摘 要：企業(yè)績效管理體系的有效性取決于企業(yè)能否對(duì)相關(guān)的影響因素有深入的理解和有效的控制。文章在總結(jié)多年績效管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出從三個(gè)方面分別采取相應(yīng)措施來提升企業(yè)績效管理體系的有效性：一、確?？冃Ч芾眢w系有效運(yùn)作的三項(xiàng)前提條件;二、在績效管理體系的構(gòu)建和運(yùn)行過程中必須堅(jiān)持三項(xiàng)原則并務(wù)必處理好七個(gè)注意事項(xiàng);三、廣泛聽取多方意見，不斷優(yōu)化調(diào)整，并持續(xù)完善績效管理體系。

關(guān)鍵詞：績效管理 體系 有效性 提升

中圖分類號(hào)：F240 ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2015）10-281-03

績效管理是一把雙刃劍：有效的績效管理解決問題，促使企業(yè)績效提升;無效的績效管理反而產(chǎn)生問題，降低企業(yè)績效。在現(xiàn)實(shí)管理中，績效管理的成效狀況也并不樂觀：相關(guān)調(diào)查顯示，成功運(yùn)行績效管理體系的企業(yè)不足10%。那么，如何避免企業(yè)績效管理陷入無效的窘境，而使績效管理發(fā)揮出應(yīng)有的效能呢？

根據(jù)筆者多年從事績效管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和對(duì)相關(guān)影響因素的認(rèn)識(shí)和了解，筆者建議從以下三個(gè)方面分別采取一些措施來提升企業(yè)績效管理體系的有效性：

一、確?？冃Ч芾眢w系有效運(yùn)作的三項(xiàng)前提條件

（一）企業(yè)管理層必須從戰(zhàn)略的高度看待績效管理，把企業(yè)的各項(xiàng)績效指標(biāo)納入戰(zhàn)略框架

企業(yè)管理層必須認(rèn)識(shí)到：績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。戰(zhàn)略管理一般包括四個(gè)部分：1.企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析;2.戰(zhàn)略的制定;3.戰(zhàn)略的實(shí)施;4.測評(píng)與監(jiān)控?？冃Ч芾砑词菓?zhàn)略管理第四部分——測評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略高度的管理體系。一旦企業(yè)管理層有了這樣的認(rèn)識(shí)，績效管理才有可能獲得企業(yè)管理層的全面支持并得以有效開展。

績效管理體系是否有效，需要用是否促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成來衡量。為此，在制定各項(xiàng)績效指標(biāo)時(shí)，就必須把績效指標(biāo)納入企業(yè)戰(zhàn)略框架，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。企業(yè)實(shí)施績效管理如果不能從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，就會(huì)盲目地制定績效管理方案，盲目地制定績效指標(biāo)及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，甚至為了考評(píng)而考評(píng)，使得考評(píng)的結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離，無法對(duì)各項(xiàng)績效指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行合理設(shè)置，更無法對(duì)各項(xiàng)績效指標(biāo)定出合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

（二）全體員工必須樹立正確的績效管理理念

績效管理的正確理念應(yīng)該是：以客觀績效為著眼點(diǎn)，以科學(xué)合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，以持續(xù)溝通為紐帶，以必要的措施為保障，促進(jìn)員工與企業(yè)達(dá)成目標(biāo)上的一致，不斷地提升員工績效，進(jìn)而不斷提升企業(yè)績效。

正確的績效管理理念是在績效管理的實(shí)踐中逐步被認(rèn)識(shí)的，同時(shí)也在績效管理實(shí)踐中反復(fù)被證明是有效運(yùn)行績效管理體系必須遵循的基本準(zhǔn)則。

企業(yè)是否已經(jīng)樹立正確的績效管理理念，主要看這個(gè)企業(yè)的各級(jí)人員包括高層領(lǐng)導(dǎo)、部門管理者、人力資源管理部門和員工對(duì)于績效管理的理念是否都有正確的認(rèn)知和領(lǐng)會(huì)。

（三）完善企業(yè)的基礎(chǔ)管理

在一個(gè)沒有管理基礎(chǔ)的企業(yè)推行績效管理，就像在不穩(wěn)固的地基上蓋樓一樣。而這個(gè)“地基”至少應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：

