許茵妮++江偉心

實現(xiàn)機敏的領(lǐng)導(dǎo)力、牢固的商業(yè)價值觀與高度重視繼任之間的復(fù)雜平衡，是家族企業(yè)代際傳承的重要基礎(chǔ)。雖然每一個家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃盡皆不同，創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)力文化都是必不可少的一步

在家族企業(yè)中，下一代領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)與培養(yǎng)對家族生意一代一代可持續(xù)的傳承至關(guān)重要。后繼者如果領(lǐng)導(dǎo)能力薄弱，往往導(dǎo)致家族企業(yè)傳承失敗，家族企業(yè)的所有權(quán)或經(jīng)營權(quán)難以傳到下一代手中。為了確保家族企業(yè)在代際傳承過程中實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，家族企業(yè)的所有者經(jīng)理們（owner-manager，即既是企業(yè)所有者，又是企業(yè)管理者）需要注意哪些因素呢？

由新加坡管理大學(xué)家族企業(yè)學(xué)院開展、大華銀行有限公司贊助的一項調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)的接班人計劃能夠提升家族企業(yè)傳承的平穩(wěn)度。2014—2015年期間，中國、印度尼西亞、馬來西亞、緬甸、菲律賓和新加坡等地的192名家族企業(yè)成員參與了該項調(diào)查。大約有一半的受訪者表示，已經(jīng)擁有清晰、系統(tǒng)化的接班人安排，或者是已經(jīng)在積極地培養(yǎng)繼承人。

該項調(diào)研同時指出，現(xiàn)任的所有者經(jīng)理們堅決贊成和支持家族成員來管理和運營公司。考慮到家族企業(yè)的順利承接需要時間，盡早培育接班人、讓他們做好承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色的準(zhǔn)備，十分關(guān)鍵。此外，一些亞洲傳統(tǒng)文化局限了合格繼任候選人的選擇范圍，譬如長幼有序，傾向于讓最年長的子孫作為第一順位繼任者。結(jié)果，家族企業(yè)繼承者的“候選名單”上只有寥寥數(shù)人，不足以選出可堪栽培的下一代家族領(lǐng)袖，承擔(dān)家族生意的下一個發(fā)展階段。企業(yè)的傳承難題未解，又遇上顛覆性科技出現(xiàn)、金融系統(tǒng)風(fēng)險晦暗莫測、中國經(jīng)濟增長速度趨緩進入“新常態(tài)”的全新環(huán)境，家族企業(yè)追求基業(yè)長青的道路更顯艱難。

現(xiàn)任家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如何戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)？新加坡管理大學(xué)家族企業(yè)學(xué)院的一項最新研究指出，領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)成長與接班人計劃在成功實現(xiàn)家族企業(yè)代際傳承上起著關(guān)鍵作用。雖然由于文化原因，中國和其他的東南亞國家對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人特征的要求頗有共通點，不過，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略會因為國家所處的發(fā)展階段不同而呈現(xiàn)差異性。

最重要的領(lǐng)導(dǎo)力屬性

調(diào)研結(jié)果顯示，80%的亞洲家族企業(yè)十分強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人對工作的獻身、正直和可信任。持股家族成員的信任是必須的，因為家族企業(yè)的所有者經(jīng)理實施財務(wù)和戰(zhàn)略決策需要他們的支持。更重要的是，成功的企業(yè)傳承需要積極有效的家族互動，而信任正是基礎(chǔ)。此外，現(xiàn)任和未來的家族領(lǐng)袖們都認(rèn)為對工作的投入度和正直，比其他能力或者智力水平更加重要。

大部分受訪的亞洲家族企業(yè)，目前都處于從第一代傳承到下一代的中間階段，而下一代繼承者主要是兄弟姐妹或堂表親關(guān)系。進入這一關(guān)鍵時期后，家族企業(yè)紛紛意識到需要吸引外部的非家族人才，以及建立市場導(dǎo)向的管理系統(tǒng)與流程，包括：制定企業(yè)擴張的系統(tǒng)方案；在董事會引入一組獨立顧問；設(shè)計有效的接班人計劃；投資技術(shù)工藝或資訊通信系統(tǒng)；執(zhí)行新的市場營銷或品牌戰(zhàn)略；引入關(guān)于退休和培訓(xùn)、薪酬和福利的專業(yè)管理流程。這些都是支撐家族企業(yè)持續(xù)成長、擴展地區(qū)或全球市場的必備工具。

