布魯斯·圖爾甘

事無(wú)巨細(xì)的管理方式一直為人詬?。汗艿锰?xì)、太死，員工失去活力和主觀能動(dòng)性?？墒窃诒疚淖髡呖磥?lái)，管理過(guò)細(xì)的危害遠(yuǎn)小于管理不足的危害。有太多的管理者未能盡到管理職責(zé)，他們沒(méi)有掌管起日常工作，沒(méi)有向員工解釋每一步期望取得的結(jié)果，也沒(méi)有持續(xù)跟蹤下屬的績(jī)效，糾正錯(cuò)誤，獎(jiǎng)勵(lì)成功。所有的工作場(chǎng)所都嚴(yán)重缺乏對(duì)員工日常工作的引導(dǎo)、指示、反饋和支持，這非常令人震驚。

管理不足每天都會(huì)給組織造成巨大損失。一些小問(wèn)題本來(lái)可以盡早解決，但正是由于疏于管理，日積月累終釀成大患。這時(shí)，管理者不得不忙于四處“救火”，可火勢(shì)太大，再努力也于事無(wú)補(bǔ)。

作者建議管理者像每天鍛煉身體一樣，不管多忙，每天都要抽出一小時(shí)專(zhuān)門(mén)用于管理下屬，越忙越需要抽時(shí)間管理。只要你能定期解決小問(wèn)題，那么九成績(jī)效問(wèn)題都會(huì)輕松、快速地得到解決，甚至根本不會(huì)發(fā)生。你也就不會(huì)成為“救火隊(duì)長(zhǎng)”。

最理想的情況是每天你與每位員工都進(jìn)行一對(duì)一的面談。一對(duì)一面談的效果要優(yōu)于團(tuán)隊(duì)會(huì)議。當(dāng)你同某位員工面談，直視他的眼睛，討論你對(duì)他的期望，要求他匯報(bào)業(yè)績(jī)，檢查他的工作成果，或向他提出反饋意見(jiàn)時(shí)，他是無(wú)法回避的。實(shí)際情況是，你可能無(wú)法做到每天跟每個(gè)人都談話(huà)，所以你必須從中選擇一些對(duì)象，只不過(guò)千萬(wàn)別選來(lái)選去總是盯住固定的那幾個(gè)人。要合理分配你的管理時(shí)間。有些員工或許比別人更需要你，但所有人都需要你。

管理者不要等到問(wèn)題三番五次出現(xiàn)時(shí)再去輔導(dǎo)，而是要在員工表現(xiàn)出色或尚可時(shí)就去輔導(dǎo)。比方說(shuō)，某員工一向有工作延誤的毛病，那么對(duì)他的輔導(dǎo)就不要等到他誤期之后，而是要在截止期最初設(shè)定時(shí)就著手。要幫助他建立一些中間基準(zhǔn)，比如說(shuō)在整個(gè)任務(wù)過(guò)程中，為每個(gè)步驟設(shè)定一個(gè)截止期，然后再幫他制訂相應(yīng)的分步計(jì)劃。要經(jīng)常同他核對(duì)進(jìn)度，提前探討每一步的完成情況。

如果員工知道他必須向另一個(gè)人解釋自己的行動(dòng)，并且會(huì)獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，那么一般來(lái)說(shuō)，這名員工就會(huì)盡力表現(xiàn)得“更好一些”。管理者必須建立一個(gè)公平而準(zhǔn)確的問(wèn)責(zé)制流程。

管理者的首要職責(zé)就是確保你的下屬分毫不差地了解自己應(yīng)該做什么、怎么做。即便是對(duì)于那些創(chuàng)造性工作，也要明確告知員工應(yīng)該在哪些參數(shù)范圍內(nèi)操作，告訴他們可以擔(dān)多少風(fēng)險(xiǎn)，出多少錯(cuò)誤。你必須通過(guò)界定參數(shù)劃出一個(gè)空間，確保這個(gè)空間里的冒險(xiǎn)和犯錯(cuò)是真正安全的。

為了準(zhǔn)確評(píng)估員工績(jī)效，管理者需要觀察每名員工每天為完成任務(wù)而采取的具體行動(dòng)，然后根據(jù)事先設(shè)定的預(yù)期來(lái)衡量。管理者要持續(xù)提出以下三個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)T工是否一一完成了設(shè)定的目標(biāo)？他有沒(méi)有依照規(guī)定的指導(dǎo)方針和具體規(guī)范完成任務(wù)？他是否在事先設(shè)定的最后期限內(nèi)完成了任務(wù)？

只要你能定期解決小問(wèn)題，那么九成績(jī)效問(wèn)題都會(huì)輕松、快速地得到解決，甚至根本不會(huì)發(fā)生。