1.發(fā)展戰(zhàn)略清晰?？冃Ч芾淼哪康氖菍?shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，離開這一導(dǎo)向，績效管理就失去了它的根本意義。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，績效管理活動(dòng)就會(huì)迷失方向。

2.合理的組織架構(gòu)和明確的崗位職責(zé)。企業(yè)內(nèi)部清晰的組織結(jié)構(gòu)、員工之間明確的職責(zé)分工是各部門、各崗位設(shè)定績效指標(biāo)的前提。否則，如果企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)混亂，就無法把企業(yè)指標(biāo)層層分解到各部門以至各個(gè)員工。在清晰、合理的組織架構(gòu)下，還需要進(jìn)一步確立明確的崗位職責(zé)，科學(xué)地劃分崗位間責(zé)權(quán)大小和分工范圍，這樣在具體考評(píng)中，就有的放矢、有標(biāo)準(zhǔn)可依，否則責(zé)權(quán)不明確就容易出現(xiàn)問題，相互推諉，影響企業(yè)效率。企業(yè)沒有清晰的組織結(jié)構(gòu)，明確的職責(zé)分工，關(guān)鍵績效指標(biāo)就不可能真正落實(shí)到部門和個(gè)人，績效管理也就無法有效實(shí)施。

3.要有完善的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。建立了一個(gè)完善的績效指標(biāo)體系，卻沒有能力提供相應(yīng)數(shù)據(jù)來反映指標(biāo)的完成情況，最終使得績效管理無法實(shí)施，這是績效管理實(shí)施過程中的常見問題。因此，企業(yè)在決定開展績效管理之前，最好先建立起相應(yīng)的信息系統(tǒng)，以便及時(shí)、準(zhǔn)確收集相關(guān)的績效信息和數(shù)據(jù)。

二、在績效管理體系的構(gòu)建和運(yùn)行過程中必須堅(jiān)持三項(xiàng)原則并務(wù)必處理好七個(gè)注意事項(xiàng)

（一）在績效管理體系的構(gòu)建和運(yùn)行過程中必須堅(jiān)持的三項(xiàng)原則

1.根據(jù)具體情況選擇合適的考評(píng)方式。開展績效考評(píng)的方式有許多種，但每種方式都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，在選用的時(shí)候一定要根據(jù)考評(píng)的目的、對(duì)象以及企業(yè)所處的發(fā)展階段等具體情況，選擇合適有效的考評(píng)方式。

常用的績效考評(píng)方式有目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）、360度、行為錨定法等等。這些績效考評(píng)方式各有側(cè)重，在實(shí)際應(yīng)用中要根據(jù)具體情況來選擇，甚至很多情況下需要結(jié)合使用。例如，BSC通常需要與KPI結(jié)合使用，可以利用KPI的方式選擇BSC四個(gè)維度的考評(píng)指標(biāo)。

即使在同一企業(yè)，對(duì)于不同的考評(píng)對(duì)象也應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況選擇不同的績效考評(píng)方式。例如，部門績效考評(píng)可以選擇BSC、MBO、KPI等考評(píng)方式，一般不適用行為錨定法;員工績效考評(píng)可以選擇MBO、360度、行為錨定法等考評(píng)方式，而過于簡單的個(gè)人崗位以及不以營利為目的的崗位則不適用BSC等考評(píng)方式。

在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期也應(yīng)采用不同的績效考評(píng)方式。在企業(yè)的初創(chuàng)階段，選擇目標(biāo)導(dǎo)向的MBO考評(píng)模式可能比較合適。在成長階段，企業(yè)則可以采取基于KPI的績效考評(píng)模式。企業(yè)發(fā)展到成熟階段，則應(yīng)在原來的績效考評(píng)模式中加入BSC。企業(yè)到了老化階段，在績效考評(píng)方式的選擇上，不僅應(yīng)該考慮如何完善績效管理體系，還應(yīng)該把對(duì)人的考評(píng)放在首要的位置，通過對(duì)各個(gè)層次人員的績效考評(píng)，為企業(yè)選拔出適合企業(yè)未來發(fā)展的人才，所以應(yīng)在原有績效管理體系中加入360度考評(píng)。

