王錫文

有人提出，對于管理而言，“管”即 “個個官”，就是每個人自己當好自己的官，就能做到“為上者閑”……；“ 理”，則是循天理而作、依法理而治、合情理而為。對此，筆者非常認同。對于學校來說，“理”比“管”更為重要，循天理，即符合學生個性發(fā)展的規(guī)律；講法理，即依法治校；合情理，即彰顯人文關(guān)懷。但要在管理實踐中真正做到循天理而作、依法理而治、合情理而為并不容易。尤其是在一些特大規(guī)模學校，探索科學高效的治理之道任重道遠且是當務(wù)之急。

如何在特大規(guī)模學校里實現(xiàn)循天理而作、依法理而治、合情理而為呢？這就必須引入教育治理理念。“多元、民主、合作、互動”是教育治理的核心理念和學校治理體系和治理能力現(xiàn)代化的關(guān)鍵詞。中山市第一中學近兩年積極探索教育公共治理與教育服務(wù)有機結(jié)合的管理形態(tài)，以治理理論中的“多元、民主、合作、互動”為核心，在構(gòu)建依法辦學、自主管理、民主監(jiān)督、社會參與的現(xiàn)代學校機制體制上做了多方面的嘗試。

一、管理主體多元化：“解脫”但不“推脫”

中山市第一中學是一所百年名校。為滿足人民群眾對優(yōu)質(zhì)教育資源的需求，從上世紀90年代開始，學校先后三次擴大規(guī)模，并遷址重建擴建。目前，學校有138個教學班，其中初中部48個教學班，高中部90個教學班，在校學生7500多人，在職教職工600余人，是中山市同一校區(qū)在校師生人數(shù)最多的學校。這樣一所特大規(guī)模學校，若用傳統(tǒng)的理念和方式來管理，校長必然不堪其忙，情感管理流于粗放，極有可能使學校由“學堂”變成“工廠”。那么，如何讓校長從繁雜的管理中“解脫”出來呢？筆者以為，只有充分發(fā)揮學校每一個中層干部和教職員工的作用，以 “人人有事干、事事有人干”的多元化治理格局，才能真正破解管理難題。

（一）構(gòu)建行行專職專能的多元管理架構(gòu)。“多元管理”首先表現(xiàn)在學校的管理架構(gòu)上，就是充分發(fā)揮年級部行政管理的作用，讓教學、學生處等部門解脫出來，著重在專業(yè)引領(lǐng)上下功夫。隨著規(guī)模的擴張，傳統(tǒng)的“校長——各處室——年級——班級”四級管理體系已經(jīng)無法適應(yīng)要求，學校于是創(chuàng)設(shè)了年級部這樣一個管理層級。在相當長一段時間里，年級部隸屬于處室的管理，處室既承擔行政管理的職能，又要發(fā)揮專業(yè)引領(lǐng)作用，雖然在一定程度上應(yīng)對了規(guī)模擴張帶來的難題，但不利于學校的長遠發(fā)展。加上年級部和處室因工作不協(xié)同等情況，矛盾不斷升級。為此，學校大膽推行年級部管理制改革。這意味著年級部與處室是并列合作的關(guān)系，副校長雙向分管年級部和處室，年級部重在行政管理，集本年級教育教學、師生管理、后勤黨支部工作于一身，處室重在專業(yè)引領(lǐng)，通過學科組、班主任隊伍建設(shè)，對年級部教育教學進行整體規(guī)劃。這一管理形式將校長和處室中層的壓力分解到各年級部，既有利于調(diào)動各年級部干部的工作積極性和創(chuàng)造性，也有利于提升師生關(guān)注度。

（二）搭建人人各顯其能的多元管理平臺?！岸嘣芾怼钡牧硪粋€表現(xiàn)是讓教師、學生、家長、校友都參與到管理中來，讓他們成為學校的主人，真正通過參與管理，做到人人當好自己的“官”。近年來，學校充分利用校委會、家委會、校友會、教師組織、學生自治組織等團體，組織引導師生家長校友參與學校管理，搭建起社會性、開放性、共融性的建校、治校、理事平臺。大到學校中長期發(fā)展規(guī)劃，小到宿舍、飯?zhí)玫墓芾?，從教學改革的推進到學生課外活動的開展，學校都充分做到讓師生、家長、校友參與其中，不斷推進社會化管理，通過學生自主管理提高治理效率，培養(yǎng)學生各方面的能力。

