文|鄧文杰

成為央企CSR排頭兵的七條經(jīng)驗

The Seven practices of being leading stated-owned enterprises in CSR

文|鄧文杰

在11月19日舉行的中央企業(yè)社會責(zé)任工作會議上，國家電網(wǎng)公司、中國移動通信集團公司、中國五礦集團公司和中國建筑材料集團有限公司分別介紹了各自在社會責(zé)任方面的典型經(jīng)驗。作為中央企業(yè)履行社會責(zé)任的先進代表，他們的做法也為其他企業(yè)開展社會責(zé)任工作提供了借鑒和參考。

意識提升明方向

責(zé)任理念是企業(yè)開展社會責(zé)任工作的核心，責(zé)任意識是推進社會責(zé)任工作落地的重要因素。

中國建材社會責(zé)任模型

一方面，企業(yè)要梳理公司的責(zé)任理念，展示公司對社會責(zé)任的理解和認識。如國家電網(wǎng)的“你用電·我用心”理念，中國五礦的“珍惜有限創(chuàng)造無限”理念，中國建材的“善用資源、服務(wù)建設(shè)”理念，均反映了公司對社會責(zé)任的理解和認識。

另一方面，要不斷深化對社會責(zé)任的理解，明確將經(jīng)濟、社會和環(huán)境的綜合價值創(chuàng)造作為履行社會責(zé)任的目標(biāo)，將利益相關(guān)方的訴求作為履行社會責(zé)任的出發(fā)點。

另外，公司還應(yīng)強化全員社會責(zé)任意識。如國家電網(wǎng)每年開展“責(zé)任進科室、進班組”活動，不斷提升員工責(zé)任意識和履責(zé)能力；中國移動定期開展社會責(zé)任宣貫培訓(xùn)，注重分層級、針對性和多樣化。

領(lǐng)導(dǎo)重視做表率

高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與和推動，能夠在公司做出履責(zé)表率，引導(dǎo)并影響員工的高度重視和廣泛行動，有助于社會責(zé)任管理工作在各層級的順利鋪開。

國家電網(wǎng)堅持將社會責(zé)任作為“一把手工程”，公司黨組高度重視社會責(zé)任工作，營造“領(lǐng)導(dǎo)表率、專業(yè)融合、班所建設(shè)、崗位發(fā)動、外部支持”的濃厚氛圍。

中國建材集團總部領(lǐng)導(dǎo)班子全程參與社會責(zé)任核心議題的確定、規(guī)劃和制度建設(shè)、年度社會責(zé)任報告的編制，帶頭參加社會責(zé)任專題培訓(xùn)，代表集團開展與各利益相關(guān)方的溝通交流等，形成了“創(chuàng)新、績效、和諧、責(zé)任”的履責(zé)氛圍。

國家電網(wǎng)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

五礦資源有限公司（MMG）社會責(zé)任管理機制

戰(zhàn)略高度促融合

從戰(zhàn)略高度認識社會責(zé)任，將社會責(zé)任融入公司戰(zhàn)略或制定社會責(zé)任戰(zhàn)略，是實現(xiàn)社會責(zé)任全面融入企業(yè)研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等全過程的有效途徑。

國家電網(wǎng)堅持探索實施責(zé)任引領(lǐng)戰(zhàn)略，將社會責(zé)任作為公司“兩個轉(zhuǎn)變”發(fā)展戰(zhàn)略的基因和內(nèi)核，在中央企業(yè)率先實施全面社會責(zé)任管理，大力推進社會責(zé)任根植，推動社會責(zé)任融入安全生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、“三集五大”體系建設(shè)和國際化，社會責(zé)任推進戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略同研究、同部署、同落實、同考核。中國移動也提到要“進一步完善社會責(zé)任規(guī)劃制定，推動社會責(zé)任更好支撐公司戰(zhàn)略布局，實現(xiàn)責(zé)任戰(zhàn)略與公司整體戰(zhàn)略的全面融合”。

責(zé)任管理夯基礎(chǔ)

無論是在國內(nèi)推進企業(yè)社會責(zé)任工作，還是在海外履行好社會責(zé)任，良好的社會責(zé)任管理體系是開展社會責(zé)任工作的基礎(chǔ)。4家代表企業(yè)圍繞建立社會責(zé)任工作機構(gòu)、健全社會責(zé)任工作制度、開展社會責(zé)任議題管理、對標(biāo)管理等方面構(gòu)建完善的社會責(zé)任管理體系。

