李京勛，張 平

（延邊大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，吉林 延吉 133002）

隨著經(jīng)濟(jì)全球化，出現(xiàn)了一大批實(shí)力雄厚、技術(shù)先進(jìn)、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜的大型跨國(guó)公司。跨國(guó)公司在世界各地?fù)碛性S多海外子公司，母公司和海外子公司的關(guān)系有松有緊，錯(cuò)綜復(fù)雜，構(gòu)成一個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)群體。法律上，母公司和海外子公司是兩個(gè)平等的企業(yè)法人，子公司業(yè)務(wù)是相對(duì)獨(dú)立的，母公司不能直接干預(yù)子公司的日常業(yè)務(wù)。理論上，母公司和海外子公司是委托-代理關(guān)系，由于存在信息不對(duì)稱和目標(biāo)不一致，海外子公司管理者有做出機(jī)會(huì)主義行為的可能[1]。實(shí)踐上，母公司對(duì)海外子公司的管理一直是令人困擾的難題，對(duì)于應(yīng)該在什么樣的情況下賦予子公司更多的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的問題上，一直沒有令人比較滿意的定論。海外子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)是子公司獨(dú)立于母公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的能力，不同的學(xué)者使用了不同的名稱，例如自主權(quán)、集權(quán)化、授權(quán)、控制等，然而這些名稱所表達(dá)的涵義卻大致相同。組織理論認(rèn)為，如何引導(dǎo)下屬單位為整體利益服務(wù)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的本質(zhì)。隨著組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，母公司越來越難以直接監(jiān)督海外子公司，從而出現(xiàn)了分權(quán)或放權(quán)的必要性。本研究的主要目的是從母公司管理方式和組織特性兩個(gè)方面揭示影響海外子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的因素，為母公司管理者有效管理與海外子公司的關(guān)系提供有用的政策建議。

一、文獻(xiàn)回顧與研究假設(shè)

母公司向海外子公司的知識(shí)轉(zhuǎn)移是跨國(guó)公司實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的首要因素。跨國(guó)公司內(nèi)部的知識(shí)轉(zhuǎn)移中，經(jīng)營(yíng)自主權(quán)對(duì)母公司向子公司的知識(shí)轉(zhuǎn)移有重要影響[2]。在母子公司關(guān)系中，母公司賦予海外子公司較高經(jīng)營(yíng)自主權(quán)時(shí)，會(huì)提高子公司的本土化響應(yīng)能力，相反母公司加強(qiáng)對(duì)子公司的控制時(shí)，會(huì)提高全球整合能力[3]。母公司對(duì)子公司的集權(quán)式控制促進(jìn)了信息的交流，有效地整合經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提高母公司向子公司的知識(shí)轉(zhuǎn)移。然而，有些學(xué)者對(duì)上述觀點(diǎn)持有異議。他們認(rèn)為母公司知識(shí)若要在海外子公司發(fā)揮最大效能，必須根據(jù)東道國(guó)環(huán)境進(jìn)行適當(dāng)?shù)馗牧?，而母公司集?quán)式控制會(huì)阻礙子公司自發(fā)的學(xué)習(xí)能力[4]。母公司的控制雖然會(huì)增加知識(shí)轉(zhuǎn)移的流量，但對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的效率產(chǎn)生負(fù)面影響。母公司知識(shí)轉(zhuǎn)移和海外子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)之間的關(guān)系暗示著如果母公司成功地把知識(shí)轉(zhuǎn)移到了海外子公司，那么母公司就有可能放寬對(duì)子公司的控制。與上述觀點(diǎn)一致，Choe和Li[5]發(fā)現(xiàn)母公司向海外子公司的知識(shí)轉(zhuǎn)移對(duì)子公司控制有負(fù)向影響。因此，我們提出假設(shè)：

假設(shè)1：母公司向海外子公司的知識(shí)轉(zhuǎn)移對(duì)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)有正向影響，即如果母公司成功地進(jìn)行了對(duì)海外子公司的知識(shí)轉(zhuǎn)移，就會(huì)放寬對(duì)子公司的控制。