2.制定績效指標(biāo)必須符合SMART原則。制定績效指標(biāo)是構(gòu)建績效管理體系的關(guān)鍵所在。在確定績效指標(biāo)時(shí)則應(yīng)遵循SMART原則。SMART是五個(gè)英文單詞第一個(gè)字母的縮寫。S代表的是Specific，意思是指“具體的”;M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”;A代表的是Attainable，意思是“可實(shí)現(xiàn)的”; R代表的是Realistic，意思是指“現(xiàn)實(shí)的”;T代表的Time-bound，意思是指“有時(shí)限的”。

3.實(shí)施績效管理應(yīng)該努力做到脈絡(luò)清晰、簡明扼要?？冃Ч芾砼c每一個(gè)員工的利益相關(guān)，需要每一個(gè)員工的充分參與。復(fù)雜的績效指標(biāo)和管理辦法很難讓員工樂于參與其中，在造成管理成本加大的同時(shí)，最大的危害在于最終使績效管理流于形式。所以，績效管理必須貫徹簡約化管理的思想。

很多企業(yè)的管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實(shí)現(xiàn)客觀、公平與公正，設(shè)計(jì)績效管理體系的時(shí)候習(xí)慣性地陷入求全責(zé)備的誤區(qū)中。盲目的引進(jìn)了很多先進(jìn)的績效管理工具，制定了長篇大論的績效管理制度，設(shè)計(jì)了大量的績效考評(píng)表格，規(guī)劃了完備的績效管理流程。等到運(yùn)行績效管理體系的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)操作起來非常困難。所以，簡單有效的績效管理在于：抓住主要矛盾;績效管理工具不趕時(shí)髦，適用有效就好;績效管理制度簡明扼要，清晰易懂;績效考評(píng)表格的數(shù)量適可而止，同時(shí)要提高表格的柔性;績效管理流程清晰明了，重點(diǎn)控制流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。總之，衡量績效管理體系的有效性的關(guān)鍵在于是否能夠落地執(zhí)行。

（二）在績效管理體系的構(gòu)建和運(yùn)行過程中務(wù)必處理好七個(gè)注意事項(xiàng)

1.在開始運(yùn)行績效管理體系之前明確相關(guān)各方的責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)限與資源。在績效管理體系中，企業(yè)各級(jí)各類人員都擔(dān)當(dāng)一定的角色，角色可分四類：公司高層、人力資源部、各級(jí)管理者和員工。

公司高層：績效管理的倡導(dǎo)者、推動(dòng)者，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃。

人力資源部：績效管理政策制定者和參謀的角色，負(fù)責(zé)績效管理制度的制定和完善、績效管理的組織和實(shí)施、績效管理相關(guān)資料管理、績效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用。

各級(jí)管理者：負(fù)責(zé)績效管理制度的細(xì)化，使之具有部門特色，需要將組織目標(biāo)分解到各個(gè)下屬，并組織下屬實(shí)施績效管理;制定績效計(jì)劃和目標(biāo)、監(jiān)控與輔導(dǎo)、提供資源、考評(píng)、考核結(jié)果反饋面談、績效改進(jìn)計(jì)劃。

員工：績效管理的主角員工不是被動(dòng)的執(zhí)行者，必須讓員工參與績效計(jì)劃和目標(biāo)的制定，員工要主動(dòng)了解組織戰(zhàn)略，提高自己能力以滿足組織的期望，制定與組織目標(biāo)相一致的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。員工是績效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績效。

績效管理的角色劃分好了，職責(zé)明確了，相應(yīng)的權(quán)限和資源配備了，績效管理體系的運(yùn)行才會(huì)有保障，才有可能取得成效。

2.在績效考評(píng)過程中避免考評(píng)失真，確?？冃Ч芾眢w系的可靠性。由于受考評(píng)者主觀意識(shí)（某種偏見或錯(cuò)誤）的影響，可能會(huì)影響績效考評(píng)的公正性，考評(píng)結(jié)果出現(xiàn)以下幾種失真傾向，這時(shí)應(yīng)采取相應(yīng)的一些應(yīng)對(duì)措施，以最大限度地避免考評(píng)失真的發(fā)生：

（1）寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向是指考評(píng)中所做出的評(píng)價(jià)過高或過低。這兩類考評(píng)誤差的原因主要是缺乏明確、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)者往往根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，主觀性過強(qiáng)。