國家電網(wǎng)以實現(xiàn)社會責(zé)任的全過程覆蓋為目標(biāo)，在各層級、各專業(yè)、各崗位廣泛實施全面社會責(zé)任管理。中國移動通過加強組織保障，明確領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，保障資源投入，建立了一套完善的社會責(zé)任管理體系，實現(xiàn)了橫向各專業(yè)部門全面參與，縱向各層級單位全員覆蓋。中國五礦建立了“中國五礦可持續(xù)發(fā)展管理信息系統(tǒng)”，將海外社會責(zé)任信息管理作為重要內(nèi)容之一，形成了海外機構(gòu)分工明確、執(zhí)行有力的管理機制，促進了公司海外業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。中國建材建立了完善的組織體系、制度體系、指標(biāo)體系，建立了年度報告定期發(fā)布機制和利益相關(guān)方溝通機制。

多樣溝通塑品牌

企業(yè)在做好責(zé)任實踐的同時，需要加強責(zé)任溝通，贏得社會各界的廣泛理解和支持。

在溝通價值方面，通過溝通塑造責(zé)任品牌已成共識。國家電網(wǎng)提到需要“縮小公司艱辛付出、突出貢獻與公眾評價之間的認知落差，爭取利益認同、情感認同、價值認同，培育強大的道德感召力、品牌美譽度和企業(yè)軟實力，

改變壟斷企業(yè)在社會公眾心中的刻板印象，塑造可靠可信賴的責(zé)任央企形象”。中國移動也提到“轉(zhuǎn)變溝通方式，建立責(zé)任溝通閉環(huán)，探索責(zé)任品牌整合傳播”。在溝通內(nèi)容方面，中國五礦提到“要實事求是，積極宣傳央企模范履行社會責(zé)任的成效”。在溝通形式方面，中國移動介紹了三個重點，一是定期全面溝通，從展示型報告向溝通型報告轉(zhuǎn)變；二是隨時日常溝通，聽取各方意見和反饋；三是注重專題溝通，主動分享優(yōu)秀實踐。在溝通渠道方面，中國建材將傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)與新媒體相結(jié)合，通過網(wǎng)頁、微信、微博等途徑，及時發(fā)布履責(zé)動態(tài)、便捷采集利益相關(guān)方意見和建議。

中國移動的利益相關(guān)方溝通機制

中國建材社會責(zé)任管理手段

績效評估識短板

績效評估是識別公司社會責(zé)任工作短板，提升社會責(zé)任工作的重要方式。

中國移動滾動實施可持續(xù)發(fā)展能力評估，建立社會責(zé)任關(guān)鍵議題對標(biāo)管理制度。從2011年起，按照道·瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)的評估標(biāo)準(zhǔn)，每年組織各專業(yè)部門對供應(yīng)鏈管理、公益慈善等24項議題、100余項評估要素、800多個評估點進行對標(biāo)分析，查找短板，逐年實施滾動改進，形成閉環(huán)。中國建材也參照國際和國內(nèi)報告編制指南，確定了132個履責(zé)要點；通過開展對標(biāo)和績效評價細化指標(biāo)體系，形成了包含343個管理指標(biāo)的社會責(zé)任指標(biāo)體系。

創(chuàng)新推進提成效

用創(chuàng)新的手段和方式推進社會責(zé)任工作，有助于企業(yè)找準(zhǔn)社會責(zé)任工作與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的結(jié)合點和切入點，提升社會責(zé)任管理成效。

國家電網(wǎng)創(chuàng)新提出“試點先行、務(wù)求實效、根植基層、創(chuàng)造經(jīng)驗”的全面社會責(zé)任管理推進路徑。中國建材探索將信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用于社會責(zé)任管理，開發(fā)建設(shè)社會責(zé)任信息化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了集團千余家成員企業(yè)、幾百個管控指標(biāo)的在線采集、對標(biāo)和審核；通過內(nèi)部即時溝通平臺，發(fā)布工作要求和管理動態(tài)，提高內(nèi)部管控效率。

編輯｜王秋蓉 qiurong.wang@wtoguide.net