母公司向海外子公司派遣有能力的管理人員是社會(huì)化控制的一種手段，其目的就是有效地管理海外子公司[6]。在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中，文化、制度、心理等差異對(duì)管理海外子公司帶來許多不確定性，而母公司的人員派遣是減少交易費(fèi)用、規(guī)避不確定性的有效手段。母公司派遣的人員長(zhǎng)期在總部工作，非常了解母公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀，往往優(yōu)先考慮跨國(guó)公司的整體利益，而不是子公司自身利益。母公司派遣的人員與總部的管理者有著較強(qiáng)的社會(huì)聯(lián)系，擁有文化同質(zhì)性和共同語(yǔ)言，可以有效地減少溝通的障礙。同時(shí)，母公司派遣的人員也是一個(gè)可信賴的知識(shí)提供者，促進(jìn)母公司向海外子公司的知識(shí)轉(zhuǎn)移[7]。因此，母公司可以向海外子公司派遣既有工作能力又有協(xié)作意識(shí)的管理人員作為替代集權(quán)式控制的有效手段。根據(jù)以上分析，我們提出假設(shè)：

假設(shè)2：母公司派遣的人員比例對(duì)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)有正向影響，即母公司向海外子公司派遣的人員比例高時(shí)，就會(huì)放寬對(duì)子公司的控制。

吸收能力是組織認(rèn)知外部信息的價(jià)值，吸收并且應(yīng)用于商業(yè)目的的能力[8]。吸收能力不僅包括接收新知識(shí)的能力，也包含學(xué)習(xí)能力和解決問題的能力。吸收能力能夠使企業(yè)快速學(xué)習(xí)、吸取、轉(zhuǎn)化并應(yīng)用其他企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)，增強(qiáng)企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。從母公司知識(shí)轉(zhuǎn)移和經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的關(guān)系可知，假如母公司成功進(jìn)行了向海外子公司的知識(shí)轉(zhuǎn)移，就會(huì)放寬對(duì)子公司的控制。在跨國(guó)公司內(nèi)部的知識(shí)轉(zhuǎn)移中，吸收能力同樣發(fā)揮重要的作用。Szulanski[9]對(duì)美國(guó)大型跨國(guó)公司的研究中發(fā)現(xiàn)，吸收能力的不足是產(chǎn)生知識(shí)黏滯性，阻礙知識(shí)轉(zhuǎn)移的重要因素。相反，如果海外子公司擁有較高的吸收能力，就會(huì)非常有效率地學(xué)習(xí)母公司所轉(zhuǎn)移的知識(shí)，母公司也就沒必要加強(qiáng)對(duì)子公司的控制。海外子公司的吸收能力不僅能開發(fā)子公司特有的知識(shí)，而且還促進(jìn)子公司創(chuàng)新，使其成為跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)中的優(yōu)秀中心。此外，較高的吸收能力也會(huì)使子公司逐步脫離對(duì)母公司的依賴，增加與母公司討價(jià)還價(jià)的能力。因此，我們提出假設(shè)：

假設(shè)3：海外子公司的吸收能力對(duì)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)有正向影響，即海外子公司擁有較高的吸收能力時(shí)，母公司就會(huì)放寬對(duì)子公司的控制。

