整合性業(yè)務(wù)質(zhì)量管理

編者按

本文作者馬克?納什（Mark Nash）是一家公司總裁，一名流程改善專家。本文首先回顧了質(zhì)量管理在美國的歷史以及轉(zhuǎn)變過程，闡述了質(zhì)量專業(yè)人士必須擔當教師和導(dǎo)師、教練和球員的角色，質(zhì)量經(jīng)理的作用也要從坐在辦公室發(fā)現(xiàn)缺陷，轉(zhuǎn)換為幫助員工發(fā)現(xiàn)缺陷的根本原因，找到并實施解決方案。

在過去的70多年中，質(zhì)量管理人員和技術(shù)人員經(jīng)常被稱呼為質(zhì)量警察和質(zhì)量巡警。然而，在過去的一個世紀中，隨著質(zhì)量的概念和工作作為一個整體的發(fā)展，質(zhì)量經(jīng)理（或更恰當?shù)恼f是質(zhì)量專業(yè)人士）的角色已經(jīng)發(fā)生了改變。但是，要真正理解在質(zhì)量領(lǐng)域這一轉(zhuǎn)變的意義，有必要回顧質(zhì)量管理發(fā)展的歷史。

美國質(zhì)量管理的歷史

質(zhì)量是第二次世界大戰(zhàn)期間制造業(yè)關(guān)注的重點，因為在戰(zhàn)場上，眾多槍械制造商的武器彈藥的可靠性是戰(zhàn)爭勝敗的關(guān)鍵。當時質(zhì)量體系的核心是沃爾特?休哈特（Walter Shewart）的統(tǒng)計抽樣技術(shù)和軍用規(guī)格（Mil-Spec）標準。為了定義標準，還制定了抽樣要求、測量工具，以及通用的質(zhì)量項目執(zhí)行規(guī)則，組織內(nèi)質(zhì)量專業(yè)人士的角色得以迅速確立和推廣開來。

20世紀70年代，全面質(zhì)量管理（TQM）的概念開始興起，為了贏得和日本之間日益激烈的競爭，美國公司中推行的質(zhì)量運動在確保公司的競爭優(yōu)勢方面發(fā)揮了重要的作用。約瑟夫?朱蘭（Joseph M. Juran）和W.愛德華茲?戴明（W. Edwards Deming）所倡導(dǎo)的質(zhì)量管理方法，在第二次世界大戰(zhàn)后被日本所采用，這種方法在北美卻沒有得到重視。但是，隨著質(zhì)量小組在組織內(nèi)得到推廣以及質(zhì)量團隊帶來的最前沿的全面質(zhì)量理念，一切都開始發(fā)生改變。

回顧錯過的機會

在今天看來，當時存在的明顯問題是：即使在全面質(zhì)量管理方法下，絕大多數(shù)企業(yè)的質(zhì)量專業(yè)人士的職業(yè)角色都是一成不變的；甚至當整個組織的員工和管理者的思維過程與興趣水平都在提高時也是如此。質(zhì)量經(jīng)理仍然是在界定和保證質(zhì)量，而不是提高質(zhì)量。這并不是說質(zhì)量專業(yè)人士都沒有成效，但是，在朱蘭和戴明的概念被日本人接受后，美國質(zhì)量運動對這些概念的反應(yīng)就顯得落后了。部分原因在于根據(jù)企業(yè)內(nèi)條塊分割的結(jié)構(gòu)，質(zhì)量專業(yè)人員之外的公司員工和管理層都無法對全面質(zhì)量管理做出貢獻，這一方法在20世紀90年代末是最流行的質(zhì)量管理模式。

思維方式的轉(zhuǎn)變

然而，隨著精益生產(chǎn)（精益醫(yī)療、精益物流、精益企業(yè)等）的深入人心，以及六西格瑪在質(zhì)量領(lǐng)域內(nèi)地位的確立，“質(zhì)量團隊”的角色開始發(fā)生改變。這種變化得到了許多公司的質(zhì)量部門和高管的推動。正如許多人所設(shè)想的全面質(zhì)量管理那樣，質(zhì)量管理現(xiàn)在真正由公司的所有部門來共同完成。

這種方法的轉(zhuǎn)變對專業(yè)的質(zhì)量經(jīng)理意味著什么？質(zhì)量團隊，包括管理人員和技術(shù)人員，不再只是執(zhí)行者。這些敬業(yè)的員工以前需要判斷什么是合格的產(chǎn)品、什么是有缺陷的，現(xiàn)在他們必須擴展對組織的貢獻。質(zhì)量專業(yè)人士必須變成教師和指導(dǎo)者、教練以及球員的角色。質(zhì)量經(jīng)理的作用要從坐在辦公室告訴員工他們有什么缺陷，轉(zhuǎn)變?yōu)閹椭鷨T工發(fā)現(xiàn)缺陷的根源、合作尋找解決方案、實施解決方案，并確保員工在組織的層面理解缺陷和解決方案的效果。

