丑述榮

摘 要：國內的企業(yè)集體在自身經營策略調整、資源優(yōu)化整合、組織結構管理等方面不斷進行改革，以適應持續(xù)發(fā)展的經濟市場需求。財務管理目標能否實現(xiàn)，是企業(yè)集團組織功能優(yōu)化，提高管理經營水平的重要判斷依據和檢測標準。企業(yè)集團應當抓住自己在組織特殊性，處理好財務管理控制策略、財務管理目標制定和財務管理組織職能等方面的問題。下文中，筆者將具體分析的國內企業(yè)集團在進行財務管理工作中存在的弊端問題和相應的解決方法。

關鍵詞：企業(yè)集團財務管理；母公司子公司

我國加入世貿組織之后，國內企業(yè)與其他國家及其組織和公司之間的交流、合作、對話機會增多，國際經濟中的多元文化與國內市場經濟逐漸融合。在尋求自身發(fā)展道路、發(fā)展策略的同時，國內企業(yè)公司也在不斷學習、借鑒他國公司組織的先進管理策略。在現(xiàn)代公司企業(yè)經營管理理論的指導下，企業(yè)集團如何從現(xiàn)實情況出發(fā)，建立完善的財務管理體系，是所有企業(yè)集團面臨的現(xiàn)實問題。一方面企業(yè)集團中的母公司和子公司都是具有完全民事行為能力的法人，能夠為自己的生產經營活動承擔全部法律責任，享有全部的權利；另一方面，母公司對子公司擁有資金幫助、財務管理控制方面的優(yōu)勢，導致子公司的發(fā)展受到阻礙。

一、企業(yè)集團財務管理中的不足

1.財務管理職權劃分的問題

企業(yè)集團在工作中尤其需要注意對財務管理職權劃分的合理性問題，一方面不能夠將財務管理職權全部集中在母公司手中，導致了財務管理職權的過度集中，嚴格控制并限制了企業(yè)集團子公司的發(fā)展，剝奪了子公司理應合法享有的經營決策權利和組織管理權利，導致子公司在管理策略制定與調整方面無法跟上經濟市場的迅速變化，也不能及時抓住在合作投資、新型項目開發(fā)建設等機遇，相反需要對各項經營決策進行整理上報，交給母公司判斷決定，既喪失了自身的發(fā)展機會，也給母公司的財務管理工作增加了額外負擔。另一方面，國內有部分企業(yè)集團采取完全相反的極端財務管理策略，給子公司過多的財務管理職權，子公司對重大建設發(fā)展規(guī)劃、投資項目計劃等重要的財務支出行為完全自由，不再對母公司負責，造成母公司失去了對子公司經營活動的管理調控權利，無法實現(xiàn)母公司幫助子公司做好財務管理的監(jiān)督評估，不利于子公司財務管理的宏觀調控機制發(fā)揮作用，不利于母公司在市場信息整合分析、財務風險預警與防范中為子公司提供幫助，最終沒有實現(xiàn)企業(yè)集團母公司、子公司在財務管理中的特色和優(yōu)勢。

2.企業(yè)集團中的財務管理體系不健全

從國內很多企業(yè)集團財務管理工作情況分析，由于受到傳統(tǒng)經濟發(fā)展機制和保守企業(yè)管理經營策略的制約，部分企業(yè)集團決策管理人對財務管理體系的重要性沒有根本性認知，或者將財務管理系統(tǒng)等同于會計賬目統(tǒng)計，或者對財務管理理論不了解，也不清楚如何應用財務管理體系為企業(yè)集團的發(fā)展建設提供幫助。本人通過觀察統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)集團沒有在母公司的財務管理部門中設置對子公司財務工作進行監(jiān)督和審核的職能，導致母公司的財務管理和子公司的財務管理失去聯(lián)系，無法形成統(tǒng)一的管理體系；并且母公司的財務管理工作也僅僅表現(xiàn)為對企業(yè)生經營各項費用成本支出的數據統(tǒng)計與核算整理，但對企業(yè)集團財務管理體系中的資金成本預算、經營決策投資規(guī)劃、財務風險預警與防范卻沒有具體規(guī)定，甚至沒有涉及。

3.企業(yè)集團中的財務管理方式不當

國內的部分企業(yè)集團在進行財務管理工作的過程中，僅僅將關注力集中在表面資金支出和賬目統(tǒng)計方面，財務管理手段的過于簡單和單一，缺少靈活調節(jié)機制，缺少能夠根據市場經濟供需變化而采取相應財務管理舉措的財務管理手段。企業(yè)集團財務管理方式中沒有針對資金成本管控、財務管理體系制度、財務管理程序規(guī)范等方面的必要內容。