跨國(guó)公司進(jìn)行對(duì)外直接投資的目的大致可以分為出口導(dǎo)向型和內(nèi)需導(dǎo)向型。在出口導(dǎo)向型投資中海外子公司主要發(fā)揮生產(chǎn)基地的作用，子公司生產(chǎn)的產(chǎn)品大部分向母國(guó)和其他國(guó)家進(jìn)行出口，不考慮東道國(guó)的需求。內(nèi)需導(dǎo)向型投資是以開拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和提高市場(chǎng)占有率為主要目標(biāo)，因此必須根據(jù)東道國(guó)消費(fèi)者的需求進(jìn)行本土化經(jīng)營(yíng)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化，各國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)了不同程度的同質(zhì)化現(xiàn)象，但文化、制度等差異依然對(duì)消費(fèi)者偏好產(chǎn)生重要影響。因此，內(nèi)需導(dǎo)向型海外子公司必須根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求適當(dāng)?shù)馗淖儺a(chǎn)品和營(yíng)銷策略，而這樣的決策由子公司來實(shí)施時(shí)更具有效率。當(dāng)然母公司也可以根據(jù)海外子公司提供的情報(bào)，開發(fā)和提供相應(yīng)的產(chǎn)品和營(yíng)銷策劃。但是國(guó)家特有的知識(shí)具有默會(huì)性，很難用文字和符號(hào)來表示，而且難以準(zhǔn)確地傳達(dá)到母公司[10]。母公司和海外子公司之間還存在地域文化差異，妨礙母公司即時(shí)依據(jù)東道國(guó)情況做出準(zhǔn)確的判斷。因此可以推斷出母公司對(duì)于實(shí)施本土化戰(zhàn)略的子公司，有可能賦予較高的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。因此，我們提出假設(shè)：

假設(shè)4：內(nèi)需導(dǎo)向型投資對(duì)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)有正向影響，即母公司對(duì)外直接投資的目標(biāo)是內(nèi)需導(dǎo)向型時(shí)，就會(huì)放寬對(duì)子公司的控制。

根據(jù)以上假設(shè)，本文的研究模型如圖1所示。

二、研究設(shè)計(jì)

（一）樣本數(shù)據(jù)

本研究的樣本數(shù)據(jù)來自于問卷調(diào)查，樣本框架是韓國(guó)貿(mào)易館發(fā)行的海外投資韓國(guó)企業(yè)目錄和中國(guó)韓國(guó)商會(huì)發(fā)行的中國(guó)韓國(guó)商會(huì)會(huì)員名錄。在實(shí)施調(diào)查之前，先做好了問卷草案，選擇了三個(gè)企業(yè)的高層管理者為對(duì)象做了預(yù)調(diào)查，并根據(jù)他們的意見最終修改了問卷。本研究總共與537家韓資企業(yè)取得了聯(lián)系，但相當(dāng)一部分企業(yè)拒絕接受調(diào)查，實(shí)際發(fā)放問卷263份，最終回收問卷147份，回收率達(dá)到了27.4%，但回收的問卷中包含了未能滿足要求的問卷21份，經(jīng)過篩選后，實(shí)際使用的問卷為126份。本研究的樣本特征分布見表1。

圖1 研究模型

表1 樣本企業(yè)特征

（二）變量的測(cè)量

本研究的變量采用7點(diǎn)Likert尺度來衡量，所有量表都是參照以往研究使用過的、信度和效度有保證的測(cè)量指標(biāo)。海外子公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)采用海外子公司在“新產(chǎn)品開發(fā)和推出”，“產(chǎn)品定價(jià)、廣告、促銷等市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)”等六個(gè)領(lǐng)域擁有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的程度來進(jìn)行了測(cè)量。母公司向海外子公司的知識(shí)轉(zhuǎn)移采用“基礎(chǔ)技術(shù)及應(yīng)用技術(shù)開發(fā)的知識(shí)”，“新產(chǎn)品設(shè)計(jì)及產(chǎn)品開發(fā)的知識(shí)”等五個(gè)題項(xiàng)來測(cè)量。吸收能力采用“精通本地文化、企業(yè)、市場(chǎng)環(huán)境的員工和專家擁有程度”，“發(fā)現(xiàn)并利用企業(yè)外部新的信息、技術(shù)和知識(shí)”等四個(gè)題項(xiàng)來測(cè)量。母公司人員派遣比例以母公司派遣人員數(shù)量除以海外子公司員工人數(shù)來測(cè)量。投資目的采用虛擬變量，假如生產(chǎn)的產(chǎn)品50%以上用于出口，以出口導(dǎo)向投資來判斷設(shè)為0，小于50%，以內(nèi)需導(dǎo)向投資來判斷設(shè)1。在控制變量中，企業(yè)經(jīng)驗(yàn)以海外子公司在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)時(shí)間來測(cè)量，企業(yè)規(guī)模以企業(yè)員工數(shù)取自然對(duì)數(shù)來測(cè)量，產(chǎn)業(yè)采用虛擬變量，超過全部樣本50%以上的電子產(chǎn)業(yè)設(shè)為1，把其他產(chǎn)業(yè)設(shè)為0。