（2）趨中傾向。趨中傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考評(píng)得分都在“平均水平”。無論員工的實(shí)際表現(xiàn)如何，考評(píng)者一般都給平均水平的評(píng)價(jià)。要避免趨中傾向，考評(píng)者應(yīng)加強(qiáng)與員工的溝通，全面準(zhǔn)確了解下屬的工作情況，也可以采取強(qiáng)制分配法、排序法等非系統(tǒng)的績效考評(píng)方法以解決趨中傾向帶來的考評(píng)失真問題。

（3）成見效應(yīng)。成見效應(yīng)是指一個(gè)人的思想有偏見，在頭腦中存在著某一類人的固定形象，當(dāng)他在測評(píng)某人時(shí)，往往產(chǎn)生一些與此人毫無相關(guān)的好的或壞的印象，因而不能正確評(píng)價(jià)該人。針對(duì)這種現(xiàn)象，需要對(duì)考評(píng)者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，從而加以糾正。采用基于事實(shí)（如工作記錄）的客觀考評(píng)方法，或由多人組成考評(píng)小組進(jìn)行考評(píng)，都可以避免成見效應(yīng)所導(dǎo)致的考評(píng)誤差。

（4）盲點(diǎn)效應(yīng)。盲點(diǎn)效應(yīng)表現(xiàn)為考評(píng)者難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的缺點(diǎn)和不足，可以采取多角度的考評(píng)方法予以避免。

（5）刻板印象?？贪逵∠蟊憩F(xiàn)為考評(píng)者根據(jù)人們對(duì)某一類人或事物產(chǎn)生的比較固定、概括而籠統(tǒng)的看法;來對(duì)員工進(jìn)行績效考評(píng)。對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，考評(píng)者應(yīng)從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個(gè)人特征。

（6）首因效應(yīng)。首因效應(yīng)表現(xiàn)為考評(píng)者僅憑第一印象來評(píng)價(jià)員工，可以采取多角度的考評(píng)方法予以避免。

（7）近因效應(yīng)。在績效考評(píng)中表現(xiàn)為考評(píng)者在根據(jù)近期一時(shí)一事來肯定或否定員工的全面工作。在績效考評(píng)前，先由員工進(jìn)行自我總結(jié)，以便使考評(píng)者全面回顧員工的整個(gè)考評(píng)周期內(nèi)的表現(xiàn)，這樣可予以避免。

（8）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)表現(xiàn)為考評(píng)者通常會(huì)給自己信任和寵愛的下屬較高的評(píng)分，而對(duì)不喜歡的員工給予較低的評(píng)價(jià)。應(yīng)該盡量選擇與工作績效相關(guān)的評(píng)價(jià)因素，并從不同的側(cè)面評(píng)價(jià)員工的業(yè)績，消除主管偏見。

（9）年資或職位傾向。年資或職位傾向表現(xiàn)為有些考評(píng)者傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔(dān)任職務(wù)較高的被考評(píng)者較高的分?jǐn)?shù)。樹立“對(duì)事不對(duì)人”的觀念，考評(píng)者應(yīng)從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個(gè)人特征，這樣可予以避免。

3.不能把績效考評(píng)視同于績效管理，而應(yīng)該實(shí)施完整的績效管理。績效考評(píng)只是績效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)而已。在企業(yè)里很多人將績效考評(píng)等同于績效管理，只注重考評(píng)的結(jié)果，不重視績效管理中其他的幾個(gè)環(huán)節(jié)，這種僅僅通過對(duì)員工最后產(chǎn)出水平的考評(píng)是很難讓企業(yè)提高績效水平的。這就要求企業(yè)：在對(duì)最后結(jié)果考評(píng)之前，首先，要做好績效計(jì)劃的制定工作;接著，在日常管理工作過程中，要對(duì)員工的工作進(jìn)行監(jiān)控和輔導(dǎo)，并記錄員工的業(yè)績表現(xiàn);在考評(píng)結(jié)果出來之后，上級(jí)管理者要與下級(jí)員工進(jìn)行績效面談來找出差距、分析原因，共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃，推動(dòng)員工素質(zhì)的提高和業(yè)績的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。最后，企業(yè)應(yīng)該把績效考評(píng)的結(jié)果作為員工培訓(xùn)、人事變動(dòng)、薪酬變動(dòng)的依據(jù)。每經(jīng)過這樣的一個(gè)完整的績效管理循環(huán)，企業(yè)的績效水平都會(huì)得到一次提升。