可信的非家族專業(yè)人士的價值

前文提及家族企業(yè)可能沒有足夠的潛在繼任者儲備。如果企業(yè)家的孩子們因為經(jīng)驗不足、缺乏曝光度、能力或者僅僅是缺乏興趣，還沒有做好準(zhǔn)備接手生意，那么，非家族成員的職業(yè)CEO能夠暫時填補這一空缺。這些職業(yè)經(jīng)理人不僅可以承擔(dān)高層管理職責(zé)，還可以作為導(dǎo)師，幫助企業(yè)家培養(yǎng)下一代。通常，非家族成員CEO們會被給予少量子公司的股權(quán)作為激勵以及贏取他們的忠誠。

此外，家族企業(yè)也應(yīng)該倚仗能干的公司董事會成員（即便企業(yè)尚未上市）幫助家族增進業(yè)務(wù)的專業(yè)化。非家族董事會成員擁有多年的經(jīng)驗和自己的人際網(wǎng)絡(luò)，能夠指出公司面臨的客觀前景。他們還可以指導(dǎo)CEO集中注意力關(guān)注戰(zhàn)略事項、幫助家族把家庭需求與業(yè)務(wù)需求隔離開。非家族董事會成員可以對所有權(quán)結(jié)構(gòu)和接班問題提出建議，以及自愿自覺地對創(chuàng)始人CEO提出質(zhì)疑。一個擁有非家族成員的、結(jié)構(gòu)良好的董事會可以給“創(chuàng)二代”們提供指導(dǎo)，幫助家族企業(yè)傳承延續(xù)。

對非家族成員的管理者或董事會成員而言，最關(guān)鍵的工作是平衡好復(fù)雜的家族企業(yè)結(jié)構(gòu)變動。如果非家族成員的專業(yè)人士在家族和企業(yè)的各個方面足夠能干和知識淵博，他們將能更好地服務(wù)和指導(dǎo)商業(yè)家族們。

創(chuàng)新戰(zhàn)略推動企業(yè)成長

撇開家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力不談，亞洲家族企業(yè)正在尋找的新增長領(lǐng)域在哪？新加坡管理大學(xué)家族企業(yè)學(xué)院的研究發(fā)現(xiàn)并鑒定了八種創(chuàng)新戰(zhàn)略，這些不同國家的家族企業(yè)各有自己的選擇。來自新加坡的受訪者更喜歡引進新一代產(chǎn)品（80%）、提升產(chǎn)品質(zhì)量（80%）和擴展產(chǎn)品范圍（78%）。而其他的東南亞國家家族企業(yè)則偏好探索能降低原材料消耗的方法（82%）和降低產(chǎn)品成本（82%）。東南亞國家的家族企業(yè)中，差不多10個里面有6個正在采納“引進新一代產(chǎn)品”作為一種創(chuàng)新戰(zhàn)略。

家族企業(yè)有著清晰的戰(zhàn)略方向。上述調(diào)研透露了一個信息：所有者經(jīng)理小心控制著家族業(yè)務(wù)的增長，偏好擴張戰(zhàn)略穩(wěn)健且追求最低風(fēng)險，因此，即便是在經(jīng)濟下行周期里，公司依然擁有健康的資金儲備。在企業(yè)成長與業(yè)務(wù)擴張中，管理風(fēng)險、維持企業(yè)的穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展是80%的亞洲家族企業(yè)的最優(yōu)先選項。對于國際擴張，大部分受訪的家族企業(yè)表示會最優(yōu)先考慮出口他們的產(chǎn)品和服務(wù)。大約25%的新加坡家族企業(yè)表示，設(shè)立合資子公司也是一項關(guān)鍵的國際擴張戰(zhàn)略。

制定諒解備忘錄和兼并收購這兩項策略最不受歡迎——這可能在一定程度上反映了家族企業(yè)內(nèi)部信任感的重要性。受訪的家族企業(yè)不認(rèn)為有直接建立伙伴關(guān)系的需要，他們更喜歡風(fēng)險低、靈活度高的全球業(yè)務(wù)拓展途徑。這證明了家族企業(yè)有維持長期可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。只有志趣相投的伙伴經(jīng)年累月的建立起信任感，才可能逐漸發(fā)展為其他的更深入的相互連接。

提升下一代的企業(yè)家精神

對于很多家族企業(yè)，繼任代表著企業(yè)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。為了順利傳承，再早啟動接班人計劃也不為過。雖然繼承這件事情只有當(dāng)提名了繼承者（們）時才發(fā)生，但等他/她真正承接下所有擔(dān)子可能需要5到10年。繼承從來不是單槍匹馬、獨自努力的事情。繼承者（們）的培訓(xùn)和訓(xùn)練必須從小時候開始，也離不開鼓勵開放、積極交流的家族和諧、家庭和睦。不僅要在與企業(yè)相關(guān)的領(lǐng)域開展所有正式與非正式的教育，也要培養(yǎng)其處理家族動蕩、建立團隊，獲取員工、合作伙伴和供應(yīng)商尊敬和追隨的能力。