三、實(shí)證檢驗(yàn)

（一）量表的信度和效度

量表的信度采用Cronbach'sα系數(shù)來進(jìn)行檢驗(yàn)，其結(jié)果見表2。表中用多個(gè)題項(xiàng)來測(cè)量的所有變量的Cronbach'sα系數(shù)在0.74～0.88之間，均超過了社會(huì)科學(xué)研究推薦的基準(zhǔn)值0.7，表明本研究的量表具有較高的信度。

表2 變量的探索性因子分析結(jié)果

量表的效度用探索性因子分析來進(jìn)行檢驗(yàn)。分析結(jié)果，KMO值為0.77，并通過了Barlett's球形檢驗(yàn)（p<0.01），表明數(shù)據(jù)具備因子分析的條件。運(yùn)用主成分分析法，以特征根1為標(biāo)準(zhǔn)來截取數(shù)據(jù)，并進(jìn)行了方差最大化正交旋轉(zhuǎn)，結(jié)果顯示共有3個(gè)因子的特征根大于1，同時(shí)這3個(gè)因子的累積方差解釋比例達(dá)到62.22%，且所有題項(xiàng)的因子載荷值均超過了0.5，表明本量表具有較好的建構(gòu)效度。

（二）假設(shè)檢驗(yàn)

本研究所使用變量的均值，標(biāo)準(zhǔn)差和相關(guān)系數(shù)見表3。從表中可以看出，所有獨(dú)立變量的相關(guān)系數(shù)均小于0.50，滿足做回歸分析的假定條件。最終的回歸分析結(jié)果見表4。在模型中，母公司知識(shí)轉(zhuǎn)移對(duì)海外子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)有顯著的正向作用（β=0.16，p<0.1），假設(shè)1獲得了支持。母公司人員派遣比例對(duì)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)有顯著影響（β=-0.17，p<0.1），但與預(yù)期方向相反，假設(shè) 2未能得到支持。另外，海外子公司吸收能力對(duì)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)有顯著影響，且與預(yù)期方向相同，假設(shè)3獲得了支持（β=0.19，p<0.05）。與此同時(shí)，內(nèi)需導(dǎo)向投資對(duì)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)有正向影響，且在p<0.01水平上顯著，假設(shè) 4得到了強(qiáng)烈支持（β=0.22，p<0.01）。

表3 均值、標(biāo)準(zhǔn)差和相關(guān)關(guān)系

表4 回歸分析結(jié)果

四、討論與結(jié)論

本研究的結(jié)果表明，母公司向海外子公司的知識(shí)轉(zhuǎn)移對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)有顯著的正向影響。也就是說，假如母公司有效率地向海外子公司轉(zhuǎn)移了母公司特有的知識(shí)，就會(huì)放寬對(duì)子公司的控制，從而驗(yàn)證了母公司知識(shí)轉(zhuǎn)移和子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)有著重要聯(lián)系的Gupta和Govindaran的主張。這個(gè)結(jié)果進(jìn)一步說明，母公司控制子公司的主要目的之一就是母子公司之間核心能力的有效共享。本研究的結(jié)果還顯示當(dāng)海外子公司擁有較高吸收能力時(shí)，母公司就會(huì)放寬對(duì)子公司的控制。這個(gè)結(jié)果與Birkinshaw，Hood和Jonsson觀點(diǎn)一致，吸收能力不僅會(huì)增進(jìn)子公司獲取知識(shí)、利用知識(shí)的能力，而且還可以提高子公司討價(jià)還價(jià)的能力，從而減少母公司對(duì)子公司的直接干預(yù)。此外，本研究還發(fā)現(xiàn)內(nèi)需導(dǎo)向型投資對(duì)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)有正向影響。這說明，內(nèi)需導(dǎo)向型海外子公司必須根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)改變產(chǎn)品和營(yíng)銷策略，而較高的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)是本土化經(jīng)營(yíng)的必要條件。在本研究中，最出乎預(yù)料的發(fā)現(xiàn)是母公司人員派遣比例對(duì)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)有負(fù)向影響。也就是說，母公司向海外子公司派遣的人員越多，對(duì)子公司的控制越強(qiáng)。這與母公司派遣的管理人員在母子公司關(guān)系中發(fā)揮橋梁和紐帶作用，有效避免代理問題的發(fā)生，從而放寬對(duì)子公司控制的觀點(diǎn)是相反的。出現(xiàn)這種結(jié)果的原因可能是母公司派遣的人員在一定程度上代表了母公司的某種意圖和利益。從海外子公司的視角來看，這種措施本身就是在變相地加強(qiáng)控制。

