瑞豪 梁國(guó)權(quán) 崔筠 趙耀

“融、投、管、退”水平的提升需要強(qiáng)大的資本運(yùn)作能力。一方面，要借助多層次的資本市場(chǎng)，獲取充足的資金支持，并降低融資成本，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)。另一方面，產(chǎn)業(yè)投資及整合，離不開(kāi)兼并收購(gòu)等資本運(yùn)作手段。此外，要實(shí)現(xiàn)投資退出、提高資產(chǎn)證券化水平，IPO、增發(fā)等渠道必不可少

在國(guó)資委—國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)和投資公司—國(guó)有企業(yè)這三層管理架構(gòu)中，國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司在國(guó)企改革中的定位與角色究竟如何？其怎樣成為推動(dòng)國(guó)企改革的引擎？誰(shuí)又能脫穎而出、成長(zhǎng)為優(yōu)秀的國(guó)資投資運(yùn)營(yíng)公司？

國(guó)資投資運(yùn)營(yíng)公司及其前身國(guó)有資產(chǎn)投資/運(yùn)營(yíng)/管理公司，通常由國(guó)企改組、合并組建及股權(quán)劃撥形成，是政府和國(guó)資委的政策投融資平臺(tái)、資產(chǎn)管理平臺(tái)和國(guó)資運(yùn)營(yíng)主體。其在很多情況下需要兼具政策和市場(chǎng)的雙重定位——既要承擔(dān)社會(huì)職能，又要經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)。特殊的成因和定位，導(dǎo)致其中的大多數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)龐雜、主業(yè)不清、市場(chǎng)化程度低、管理滯后，政府賦予的投融資職能和政策性建設(shè)任務(wù)同時(shí)帶來(lái)巨大財(cái)務(wù)壓力，使其難以在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中真正實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)“保值增值”。

然而正是因其獨(dú)特的定位，如果戰(zhàn)略清晰并管理到位，它們將可成為改革的急先鋒，承擔(dān)起國(guó)有資本投融資、持股管理、資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和培育優(yōu)強(qiáng)企業(yè)等角色，履行保障重要政策性項(xiàng)目完成、推動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)整合與新興產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)等使命。

歷史機(jī)遇

國(guó)有企業(yè)在改革開(kāi)放后，歷經(jīng)數(shù)次改革，逐步向現(xiàn)代化市場(chǎng)主體轉(zhuǎn)變?！皵U(kuò)權(quán)讓利”、“抓大放小”、“管人、管事、管資產(chǎn)”，是歷次改革的主線。然而，國(guó)企改革任重道遠(yuǎn)，仍存在一系列的難題有待解決。十八屆三中全會(huì)《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問(wèn)題的決定》明確指出了國(guó)有企業(yè)“屬于全民所有，是推進(jìn)國(guó)家現(xiàn)代化、保障人民共同利益的重要力量”的定位，再一次掀起了國(guó)資國(guó)企改革新的浪潮。

新一輪的國(guó)企改革提出了“有利于國(guó)有資本保值增值，有利于提高國(guó)有經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力和有利于放大國(guó)有資本功能”三條準(zhǔn)繩，及一系列具體的要求，包括從管資產(chǎn)過(guò)渡到管資本、發(fā)展混合所有制、優(yōu)化考核激勵(lì)機(jī)制、改革董事會(huì)授權(quán)體系、提高資產(chǎn)證券化率等。

作為改革重點(diǎn)，如何以管資本為主、加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管是政策焦點(diǎn)之一?！皣?guó)資委—國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)和投資公司—國(guó)有企業(yè)”的三層次管理架構(gòu)，是切實(shí)可行的路徑。其中，國(guó)有資本投資公司以服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略、帶動(dòng)重要產(chǎn)業(yè)發(fā)展為目標(biāo)，國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司以資本回報(bào)為目標(biāo)。

在央企層面，國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司和中糧集團(tuán)被作為“改組國(guó)有資本投資公司”的試點(diǎn)企業(yè)開(kāi)展改革試點(diǎn)。在地方國(guó)企層面，上海市政府根據(jù)“只管資本、不管具體經(jīng)營(yíng)”的要求，通過(guò)資產(chǎn)和股權(quán)的并購(gòu)及劃撥，由上海國(guó)際和上海國(guó)盛兩家國(guó)資平臺(tái)控股多家上市公司。而廣東、江蘇、山東、安徽十多個(gè)等省份，也已提出并開(kāi)始組建國(guó)資投資運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。部分有遠(yuǎn)見(jiàn)的省級(jí)國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)平臺(tái)先行變革，如安徽省投資集團(tuán)根據(jù)自身功能定位和改革要求，開(kāi)展了全面的戰(zhàn)略規(guī)劃和管控體系改革，并通過(guò)建立跨部門(mén)機(jī)構(gòu)“深改辦”來(lái)推動(dòng)轉(zhuǎn)型。