家族企業(yè)世代相傳，企業(yè)的領(lǐng)袖必須關(guān)注長期目標(biāo)，他們的追求也超越了創(chuàng)業(yè)、成長、內(nèi)企業(yè)家精神等不同階段?；谄毡榈目捶?，家族企業(yè)是保守的，他們的成長是逐步的、持久而穩(wěn)固的，及其強調(diào)信任、正直和獻身。

我們已經(jīng)觀察到，過去幾年里，提升下一代的企業(yè)家精神成為一種趨勢。許多現(xiàn)任的“家長”鼓勵他們的孩子創(chuàng)業(yè)，而不是馬上接手家族的生意。創(chuàng)立的企業(yè)發(fā)揮著孵化器的作用，訓(xùn)練和開發(fā)繼承者們的天賦。這是一個平臺，未來的接班人門可以直接地開展實驗，辨別和贏得信譽。許多當(dāng)前階段的家族領(lǐng)導(dǎo)人意識到下一代想要塑造自己的身份，家族也愿意支持他們，并相信最終可以引導(dǎo)孩子們“回家”。也可以讓下一代在家族企業(yè)外積累企業(yè)家經(jīng)驗后再回來。如果這樣都不行的話，應(yīng)該給下一代在家族企業(yè)里安排合適的職位、承擔(dān)實際的責(zé)任，讓他們通過自己的商業(yè)決策獲取承認(rèn)。無論采用哪一種方式，重要的是，家族和非家族成員的管理層要準(zhǔn)確、及時地就下一代的表現(xiàn)給予反饋，使他們通過實際的商業(yè)經(jīng)歷學(xué)習(xí)與成長。

總之，實現(xiàn)機敏的領(lǐng)導(dǎo)力、牢固的商業(yè)價值觀與高度重視繼任之間的復(fù)雜平衡，是家族企業(yè)代際傳承的重要基礎(chǔ)。雖然每一個家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃盡皆不同，創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)力文化都是必不可少的一步。時任的所有者經(jīng)理會對成功的代際傳承產(chǎn)生重大影響。他們也有責(zé)任培育一個良好的成長環(huán)境，高潛質(zhì)的下一代領(lǐng)導(dǎo)人（家族或非家族）能夠被識別、訓(xùn)練并獲得發(fā)展。家族領(lǐng)袖應(yīng)該展示出正直與可信賴的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)，潛移默化地讓整個企業(yè)上下效仿。接班人計劃則是下一代繼任者們延續(xù)家族創(chuàng)始人使命與愿景的重要平臺。雖然有很多其他復(fù)雜的注意事項需要強調(diào)，很多可以用來“武裝”家族，以便做好準(zhǔn)備，但家族最珍貴的資產(chǎn)依然是家族本身以及值得信賴的非家族專業(yè)人士。

許茵妮系新加坡管理大學(xué)業(yè)務(wù)開發(fā)副校長、金融學(xué)實踐教授暨家族企業(yè)學(xué)院學(xué)術(shù)主任；

江偉心系新加坡管理大學(xué)家族企業(yè)學(xué)院高級協(xié)理主任；

Jeandra Santiago Ejercito系新加坡管理大學(xué)家族企業(yè)學(xué)院研究經(jīng)理

家族企業(yè)訪談：魯奇集團（Ruchi Group），印度

魯奇集團（Ruchi Group）由已故的Mahadeo Shahra先生在60多年前創(chuàng)設(shè)。該集團在農(nóng)業(yè)、鋼鐵、采礦、奶制品、基礎(chǔ)設(shè)施、能源、房地產(chǎn)等多個行業(yè)和領(lǐng)域都有一番建樹。Mahadeo Shahra先生最小的兒子Dinesh Shahra成立了現(xiàn)在的印度頭號食品與農(nóng)業(yè)公司魯奇大豆（Ruchi Soya），其目前是全印度排名前五的快速消費品公司，年營業(yè)額超過50億美元。二兒子Ankesh Shahra管理著魯奇大豆（Ruchi Soya）的國際業(yè)務(wù)部。

作為家族企業(yè)的第三代，Ankesh Shahra分享了他學(xué)到的價值觀。

“作為一個家族，我們接受著一系列共同價值觀并且忠實地遵守。我們很看重誠實、開放、奉獻、關(guān)系發(fā)展和謙遜。我能否具備這些強有力的魅力、發(fā)揮價值觀的力量，時間還沒有給出答案，但我清醒地意識到我們的上一輩似乎與生俱來擁有這些。作為一個緊密團結(jié)的核心家庭，我的父母對我們的撫養(yǎng)慷慨而民主。我們深知必須建立一個民主、公正的平臺才能解決矛盾沖突。我們正在尋找穩(wěn)妥的辦法來達成這一目的，以保證不受分歧的消極影響?！?/p>

