郭旦旦

對(duì)卸任CEO來說，最不可取的做法就是，整天在一旁對(duì)自己的“黃金時(shí)代”喋喋不休。你想要積極地幫助新人做些事情、提升公司的價(jià)值，是可以的。但是有一點(diǎn)，千萬不要成為現(xiàn)任CEO的障礙

對(duì)初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人來說，最大的挑戰(zhàn)就是要把公司發(fā)展起來。但是有一天，你取得了巨大的成功——公司的發(fā)展階段決定了你不再是最適合的一把手，又該怎么辦呢？四年前，英國餐飲集團(tuán)Nando’s的創(chuàng)始人兼CEO羅伯特·布洛金就發(fā)現(xiàn)自己身處這種境地。

不管用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)衡量，在羅伯特的帶領(lǐng)下，派瑞烤雞都取得了巨大的成功。它一開始是家小餐廳，位于約翰內(nèi)斯堡的一個(gè)不起眼的角落，而后發(fā)展成在全球23個(gè)國家擁有1000多家分店的超級(jí)連鎖集團(tuán)。很多名人，包括大衛(wèi)·貝克漢姆和埃德·施林都稱贊Nando’s年輕化、家庭化的氛圍以及活力四射的員工，當(dāng)然了，還有美味的烤雞。Nando’s不僅僅是個(gè)成功的全球化品牌，更是個(gè)有人情味兒的地方。

但是，Nando’s不斷地實(shí)現(xiàn)在全球的成功擴(kuò)張，使得羅伯特陷入了兩難的境地。他開始思考：他是不是推動(dòng)公司繼續(xù)前進(jìn)的最佳人選？經(jīng)過多番激烈的爭吵后，他和另一位創(chuàng)始人做出了否定的判斷。于是，用他的話說，他就把指揮部交給了“專業(yè)人士”。

別被“自尊心”所累

羅伯特承認(rèn)，為了企業(yè)利益的最大化，要把自尊心拋到一邊，是極不容易的。

“當(dāng)你是CEO時(shí)，一切事務(wù)都要經(jīng)過你的拍板。你有權(quán)質(zhì)詢，也有權(quán)給出終極答案。然后，突然有一天，你把CEO的位子讓給別人來坐了，所有的員工自然也蜂擁到那個(gè)人的身邊了。那時(shí)候，再也沒有人給你送橄欖球世界杯決賽的門票；你走進(jìn)辦公室的時(shí)候，昨天還找你談事情的人今天卻在和別人談事情；大家都有點(diǎn)安靜，不敢跟你說話，怕尷尬。所有的這些，都在“碾壓”你的自尊心。你環(huán)顧四周，看到公司方方面面做得很好，利潤什么的也都在提高。然后，你就在心里吶喊：“天哪！”

羅伯特自我調(diào)節(jié)的關(guān)鍵就是：“你不能把自尊心這玩意兒太當(dāng)回事。”他說，“這個(gè)時(shí)候，就有必要提醒，也是告誡自己，你個(gè)人所取得的成就。因?yàn)?，這是增強(qiáng)自信心的唯一方法。你知道自己的成就，所以你必須回頭看看，看看你為接棒者奠定的偉大根基。”

他補(bǔ)充道：“如果不是你奠定了公司的根基，公司也就不可能有機(jī)會(huì)往前發(fā)展，任何人也都不可能有接管公司的機(jī)會(huì)。在那個(gè)階段，我是最合適的人；只不過到了今時(shí)今日，我不再是最合適的人選而已?！?/p>

好漢少提“當(dāng)年勇”

羅伯特為自己創(chuàng)造了一個(gè)新角色，也為Nando’s創(chuàng)造了他想要的社會(huì)影響力。

為了創(chuàng)造性地工作，他將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了一個(gè)預(yù)防瘧疾的項(xiàng)目上——“再見了瘧疾（Goodbye Malaria）”。該項(xiàng)目位于莫桑比克境內(nèi)，是與莫桑比克政府合作推出的。他說，專家的角色讓他能夠把精力放到新的事情上。