沉疴待解

客觀地講，國(guó)資投資運(yùn)營(yíng)公司在戰(zhàn)略、管控、人才、激勵(lì)和能力等方面，存在著諸多沉疴亟待解決。

戰(zhàn)略與投資方向不清晰，業(yè)務(wù)之間缺乏協(xié)同。國(guó)資投資運(yùn)營(yíng)公司因其特殊定位，通常兼具政策和市場(chǎng)的雙重角色。一方面，作為政府的戰(zhàn)略和投資工具，在基建、民生等特定的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)政府意圖；另一方面，為了實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本的保值增值，需要在市場(chǎng)化業(yè)務(wù)中尋求利潤(rùn)和投資回報(bào)。同時(shí)，部分國(guó)資投資運(yùn)營(yíng)公司由多家國(guó)企合并組建，加之缺乏明確的戰(zhàn)略方向指引，導(dǎo)致投資缺乏主線，呈現(xiàn)“小、散、亂”的特點(diǎn)。政策和市場(chǎng)業(yè)務(wù)之間、市場(chǎng)業(yè)務(wù)內(nèi)部之間缺乏協(xié)同，經(jīng)濟(jì)效益不佳。

管控體系不健全。這主要體現(xiàn)在：對(duì)下屬公司采取無(wú)差異化的管控模式，沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)行分類(lèi)差異化管控；管理界面不清晰。橫向來(lái)看，總部部門(mén)職能定義不清，存在重合或者疏漏?？v向來(lái)看，總部和下屬公司權(quán)責(zé)界定不明，缺乏合理的分級(jí)分類(lèi)授權(quán)和監(jiān)督機(jī)制；集團(tuán)總部和下屬公司的法人治理結(jié)構(gòu)不健全，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、黨委、經(jīng)理層之間的關(guān)系不明確，尚未形成有效的授權(quán)和制衡機(jī)制。

人才與激勵(lì)缺乏市場(chǎng)化機(jī)制。業(yè)務(wù)部門(mén)和二級(jí)公司管理人員以行政化選用、任命機(jī)制為主，尚未形成職業(yè)經(jīng)理人制度，缺乏市場(chǎng)化人才引進(jìn)機(jī)制，導(dǎo)致業(yè)務(wù)和管理專業(yè)人才缺乏。同時(shí)，人才任免靈活性較低，距離“能上能下、能進(jìn)能出”的人才管理體制仍有較大差距。此外，薪酬與績(jī)效掛鉤較弱，股權(quán)激勵(lì)、員工持股等激勵(lì)機(jī)制尚未大面積推廣。

資本市場(chǎng)運(yùn)作能力不足。一方面，融資渠道主要集中于銀行貸款，不能充分利用境內(nèi)外多層次的資本市場(chǎng)獲取充足、低成本的資金。另一方面，資產(chǎn)證券化水平較低，投資退出能力薄弱，資本流動(dòng)性有待提高。此外，市值管理能力不足，對(duì)持有的上市公司股權(quán)缺乏主動(dòng)管理，不利于國(guó)有資本的保值增值，且降低了資本的利用效率。

變革方向

面臨挑戰(zhàn)，國(guó)資投資運(yùn)營(yíng)公司只有積極提升自身能力，才能承擔(dān)時(shí)代的重任。戰(zhàn)略規(guī)劃、管控體系、人才機(jī)制和資本運(yùn)作能力是未來(lái)的重點(diǎn)變革方向。

首先，規(guī)劃主業(yè)清晰化、平臺(tái)專業(yè)化、運(yùn)作市場(chǎng)化的戰(zhàn)略方向。國(guó)資投資運(yùn)營(yíng)公司應(yīng)該根據(jù)自身定位，明確主業(yè)，并據(jù)此梳理旗下資產(chǎn)，優(yōu)化業(yè)務(wù)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。面對(duì)多元化的業(yè)務(wù)組合，建議實(shí)行分類(lèi)的專業(yè)化平臺(tái)運(yùn)作，以提升業(yè)務(wù)運(yùn)作的專業(yè)化水平與市場(chǎng)化程度，同時(shí)加強(qiáng)業(yè)務(wù)協(xié)同，建立和市場(chǎng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的能力。以國(guó)投為例，電力、煤炭、交通板塊主要以“綠地”控股方式，投資于關(guān)系國(guó)計(jì)民生、收益較穩(wěn)定的企業(yè)；戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)則通過(guò)引導(dǎo)基金、創(chuàng)業(yè)投資、私募股權(quán)投資等方式進(jìn)行投資；在投后服務(wù)上，通過(guò)旗下的資管、財(cái)務(wù)、擔(dān)保、信托、證券、期貨、保險(xiǎn)等金融企業(yè)，推動(dòng)產(chǎn)融結(jié)合；并通過(guò)中投咨詢等企業(yè)，發(fā)展生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，支撐“投資全產(chǎn)業(yè)鏈”的運(yùn)作。