二、企業(yè)集團財務管理的解決方法

1.企業(yè)集團的財務管理體系構建

從我國企業(yè)集團的發(fā)展情況分析，國內大部分企業(yè)集團中的母公司、子公司分布地域廣泛，存在企業(yè)集團下屬管理的公司彼此間生產經營場所、組織管理機構在地理空間位置上存在巨大差距。這種空間上的距離，有利于子公司實現(xiàn)獨立經營管理，一方面要考慮到企業(yè)集團的最終利益，并始終堅持企業(yè)集團的統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃；同時子公司也擁有相對獨立的財務管理職權，在合理授權范圍內可以自由實現(xiàn)經營決策的制定和財務管理工作，保護了子公司的經濟利益，同時也將子公司的經濟利益和母公司的經濟利益統(tǒng)一起來。子公司將財務管理情況進行匯總并按時上報給母公司，幫助母公司了解子公司的運作情況和財務管理情況，在實現(xiàn)子公司財務管理相對獨立同時，也實現(xiàn)了對子公司財務管理的有效監(jiān)督。

2.企業(yè)集團的財務成本內控管理

企業(yè)集團應當做好對其下屬企業(yè)與公司的財務成本控制管理和財務審計工作，通過成本控制和財務審計實現(xiàn)對旗下公司的管理與監(jiān)督。通過財務成本內控管理工作，母公司可以充分、全面了解子公司的資金運作情況，保證子公司的經濟目標始終與母公司保持一致。為了提高企業(yè)集團財務成本內控的水平，需要加強企業(yè)集團決策領導人和企業(yè)中每一個員工對財務成本內控管理重要性的認識，并將成本內控管理職責分配明確。

3.加強對金融活動的管理力度

融資與投資是企業(yè)在生產經營中必須進行的經濟活動之一。對于企業(yè)集團來說，子公司的投資融資是母公司需要重點管控的內容之一。母公司應當對子公司進行的投資融資活動設立一定的資金限額，超過這個額度就應當向母公司匯報并備案，使母公司對企業(yè)集團整體經濟局勢能夠有一定的把控。而未超過限額的投資融資應當子以次數限定，且次數的制定要根據各個子公司的其體情況，根據每個公司的不同性質來決定，要達到在一定程度上鼓勵公司進行經濟活動，同時還要維持企業(yè)集團整體經濟局勢的穩(wěn)定性。

4.加強對資金的管控力度

信息化技術在目前階段已經非常成熟，企業(yè)集團應當正確利用現(xiàn)代計算機技術實現(xiàn)方便快捷的企業(yè)整體資金管理。構建整體化的資金系統(tǒng)，實現(xiàn)母公司對各個子公司財務狀況的實時掌握，實行這種方式還能夠實現(xiàn)將各個子公司的小額資金集中化，完成資金的最大限額利用。并實現(xiàn)母公司對子公司的各項業(yè)績考核。

5.加強企業(yè)集團的財務預測，做好預算管理

財務預測是財務管理的重要內容，要制定相關細則，避免預測和預算管理流于形式。對企業(yè)集團預算的編制，建議采取自下而上的編制方式，即由集團內的各企業(yè)根據自身的情況先編制本企業(yè)的預算，并力爭使每個企業(yè)都參與到企業(yè)集團總部預算的編制中，預算的編制要科學、合理。同時，集團總部的預算一旦制定，集團內部的各個企業(yè)必須參照執(zhí)行。

6.采用適度的管理模式，合理分解財務管理的職責

企業(yè)集團應采取適度的管理模式，即集權與分權相結合的管理模式。母公司要有一定程度的集權，一定程度的集權可以通過在企業(yè)集團內部建立結算中心和專業(yè)的財務公司來完成。同時，在必要時還可以采取財務總監(jiān)的委派制，即由集團總部以出資人的身份向下屬的其他子公司委派財務總監(jiān)，以此來監(jiān)督下屬企業(yè)的日常財務管理工作。此外，對于集團內其他企業(yè)的籌資和投資，企業(yè)集團總部可以適當放權，不得過度干涉下屬企業(yè)的經營自主權。

綜上所述，企業(yè)集團是我國現(xiàn)代化市場經濟發(fā)展中的重要主體之一，為了強化企業(yè)集團的經營管理職能，實現(xiàn)企業(yè)集團的最終發(fā)展目標，需要從財務管理入手，處理好企業(yè)集團中母公司和子公司之間的財務管理關系，幫助企業(yè)集團實現(xiàn)可持續(xù)的良好發(fā)展態(tài)勢。

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