二、治理方式民主化：“放權(quán)”與“制衡”并重

“放權(quán)”是為了學校的決策更加科學合理，為了學校的各項管理更加規(guī)范有序，從而讓學校走上現(xiàn)代學校治理之路。中山市第一中學在人權(quán)、財權(quán)和物權(quán)方面，都盡量做到“放權(quán)”與“制衡”并重，讓行政人員、教職工充分參與到學校管理中，同時完善制度，讓權(quán)力得到“制衡”，以便讓學校在充分民主的氛圍中實現(xiàn)內(nèi)涵發(fā)展。

（一）“放權(quán)”，讓治理更加民主。比如，學校日常管理會充分發(fā)揮行政中層的作用。學校行政事務(wù)重大事項是在充分調(diào)研與征求意見的基礎(chǔ)上，經(jīng)過校領(lǐng)導醞釀提議，由校長召集并主持校長辦公會審議，經(jīng)集體討論，由與會成員集體做出決定。學校的重大事務(wù)不由校長一人決定，校領(lǐng)導班子包括中層干部都要參與表決，并對自己的表決負責。學校行政會議分為校級行政會議和分線行政會議。校級行政會議著重研究學校工作計劃和中層以上干部學習培訓，分線行政會議著重處理教育教學和后勤工作等具體問題。

涉及到人權(quán)、財權(quán)和物權(quán)的諸多行政事務(wù)，校長充分放權(quán)給各級行政，學校則充分放權(quán)給教職工。比如，涉及到學校章程制定及修訂、學校發(fā)展規(guī)劃等關(guān)系學校發(fā)展和教職工權(quán)益的重大問題，學校都會經(jīng)教代會審議通過后實施，充分發(fā)揮教職工代表大會討論審定學校重大方針政策的作用。涉及師生評價、財務(wù)預(yù)算等其他重要事務(wù)，學校會讓教職工代表甚至是家長代表、校友代表充分參與其中。2013年學校成為“2014年清華大學新百年領(lǐng)軍計劃優(yōu)質(zhì)生源基地”，并獲得2014年清華大學自主選拔“新百年領(lǐng)軍計劃”推薦資格。為了將此次遴選工作做到公平公正最大化、公開最大化，學校邀請了教育界、媒體界、法律界以及家長、清華校友代表共7人組成“清華大學‘新百年領(lǐng)軍計劃候選人”推薦評審團，對具有申報資格的學生的綜合情況進行綜合測評，擇優(yōu)推薦。又如，學校選拔骨干教師成立學術(shù)與師德委員會，負責教師職稱初評、學術(shù)交流、課程建設(shè)等工作。大范圍的“放權(quán)”，既提高了治理效率和民主決策水平，也極大地激發(fā)了廣大師生，乃至家長和社會各界的參與熱情，提升了公眾對學校的滿意度。

（二）“制衡”，讓治理更加規(guī)范。行政事務(wù)和部分財權(quán)、人權(quán)事務(wù)下放給行政、教職工代表，為了讓“權(quán)”用在刀刃上，學校也采取了一些“制衡”措施。比如，行政中層要定期匯報各項工作，學期前要制訂計劃、學期中要檢查計劃完成情況，學期末要進行工作總結(jié)及展示，涉及到財務(wù)、人事、評優(yōu)推選等各方面的工作，學校會通過公告欄和校園網(wǎng)等途徑對外公開，接受師生、社會各界的監(jiān)督。制度保障下的學校治理，更加規(guī)范、科學，成效顯著。

三、學習形式合作化：變“獨角戲”為“大合唱”

當今社會合作比競爭更重要，對于一所學校來說，團隊建設(shè)不僅能讓每一位成員都為著一個共同的目標而努力，對成員自身的專業(yè)成長、對教學質(zhì)量的整體提升都有非常重大的意義。過去幾年來，在推行教育治理的進程中，筆者一直在探索建立參與、分享式的學習型團隊。

（一）合作，形成管理合力?；谛姓芾砀咝П憬莸墓芾硇蛯W習團隊建設(shè)，主要是指以年級部主任為核心的年級管理團隊和以班主任為核心的學生成長指導團隊。年級管理團隊實行主任負責制，在年級部主任的領(lǐng)導下，副主任、黨支部書記分管本年級德育、教學、黨務(wù)等工作，年級管理團隊各成員分工合作，共同承擔本年級的管理事務(wù)；學生成長指導團隊圍繞班級管理展開，以班主任為核心，科任教師共同參與。