達林?克雷格是OneSubsea公司的設(shè)備質(zhì)量經(jīng)理，該公司是一家位于巴西的油田設(shè)備制造商。他認為質(zhì)量管理的未來是一個“整合性業(yè)務(wù)質(zhì)量管理”系統(tǒng)，克雷格說：“這種模式主要通過整合傳統(tǒng)質(zhì)量管理的角色并增加偏重改善公司財務(wù)績效的行動來實現(xiàn)企業(yè)的成功。以往的做法是‘我們發(fā)現(xiàn)了一個缺陷’。現(xiàn)在的做法是‘通過管理改善流程’，讓流程自己發(fā)現(xiàn)缺陷。當我們實施這項改善后，將為公司節(jié)省X元并促進生產(chǎn)力提高Y個百分點。這種綜合業(yè)務(wù)質(zhì)量管理模式不僅將改善公司的財務(wù)業(yè)績，也會提高我們（質(zhì)量專業(yè)人士）的形象、信譽，從而能夠進行更大更好的改善?！?/p>

精益和六西格瑪?shù)挠绊?/h2>

許多像克雷格這樣的質(zhì)量經(jīng)理都精通精益或六西格瑪，并認同員工流程負責制的理念，他們在整個公司內(nèi)努力推動“質(zhì)量伙伴關(guān)系”。在精益實施能夠成功持續(xù)的企業(yè)，關(guān)鍵因素都是員工的參與和流程負責制。在沒有質(zhì)量部門或者管理層在一旁監(jiān)督的情況下，如果員工能夠改善流程和減少浪費（包括缺陷），對于成功的渴望和獲得成功的自豪感將會油然而生。如果質(zhì)量經(jīng)理和技術(shù)人員能夠成為這些團隊中的一份子，收獲會更大，當然他們不能過于以自我為中心或別有企圖。當質(zhì)量的概念和技術(shù)都成為團隊的一部分，而不是懸在每個人的頭上的巨棒時，解決方案的分析和實施通常會更有效。

六西格瑪也促成了這種轉(zhuǎn)變在質(zhì)量管理領(lǐng)域的興起，其效果在歷經(jīng)考驗和磨難后，已經(jīng)得到了認可。在過去的十年中，世界各地的許多組織紛紛搭乘了六西格瑪這班快車。在企業(yè)界引入工藝/質(zhì)量改善方法的熱潮中，一些公司采用六西格瑪僅僅是因為它“紅極一時”。另外一些公司期盼著六西格瑪能夠解決令人困擾的缺陷和波動問題，但他們也只是關(guān)注解決方案，而沒有考慮長期的持續(xù)性。因此，許多這樣的公司逐漸放棄了六西格瑪。

但是，一些理解員工積極投入和流程負責制重要性的質(zhì)量經(jīng)理從其他公司的失敗經(jīng)歷中汲取了經(jīng)驗教訓(xùn)，這是一項令人欽佩的工作。所有質(zhì)量和流程改善的秘密就是員工所有權(quán)。必須在變革流程中信任員工，員工必須享有流程的所有權(quán)。對于質(zhì)量專業(yè)人士來說，參與精益和六西格瑪項目，而不是試圖“擁有”它們，將會產(chǎn)生更顯著的效果。

關(guān)鍵在于實干

這種新思維方式的關(guān)鍵，是公司內(nèi)部的質(zhì)量合作伙伴要“實干”。你不能再僅僅以事不關(guān)己的態(tài)度，剔除缺陷品，或告訴管理層哪里有缺陷，寄希望于別人來解決問題。質(zhì)量管理的角色正在發(fā)生改變。

史提夫?尼克松是一名精益六西格瑪黑帶大師，在過去的18年中，他為美國陸軍預(yù)備隊和很多公司的質(zhì)量改善招募團隊并實施指導(dǎo)。在談到他看到的質(zhì)量團隊和部門的變化時，他直言：“質(zhì)量就是實干。識別需求，了解需求，并幫助內(nèi)外客戶溝通關(guān)于改善的滿意度。然后，你必須引導(dǎo)實施，實現(xiàn)這些期望。你不能僅僅檢查質(zhì)量，指出故障，開發(fā)或確定一個解決方案，告訴別人去做。實施過程必須是操作者、溝通者和改善受益人之間的合作。質(zhì)量專業(yè)人士必須是一個實干家?！?/p>

隨著以員工為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理和持續(xù)改善的理解和實施，不只是在美國，全球范圍內(nèi)越來越多的董事會和高管團隊將要求他們的質(zhì)量團隊接受“整合性業(yè)務(wù)質(zhì)量管理”（參見圖1）這個概念。那些認識到這一方法威力的質(zhì)量專業(yè)人士會獲得成功，那些無視它的質(zhì)量專業(yè)人士專家可能會被迫提前退休。傳統(tǒng)的質(zhì)量專業(yè)面臨的問題是：你能不能與時俱進？

（熊輝 編譯）

圖1　整合性業(yè)務(wù)質(zhì)量管理示意圖