4.將持續(xù)不斷的績效溝通貫穿于績效管理的全過程?？冃Ч芾眢w系是一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的系統(tǒng)。從績效計(jì)劃制定、績效監(jiān)控和輔導(dǎo)、績效考評(píng)到績效反饋以及績效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要管理人員與員工進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發(fā)揮?？冃贤ǖ膬?nèi)容具體包括：溝通企業(yè)的價(jià)值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo);溝通企業(yè)對(duì)每一名員工的期望結(jié)果和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)以及如何達(dá)到該結(jié)果;溝通企業(yè)的信息和資源;員工之間相互支持、相互鼓勵(lì)。

雖然溝通是每個(gè)人的工作，但最后必須要有人負(fù)責(zé)，這就要求各級(jí)管理層要在與員工的溝通過程中主動(dòng)運(yùn)用績效溝通的原則、方法和技巧，同時(shí)也能起到培養(yǎng)和監(jiān)管員工的作用。

5.進(jìn)行全體動(dòng)員和廣泛宣傳，并開展績效管理的相關(guān)培訓(xùn)。要把一種新的管理的工具和手段順利地應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)部，首先就需要廣泛地動(dòng)員和宣傳。企業(yè)可以通過公司的內(nèi)部報(bào)刊、宣傳欄、OA系統(tǒng)、企業(yè)網(wǎng)站、標(biāo)語和橫幅等媒介手段來進(jìn)行績效管理理念、績效管理實(shí)施流程和操作技巧等方面的宣傳，以強(qiáng)化員工對(duì)績效管理的感性認(rèn)識(shí)，樹立企業(yè)的績效觀。

尤其要加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的培訓(xùn)。要使績效考評(píng)結(jié)果真實(shí)有效，并不斷提高績效考評(píng)的信度和效度，就必須首先保證考評(píng)者具有較高的水平和能力，就必須加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的培訓(xùn)。對(duì)考評(píng)者培訓(xùn)的主要內(nèi)容，應(yīng)包括有關(guān)考評(píng)的知識(shí)，考評(píng)方法的正確使用、尺度準(zhǔn)確把握、容易導(dǎo)致偏差的原因等。

6.要有健全的激勵(lì)機(jī)制，并努力發(fā)揮正面導(dǎo)向作用?？冃Ч芾戆l(fā)生作用的機(jī)制是，通過健全的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工主動(dòng)性、積極性以充分利用企業(yè)的內(nèi)部資源和提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個(gè)人績效，從而促進(jìn)部門和企業(yè)績效提升。

首先，要將績效考評(píng)結(jié)果與員工晉升、加薪、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)等掛鉤，才能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，才能使公司的整體績效得以提升。如果對(duì)考評(píng)結(jié)果好的員工沒有相應(yīng)的激勵(lì)，員工干好干壞一個(gè)樣，就會(huì)使績效管理變成了搞形式、走過場，挫傷了員工積極性，也破壞了績效管理的權(quán)威性，績效管理就得不到員工的重視，提升企業(yè)績效的目的也難以實(shí)現(xiàn)。其次，績效管理一定要以激勵(lì)為中心，努力發(fā)揮正面導(dǎo)向作用。對(duì)于員工要多鼓勵(lì)、多贊揚(yáng)，而不要過多地、隨意地批評(píng)和處罰。總之，績效管理要“獎(jiǎng)字當(dāng)先，獎(jiǎng)大于罰”，這樣才能有效牽引員工向著企業(yè)目標(biāo)積極奮進(jìn)。