家族企業(yè)訪談：世紀(jì)太平洋集團公司（Century Pacific Group of Companies），菲律賓

1947年，年僅15歲的Ricardo Po為了擺脫貧困，從中國廣東移民到菲律賓。雖然存在語言障礙，Ricardo Po 用一本中英文字典自學(xué)了菲律賓語和英語。他發(fā)現(xiàn)，菲律賓人喜歡吃罐裝食品。然后，他在3年勤勉研究和調(diào)查后，貸款開設(shè)了世紀(jì)太平洋集團公司（Century Pacific Group of Companies），公司開創(chuàng)了金槍魚罐頭，加工和出口菲律賓水域盛產(chǎn)的金槍魚。今天，世紀(jì)太平洋集團公司（Century Pacific Group of Companies）是菲律賓最大的罐頭食品制造商，產(chǎn)品遠銷中國、美國、歐洲、日本和中東。

作為Po家族第二代CEO和董事長，Christopher Po分享了他的心得：

“我的父親教育我們，被給予我們的也能被拿走。因此，你必須珍惜這份禮物并且做一個好管家。我們的父親一生中見證了菲律賓以及亞洲其他國家不少家族企業(yè)的長期不和，我們知道家族和諧對企業(yè)長青的決定性作用。所有的兄弟姐妹目標(biāo)統(tǒng)一：我們不想走上家族不和的道路。由于害怕家族企業(yè)的分崩離析，家族做了一項最物有所值的投資——聘請了一名值得信賴的非家族成員顧問，幫助家族設(shè)計治理藍圖。公司目前每周召開管理會議，每季度召開董事會議。此外，我們還有常規(guī)的家族委員會和兄弟姐妹委員會會議，用來集中討論家族問題。”

家族企業(yè)的共同愿景就是基業(yè)長青，

而實現(xiàn)這一目標(biāo)的辦法可以歸納為“4Ps”戰(zhàn)略

育兒（Parenting）：如果你有優(yōu)秀的孩子，任何數(shù)量的財富對他們而言都是足夠的；

準(zhǔn)備（Preparation）：家族企業(yè)的所有者作為繼承人必須擁有相關(guān)的教育背景和經(jīng)驗來領(lǐng)導(dǎo)他們的企業(yè)；

熱情（Passion）：尋求繼承人的熱情與家族事業(yè)的共鳴很重要；

耐心（Patience）：這是家族和企業(yè)確保和諧的基礎(chǔ)。

家族企業(yè)訪談：Sunray，新加坡

1980年，Sunray低調(diào)地起步于一家家庭木工作坊，當(dāng)時只有一小撮工人制作簡單的家具。1987年，公司注冊設(shè)立三瑞木工建筑（Sunray Woodcraft Construction），并開發(fā)出一套全面的室內(nèi)裝修承包經(jīng)營業(yè)務(wù)。自20世紀(jì)末至今，Sunray一直是新加坡室內(nèi)裝飾工程的市場領(lǐng)軍企業(yè)之一。來自10多個國家的超過1000名員工和承包商支撐了整個Sunray的侵略性區(qū)域增長和發(fā)展計劃。

Sunray是典型的傳統(tǒng)中國式家族企業(yè)，參與家族企業(yè)運營的有嫡系、旁支乃至遠房的家族成員。Sunray以強大的家庭紐帶促成了適宜的家族環(huán)境，傳承的挑戰(zhàn)主要在于下一代接班人的選擇標(biāo)準(zhǔn)。這一標(biāo)準(zhǔn)里滲入了傳統(tǒng)元素，以姓氏、資歷和做某事的全套技能（按輕重緩急順序排列，由主到次）決定何人勝任，而今，也更加開放并作出了改變：優(yōu)先次序變成了做某事的全套技能、資歷和姓氏。

查爾斯·譚先生，Sunray第二代，揭示了他的繼任歷程：

“我從墨爾本皇家理工大學(xué)畢業(yè)后，在母親的命令下回到了家族企業(yè)，盡管我覺得自己的學(xué)位與公司業(yè)務(wù)并不匹配。我母親一直輔佐著父親。在我思想中占據(jù)最高位置的是一句中國諺語——飲水思源，意思是我得記住自己的根。誠實地說，我希望能夠回報Sunray家族，這些年都是它在支持著我，我也希望能夠?qū)崿F(xiàn)家族的下一步發(fā)展。我堅信，有效的家庭關(guān)系（親緣、嫡系）是所有家族企業(yè)的一種獨特特征，但我們也必須選擇合適的繼承人，他們要能證明自己有能力長期的、持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展企業(yè)。這兩者之間的確存在微妙的平衡，也是對下一代接班人的挑戰(zhàn)；代際傳承需要時間、耐心以及為整個家族利益著想的開闊胸襟。