其次，構(gòu)建分類(lèi)管理、分級(jí)授權(quán)、專業(yè)服務(wù)的管控體系。面對(duì)多元業(yè)務(wù)組合，應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)定位、運(yùn)營(yíng)成熟度、股權(quán)結(jié)構(gòu)等要素，實(shí)行分類(lèi)管理，確定財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型、運(yùn)營(yíng)型、職能型等不同的管控模式。同時(shí)，明確定義管理架構(gòu)，實(shí)行分級(jí)授權(quán)、有效監(jiān)督的管理體制?？偛窟€應(yīng)該具備戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力、IT等專業(yè)的服務(wù)能力，可以借鑒“共享中心”的模式，支撐下屬公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。

再次，建立市場(chǎng)化的人才選用育留機(jī)制。企業(yè)的成功離不開(kāi)人才的支撐，在人才的選用育留上，應(yīng)該采取市場(chǎng)化機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)“人才強(qiáng)企”。特別地，應(yīng)該打破體制束縛，加大國(guó)企高管市場(chǎng)化選聘和管理力度；建立健全人員能上能下、能進(jìn)能出、收入能增能減的制度體系；加強(qiáng)員工的專業(yè)技能和管理技能培訓(xùn)，完善晉升通道；并通過(guò)股權(quán)激勵(lì)、員工持股等市場(chǎng)化激勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)利益和個(gè)人利益更加緊密地結(jié)合起來(lái)。越秀集團(tuán)早在2009年已在國(guó)企改革取得突破，在廣州市國(guó)企中導(dǎo)入了職業(yè)經(jīng)理人制度（如全球選聘廣州證券總裁），并將下屬板塊經(jīng)營(yíng)者的考核、分配制度與市場(chǎng)接軌；2010年又開(kāi)展集團(tuán)董事會(huì)考核并決定經(jīng)營(yíng)班子薪酬的試點(diǎn)；2015年，事業(yè)合伙人制度在越秀地產(chǎn)開(kāi)展項(xiàng)目試點(diǎn)，未來(lái)還將在集團(tuán)、地區(qū)和項(xiàng)目三個(gè)層面進(jìn)一步推廣。

此外，提高多樣化的資本運(yùn)作能力。作為以資本投資運(yùn)營(yíng)為核心的公司，“融、投、管、退”水平的提升需要強(qiáng)大的資本運(yùn)作能力。一方面，要借助多層次的資本市場(chǎng)，獲取充足的資金支持，并降低融資成本，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)。另一方面，產(chǎn)業(yè)投資及整合，離不開(kāi)兼并收購(gòu)等資本運(yùn)作手段。此外，要實(shí)現(xiàn)投資退出、提高資產(chǎn)證券化水平，IPO、增發(fā)等渠道必不可少。越秀的資本運(yùn)作能力堪稱行業(yè)典范：先從越秀地產(chǎn)剝離非核心的造紙業(yè)務(wù)并分拆交通業(yè)務(wù)；再利用港股市場(chǎng)籌集資金，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)；隨后將地產(chǎn)業(yè)務(wù)和房地產(chǎn)信托相結(jié)合，首創(chuàng)產(chǎn)融結(jié)合的雙輪驅(qū)動(dòng)模式；近期謀劃的越秀金控借殼廣州友誼上市也已進(jìn)入審核階段。高超的資本運(yùn)作使得越秀成為廣州市第一個(gè)資產(chǎn)規(guī)模超千億的國(guó)有企業(yè)。

新一輪的國(guó)資國(guó)企改革剛剛拉開(kāi)序幕，國(guó)資投資運(yùn)營(yíng)公司迎接政策機(jī)遇的同時(shí)，也面臨著體制和能力的一系列挑戰(zhàn)。從戰(zhàn)略、管控、人才、激勵(lì)和能力等方面，向現(xiàn)代化、市場(chǎng)化大力改革，是做大做強(qiáng)做優(yōu)的必經(jīng)之路。

莊瑞豪、梁國(guó)權(quán)系科爾尼公司合伙人，崔筠、趙耀系科爾尼公司經(jīng)理