（二）合作，促成抱團發(fā)展?；诮處煂I(yè)成長的學術(shù)型學習團隊建設(shè)，指以教學研究為核心的學科組團隊和以日常備課為核心的備課組團隊，還有以教學改革探索為核心的教學改革研究實踐團隊。學科組團隊著重課堂問題的提出和解決，通過課堂展示、聽評課、教研等形式，達到提升課堂效率并促進教師專業(yè)成長的目的；備課組團隊著眼于日常教學常規(guī)，通過日常備課、研課的形式，讓教學質(zhì)量得到保證；教學改革研究實踐團隊是在學校的積極引導下，由教師自發(fā)組建的圍繞教學改革某一方面開展教學改革和研究的團隊。過去兩年，學校鼓勵各年級部、學科組、備課組、班級和參與教改的教師群，以團隊的形式積極開展教育科研，并通過“送出去請進來”的方式提升教師專業(yè)水平，也以學習型團隊的評價方式鼓勵教師申報學習型團隊，并通過宣傳報道等形式構(gòu)建合作共贏的團隊文化。

（三）合作，熔鑄學校文化。在學生群體中，學習型團隊建設(shè)同樣重要。筆者所在的學校是完全中學，分初中部、高中部。其中初中部自2012年以來就開始探索小組合作學習教學改革，打破“排排坐”的固定模式，取而代之的是三五成群的小組合作形式。三年來，課堂上的小組互助文化已經(jīng)深深地影響到了每一位學生，并深受學生家長的歡迎。高中部學生在教學改革探索與實踐中，也逐漸形成了自主合作的文化氛圍。除課堂積極打造小組互助團隊文化外，學校也積極引導學生建設(shè)以宿舍為單位的學生成長生活團隊，通過宿舍雅文化構(gòu)建團隊建設(shè)的氛圍，通過文明宿舍評比等多種形式，讓合作互助的成長理念和攜手共進的文化深入人心。

四、交流互動常態(tài)化，變“一言堂”為“眾議院”

廣開言路，讓互動常態(tài)化是構(gòu)建現(xiàn)代學校管理機制的必要條件。一般來說，“互動”主要反映在學校與五個“群體”之間，即教師群、學生群、家長群、校友群、社會群。目前，學校主要通過座談會、校網(wǎng)、郵箱、開放日等方式和五個群體加強互動。

（一）常態(tài)化的民意收納機制，讓師生為學校走向善治發(fā)出好聲音。教師是學校教學活動的直接參與者，他們的建議和反饋意見非常重要。在日常管理中，學校除讓教職員工承擔一部分管理工作外，每年都會組織多場教職工座談會和退休教師座談會聽取老師們的建議和意見，同時教師可隨時通過面談、電子郵件的形式向?qū)W校管理層建言獻策。學生是學校的主體，為充分聽取他們的意見，校長和后勤部門開通了信箱，學生可隨時通過信件的形式表達各種訴求或建議。學生權(quán)益部參與學生食堂的管理，每月會以回音壁的形式征求學生意見，并將意見反饋給主管后勤的副校長。

（二）日?；募倚＝涣髑?，匯集家長議事治校助教的新能量。家校互動方面，學校主要通過家長來校交流、年級部和班級家長委員會、家長來信來電等形式進行。其中，家長來校交流除保留傳統(tǒng)的家長會外，還在此基礎(chǔ)上做了改進。比如在形式上，各班采取小組合作式，由學生向家長匯報，教師總結(jié)，取代教師的一言堂；在過程上，以開放日的形式邀請家長走進教室、走到食堂甚至宿舍，了解孩子的學習和生活。同時，通過家庭教育指導的方式加強家?；?。校領(lǐng)導和年級在新學期開始時，會將電子郵箱公布給家長，家長可隨時來信提出建議和意見。為確實保障師生、家長來信來電得到有效處理和跟進，學校結(jié)合實際，規(guī)范了來信來電處理程序，并通過《中山市第一中學師生、家長來信（來電）跟進處理單》隨時可查閱處理情況。另外，學校還不定期舉行圓桌會議，在校園建設(shè)、學生職業(yè)規(guī)劃等方面聽取師生、校友及社會人士的意見與建議。

中國人民大學公共管理學院段暉老師指出，“治理”是一個基于協(xié)調(diào)而非控制的持續(xù)互動的過程。對于特大規(guī)模學校的管理創(chuàng)新而言，“多元、民主、合作、互動”教育治理之道還需要在實踐中不斷充實、調(diào)整、優(yōu)化。