海外子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)是正確理解母子公司之間關(guān)系的重要因素，但它們之間的關(guān)系比預(yù)期更復(fù)雜，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)互相矛盾的主張，缺乏一個(gè)統(tǒng)一的分析框架來具體分析影響經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的實(shí)證研究。本文以126家在華韓資企業(yè)為對(duì)象，從兩方面分析了影響子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的決定因素，其研究結(jié)果如下：第一，作為母公司的管理方式，母公司知識(shí)轉(zhuǎn)移對(duì)海外子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)產(chǎn)生顯著的正向影響，但母公司人員派遣比例對(duì)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)有負(fù)向影響。第二，作為組織特性，海外子公司吸收能力和內(nèi)需導(dǎo)向投資強(qiáng)烈正向影響子公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。

本研究的結(jié)論對(duì)積極實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)來說，有一定的實(shí)踐意義。首先，母公司所實(shí)施的戰(zhàn)略和海外子公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)應(yīng)該相互匹配。也就是說，母公司管理者應(yīng)根據(jù)所投資目的賦予海外子公司相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。實(shí)施本土化戰(zhàn)略的海外子公司應(yīng)保持一定的柔性，避免出現(xiàn)過多剛性，以便即時(shí)根據(jù)東道國(guó)市場(chǎng)的需要調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和戰(zhàn)略。其次，通過各種措施來提高海外子公司的學(xué)習(xí)能力。海外子公司的吸收能力是子公司迅速獲得跨國(guó)公司內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)知識(shí)的重要因素，為提高海外子公司的學(xué)習(xí)能力，應(yīng)積極引進(jìn)熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的優(yōu)秀員工，通過培訓(xùn)和鍛煉提高員工的業(yè)務(wù)能力。最后，認(rèn)清經(jīng)營(yíng)自主權(quán)是有效共享核心能力的重要機(jī)制，同時(shí)謹(jǐn)慎使用人員派遣這個(gè)雙刃劍。母公司人員的派遣是跨國(guó)公司管理子公司的一種社會(huì)化整合機(jī)制，由于出發(fā)點(diǎn)不同，同一個(gè)措施可能會(huì)產(chǎn)生不同的效果，因此管理者應(yīng)該謹(jǐn)慎使用這個(gè)工具。

盡管本研究采取了比較規(guī)范的實(shí)證研究方法，但仍然存在一些不足之處。第一，本研究的研究對(duì)象是在華韓資企業(yè)，因此很難主張所出現(xiàn)的結(jié)果同樣適用于進(jìn)入我國(guó)的別國(guó)海外子公司。為得到一般性的結(jié)論，以后的研究應(yīng)擴(kuò)大采樣范圍，把理論模型應(yīng)用到進(jìn)入我國(guó)的其他國(guó)家的海外子公司，做進(jìn)一步分析。第二，本研究采用了橫斷調(diào)研設(shè)計(jì)，在一定程度上推斷了所考慮變量與海外子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)之間的聯(lián)系性，但是不能明確其因果關(guān)系，今后的研究應(yīng)采用縱斷調(diào)研設(shè)計(jì)，做更精致的分析。

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