的方式，可以讓大家真實地表達意見，教員們還可以利用平時的時間進行討論，為形成一致意見節(jié)省時間。針對每個調(diào)查報告的結(jié)果，都會設計一套行動方案。當遇到教員最為關心的緊迫問題時，將圍繞這些問題組成特設委員會，根據(jù)事情的緊迫程度確定處理的優(yōu)先順序。這些特別委員會將整合進教師議事會的組織結(jié)構(gòu)中。每次議事會議還專門設置一個特別的議程項目，即“開放性討論”；在這個項目階段，任何教員都可以任意表達自己的觀點。教師議事會的運作結(jié)構(gòu)詳細說明了所有與工作人員交流的可能線路，包括與系部代表、任何指導委員會成員、領導團隊或在會議的開放性論壇上進行交流。新的教員議會操作結(jié)構(gòu)如圖1所示。

圖1　新的教員議會操作結(jié)構(gòu)

為了讓領導的“聽”可見和可檢，“FA會議事務更新表”成為了一項新制度。這個表會記錄下每個引起關注的議題，記錄每次會議中所提出的問題的處理進程，概括調(diào)查的結(jié)果和后續(xù)步驟的設計，以及學院領導對教員所關心的問題的回應，見表1。

表1：教師議會更新表

每次會議中都會報告更新表的情況，以此作為領導“聆聽”和行動的證據(jù)，也是領導是否盡責的證據(jù)。除了更新表作為考核領導“聆聽”和“責任”的指標之外，還有年終報告，在報告中領導要具體說明“哪些目標達到了，哪些沒有達到，下一年仍然要做的和需要承擔的有哪些”。此外，還形成了學院年報制度，這在一定程度上吸收了企業(yè)管理模式的成功經(jīng)驗。為了進一步增加透明度和理解，領導團隊還制作了一個網(wǎng)頁，所有的文檔都將呈現(xiàn)在這個網(wǎng)頁上供教員隨時查閱，包括學院章程、調(diào)查報告結(jié)果、會議記錄、事務更新表、年報等。

需要指出的是，這種“教授治?！钡淖兏锊]有減少教員的參與成本，參與治理無疑增加了教員的工作量。當大學里企業(yè)化的價值觀強調(diào)教員的生產(chǎn)力時，這種生產(chǎn)力往往通過數(shù)量化的產(chǎn)品，如著作的數(shù)量、項目的資助經(jīng)費等來標識，參與教授治校的活動顯得沒有任何價值，迫使許多教員不得不追隨市場化的價值引導。在這種情況下，“教授治?！钡淖兏镄枰獙虇T進行“啟蒙”，要喚醒教員的民主和參與意識，要幫助教員認識到FA確實能夠處理他們所關心的事務。這個任務是通過修訂學院章程實現(xiàn)的。修訂后的章程規(guī)定學院的重大決策需要咨詢教員的意見，而且由FA對院長進行評估；在學院中獲得高支持率的晉升候選人如果被學校駁回，F(xiàn)A可以向?qū)W校提出申訴。針對“教授治校系統(tǒng)太遲鈍、太笨重”的批評，新的教授治校強調(diào)以實際結(jié)果證明自己。新的“教授治?！备鼜娬{(diào)“行動”，從而不同于學院模式下的“深思熟慮”；同時又充當冷卻劑，抵制企業(yè)模式對時間的苛求。對于每一項行動，通過設立“行動進程表”來實現(xiàn)效率與有效性之間的平衡，以保證審慎的過程和最終的結(jié)果。

科技是“教授治校”變革中的一個核心工具，網(wǎng)絡通訊、視頻會議讓領導與教員之間的交流變得更為便捷與及時，但是書面交流仍然是不可或缺的。因為書面交流可以記錄下領導者的觀點和決策過程，以備回顧或重新審核。對教員提出的問題做出書面的回應，還有助于消除教員與行政人員之間的不信任和懷疑。就像“說”與“聽”之間的共生關系一樣，書面交流必須與行動匹配起來。

四、啟示

當前，我國高等教育“教授治?！钡暮袈暼找娓邼q，其宗旨亦在于教員的參與和民主決策；同時，我們也在經(jīng)歷著高等教育的市場化與大學的企業(yè)化。“教授治?！崩砟畹膱D景與大學企業(yè)化發(fā)展的現(xiàn)實直接遭遇，其結(jié)果極有可能是想當然的學術自由、教員的話語權(quán)和民主的治理結(jié)構(gòu)等概念的理想被企業(yè)管理模式移植的現(xiàn)實所擊破。如何面對企業(yè)化對民主化、對學術自由的消極影響，積極地推進我國高等教育“教授治?！钡母母?，在某種意義上是決定我國高等教育未來發(fā)展方向的重大任務。這一重大任務不妨從大學的基層開始，從學院這一草根層面開始，讓教員敏銳地意識到企業(yè)化對日常決策的滲透，從而積極有策略地抵制市場化、企業(yè)化對自由學術的消極影響。