“這個(gè)事業(yè)讓我把自尊心放在了一邊，從而真正徹底地改造了自己。你看看我現(xiàn)在，我在不斷擴(kuò)大Nando’s的影響力，但并沒有妨礙新任CEO的工作。”他解釋說，“對(duì)卸任CEO來說，最不可取的做法就是，整天在一邊對(duì)自己的‘黃金時(shí)代’喋喋不休。你想要積極地幫助新人做些事情、提升公司的價(jià)值，是可以的。但是有一點(diǎn)，千萬不要成為現(xiàn)任CEO的障礙。要做到這一點(diǎn)并不容易，尤其是卸任后的第一年到第三年之間?！?/p>

“現(xiàn)在，我有50%的時(shí)間花在瘧疾研究上，剩下的50%的時(shí)間我都花在企業(yè)的文化上。因?yàn)槠髽I(yè)文化會(huì)在方方面面影響到員工和客戶，所以我很在意。”他表示，“如果我把公司移交給別人之后，就坐在那邊無所事事，整天盤算股息、分紅。那就很悲傷了，你腦子里想的就全是錢。但是你要那么多錢干什么呢？是想讓自己顯得更悲慘可憐嗎？更多的錢和更多的閑暇都是麻煩?！?/p>

公司是另一個(gè)孩子

羅伯特一再強(qiáng)調(diào)，自愿交班對(duì)創(chuàng)始人來說，其痛苦程度有多高。然而，他現(xiàn)在能夠?qū)Ｗ⒂趯?duì)個(gè)人來說也很重要的領(lǐng)域，還是很高興的。

對(duì)此，他是這樣描述的：“我們創(chuàng)立Nando’s是在28年前，而我的大兒子今年28歲，他和Nando’s是一起長大的。如果你轉(zhuǎn)到別的公司去工作，或者干脆把公司賣掉了事，那就另當(dāng)別論了。但如果你還呆在公司，那你必須把自尊心放一放。新任CEO是你請(qǐng)來的，所以你也必須給他管理公司的權(quán)限和空間。我認(rèn)為，很多的創(chuàng)業(yè)者之所以后來失敗了，是因?yàn)楣境霈F(xiàn)拐點(diǎn)、有人能更好地帶領(lǐng)公司時(shí)，創(chuàng)始人舍不得讓賢。

“我們的方案不一定對(duì)，但我們只是想要繼續(xù)參與到公司的發(fā)展中。從某種程度上說，我們能讓公司的價(jià)值最大值，畢竟我們還是股東。對(duì)我個(gè)人而言，這段經(jīng)歷也讓我學(xué)到了很多?！彼f。

以人為本才會(huì)成功

羅伯特也坦言，他的職業(yè)生涯開始于一段不成功的會(huì)計(jì)職業(yè)，隨后又做了一段時(shí)間的審計(jì)。

但后來他吸取了教訓(xùn)——如果一個(gè)人過得很悲慘，即使賺了錢，又有什么意義呢？這個(gè)教訓(xùn)驅(qū)動(dòng)了Nando’s核心理念的誕生——一切以人為中心，這就是Nando’s成功的秘密。

“我們只會(huì)將樂意與我們?cè)谝黄鸬娜司奂饋?。”他說，“Nando’s的所有餐廳都有一致的價(jià)值觀，并且都有兩個(gè)目標(biāo)——改變世界認(rèn)識(shí)雞肉的方式、改變?nèi)说纳?。要做到這一點(diǎn)，你必須既要有意思，又能賺錢。你必須有一個(gè)可持續(xù)的商業(yè)模式，這樣才有能力持續(xù)盈利。但如果錢你是你創(chuàng)辦公司的初衷，那就非?？杀恕Ｗ龀隹倦u肉的是人。如果我們照顧好員工，員工就會(huì)取悅客戶，客戶就能說服銀行。

“對(duì)我來說，一切從人出發(fā)的企業(yè)一定會(huì)成功?！彼f。

來源：倫敦商學(xué)院