7.績效管理體系必須映射企業(yè)的核心價(jià)值觀，同時(shí)，也需要營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以保障企業(yè)獲得良好的績效，良好的企業(yè)績效從根本上說來源于企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)得越好，企業(yè)的管理成本就會(huì)越低，管理的效率就會(huì)越高，企業(yè)績效也會(huì)因此而提高。企業(yè)文化是績效管理體系設(shè)計(jì)和運(yùn)作的基礎(chǔ)和前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準(zhǔn)則。所以，績效管理體系必須映射組織的企業(yè)文化和價(jià)值觀，確保組織中重要的核心價(jià)值觀和信仰被完整地“吸收”到績效管理體系中去。在構(gòu)建績效管理體系時(shí)，必須充分了解企業(yè)文化，了解本企業(yè)員工的價(jià)值觀念、行為習(xí)慣等，而不能照搬其他公司的績效管理體系。應(yīng)該采取的做法是在構(gòu)建績效管理體系之前，充分地與員工溝通，把大多數(shù)員工認(rèn)同的價(jià)值觀念盡可能地納入績效管理體系。只有這樣，績效管理體系才能順應(yīng)民心，從而順暢地運(yùn)行。

另一方面，要有效地實(shí)施績效管理，必須在全公司范圍內(nèi)營造績效導(dǎo)向的文化氛圍。首先，要在員工之間培養(yǎng)共同的語言，形成共同的企業(yè)愿景，然后可以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，使團(tuán)隊(duì)成員能夠相互了解，進(jìn)而進(jìn)行深層次的交流，鼓勵(lì)員工參與績效計(jì)劃的制訂并發(fā)表意見，賦予員工相應(yīng)的權(quán)限和足夠的信任，重視溝通，以此來激發(fā)員工的工作熱情，從而提高員工的績效。因此，企業(yè)在實(shí)施績效管理的時(shí)候需要將原有的企業(yè)文化改造成員工間相互尊重和信任、樂于溝通、強(qiáng)調(diào)以公司整體績效為主，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，提倡創(chuàng)新的企業(yè)文化。

三、廣泛聽取多方意見，不斷優(yōu)化調(diào)整，并持續(xù)完善績效管理體系。

（一）注意收集并聽取各級(jí)管理人員和員工對(duì)績效管理體系的意見和建議

只有讓員工積極參與到績效管理體系中來，讓績效管理不再只是人力資源部一個(gè)部門的工作，而變成了每個(gè)部門、每個(gè)員工的本職工作，績效管理體系才會(huì)有效。同時(shí)也可以使員工體會(huì)到公司管理的公平公正性，體會(huì)到自己的價(jià)值與被尊重，也為后期的績效管理工作打好良好的群眾基礎(chǔ)。

在構(gòu)建績效管理體系并予以實(shí)施的整個(gè)過程中，必須注意收集并聽取中高層管理人員及員工對(duì)績效管理體系的意見和建議，可以通過調(diào)查和座談等方式將各層級(jí)的意見匯總起來，進(jìn)行討論解決，從而就能大體確立公司的績效管理制度及方案。只有吸取多方面的意見，才能形成科學(xué)、適用的績效管理體系，保證績效管理的“公開、公平、公正”，從而使得績效管理體系具有廣泛的可接受性。

（二）跟蹤績效管理體系的有效性，及時(shí)予以優(yōu)化調(diào)整

一個(gè)完善的績效管理體系本身應(yīng)具有能夠不斷優(yōu)化調(diào)整的機(jī)制，所以，績效管理體系在設(shè)計(jì)時(shí)就應(yīng)予以考慮而不可遺漏，這樣，就可以定期對(duì)當(dāng)前的績效管理體系做出有效的診斷。一般每隔一年的時(shí)間，企業(yè)都要對(duì)績效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定針對(duì)性的改進(jìn)措施，使績效管理體系不斷得以完善。

總之，績效管理是一個(gè)連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，效果達(dá)成貴在堅(jiān)持，構(gòu)建并運(yùn)行績效管理體系一定要用簡單、有效的方法，循序漸進(jìn)，逐步推進(jìn)，逐層深入，切忌“一口吃個(gè)大胖子”;績效管理又是一項(xiàng)涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、環(huán)節(jié)繁多的系統(tǒng)工程，在實(shí)際運(yùn)行過程中難免會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題，這時(shí)就需要認(rèn)真分析，仔細(xì)研究，找出妥善的解決辦法，不斷地完善，使績效管理體系最大限度地發(fā)揮出積極作用。

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（作者單位：上海龍?jiān)ㄔO(shè)工程有限公司 上海 200434）

（作者簡介：趙演松，碩士研究生、經(jīng)濟(jì)師、高級(jí)人力資源管理師、研究方向：人力資源管理、企業(yè)管理）

（責(zé)編：若佳）