教授治校的“民主參與”理念固然積極而有效的，但付諸實施卻是困難的。特別是在企業(yè)化的背景中，當一個學院的FA努力遵從民主原則，而行政方面卻要求遵從企業(yè)價值觀和原則的時候，實現(xiàn)真正的民主決策、共同治理就更加困難了。華盛頓州立大學教育學院的交流網(wǎng)絡建構(gòu)確實提供了一個可行的策略。然而，其難點是如何在教員的“說”和管理者的“聽”之間建立必要的連接，如何讓管理者的“聽”進而變成“做”。如果“說”與“聽”之間缺乏連接，沒有“傾聽”的“發(fā)言”不會產(chǎn)生民主決策和共同治理；同樣，僅僅只是聽聽而已，沒有實際的行動，教員也不會相信管理者是真心地尋求變革。沒有“傾聽”的“說”是一種假民主，而且是一種十分常見的假民主。在現(xiàn)實中，有很多學院的管理者宣稱讓教員暢所欲言，然而當教員的觀點與行政的觀點沖突時，教員的觀點要么被忽視要么遭到反對。另外一種假民主是在效率的名義下省略正式反饋，縮減決策程序?？萍际侄喂倘环奖懔私虇T與管理者之間的交流，但是也為管理者的非正式反饋提供了便利，電子郵件、手機信息，甚至QQ留言都可以成為管理者對教員意見的反饋。事實上，這種反饋的嚴肅性和有效性是值得懷疑的，而且也剝奪了教員與其他不同觀點進行討論的機會?！肮餐卫怼睂е陆虇T工作量的增加確實也是影響教員民主參與的一個因素。如針對教員特別關心的事務組織特別委員會進行處理，表面上看起來是一個好主意；但如果從特別委員會成員的角度看，他們無疑承擔著相當沉重的額外負擔；甚至會讓他們感覺自己在分擔行政人員的工作而毫無回報。

不管怎么說，我國高等教育市場化背景下的“教授治校”改革還是可以從華盛頓州立大學教育學院的改革中獲得一些有益的啟發(fā)：首先，構(gòu)建暢通的交流網(wǎng)絡是“教授治?！钡幕A；在這個交流網(wǎng)絡中，管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的“說”的角色，而更多地去“聽”；對應地，教員從原來的順從地“聽”的立場轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃臃e極地去“說”。通過調(diào)查報告、事務更新表、FA大會網(wǎng)頁、學院年報、院長由教員評估、定期回顧行動檔案等方式對這種轉(zhuǎn)變進行監(jiān)督和測評。其次，將教員為委員會做出的貢獻納入任職和晉升的考核標準。如果不重視教員在“教授治?！敝懈冻龅臅r間和精力，不考慮他們的額外負擔，就不太可能成功地激勵教員參與教授治校；民主參與與共同治理也會淪為一句口號。再次，如果考慮到教員參與共同治理的能力問題，那么為新進教師專門解說學院的組織治理結(jié)構(gòu)和治理活動就顯得非常必要了。在教授治校中，教員參與治理和決策既是一項專業(yè)權(quán)利與義務，同時還要求他們有相應的參與能力。最后，F(xiàn)A大會在呈現(xiàn)教師的觀點時，應該表達為是教師的“關心”，而不要表達為教師的“要求”或“抱怨”，這一點雖然是細節(jié)，但是卻同樣重要。表達為“關心”是將教師的觀點置于組織“公益”的立場，而非出于“私利”的索求，從而避免在組織中形成“我們”VS“他們”這種對抗式紛爭。

［1］McDonald，M.，Zeichner，K.Social justice teacher education［A］.W.Ayers，T.Quinn，D.Stovall.Handbook of social justice in education［C］.New York：Routledge，2009：595-610.

［2］Wilson，R..Downturn threatens the faculty’s role in running colleges［J］.Chronicle of Higher Education，2009，（6）：A1.

［3］Giroux，H.A..The terror of neoliberalism：Authoritarianism and the eclipse of democracy［M］. Boulder，CO：Paradigm Publishers，2004：25-28.

［4］Kezar，A..Consequences of radical change in governance：A grounded theory approach［J］.The Journal of Higher Education，2005，76（6），634-668.

［5］Gordon，N..Why Norman Finkelstein would have tenure-in Israel［J］.Chronicle of Higher Education，2007，（30）：2.

［6］Andrews，J.G..How can we resist corporatization？［J］.Academe，2006，92（3）：16-19.

［7］Tanner，C.，F(xiàn)itzpatrick，J..Whateverhappened to faculty governance？［J］.Journal of Nursing Education，2006，45（9）：339-340.

［8］Hollinger，D.A..Faculty governance，the University of California and the future of academe［J］.A-cademe，2001，87（3），30-33.

［9］［10］Dilys Schoorman，Michele Acker-Hocevar.Faculty Governance in Neoliberal EducationalContexts：Challenges for Democratic Decision Making［J］. Interchange，2013，（43）：265-285.

（責任編輯：楊玉；責任校對：李作章）

New Explorations for Faculty Governance:How can Democratic Decision Come True

LUO Jianhe

（Nanchang University，Jiangxi Nanchang 330031）

There are so many challenges for traditional faculty governance at western universities in the context of globalization of higher education.The“corporatization”of universities result in the marginalization of faculty governance.It is critical to reform the old faculty governance model.In terms of a new faculty governance，F(xiàn)aculties in Education College of Washington State University have made some valuable explorations.

faculty governance；democratic decision；the corporatization of universities

G647

A

1674-5485（2015）11-0045-05

①江西省社會科學研究“十二五”規(guī)劃項目“‘微觀政治’視角下的高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)研究”（12JY46）。

羅建河（1979-），男，湖北黃陂人，南昌大學教育學院教授，碩士生導師，博士，美國明尼蘇達大學雙城校區(qū)教育學院訪問學者，主要從事高等教育管理、教育管理原理研究。