文/本刊記者 劉麗娟

Business 商業(yè)

把握國(guó)際工程的BOT機(jī)遇

文/本刊記者 劉麗娟

結(jié)合集團(tuán)公司“以投資撬動(dòng)工程承包”的海外發(fā)展思路，電建海投在參與的國(guó)際工程中率先對(duì)BOT模式進(jìn)行了探索，不斷創(chuàng)新融資管理，并在風(fēng)險(xiǎn)管理方面積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。

電建海投已經(jīng)成為中國(guó)電建集團(tuán)撬動(dòng)海外市場(chǎng)的“杠桿”，帶動(dòng)了中國(guó)電建集團(tuán)海外業(yè)務(wù)的快速發(fā)展與不斷升級(jí)。全產(chǎn)業(yè)鏈模式也成為支持電建海投項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的重要保障。

2015年4月，中國(guó)電建集團(tuán)全資子公司中國(guó)電建集團(tuán)海外投資有限公司（以下簡(jiǎn)稱“電建海投”）斬獲了在“中巴經(jīng)濟(jì)走廊”投資項(xiàng)目清單中排在首位的卡西姆港燃煤應(yīng)急電站項(xiàng)目?！斑@源于集團(tuán)公司‘以投資撬動(dòng)工程承包’的海外發(fā)展戰(zhàn)略，也基于電建海投在海外項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)管理方面累積的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！彪娊êＭ犊倳?huì)計(jì)師李錚說(shuō)。作為海外工程投資的專業(yè)企業(yè)，電建海投在參與的國(guó)際工程中率先對(duì)BOT模式進(jìn)行了探索，不斷創(chuàng)新融資管理，并在風(fēng)險(xiǎn)管理方面積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。

BOT模式探索

電建海投成立于2012年，專注于海外投資業(yè)務(wù)市場(chǎng)開發(fā)、項(xiàng)目建設(shè)、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)與投資風(fēng)險(xiǎn)管理。電建海投是由原中國(guó)電建集團(tuán)國(guó)際公司拆分建立起來(lái)的。拆分前的中國(guó)電建集團(tuán)國(guó)際公司同時(shí)開展國(guó)際工程承包與海外投資業(yè)務(wù)。伴隨著近年來(lái)國(guó)內(nèi)越來(lái)越多的施工設(shè)計(jì)單位不滿足于“分包”工程獲取施工利潤(rùn)而轉(zhuǎn)向作“總承包商”，國(guó)際工程承包領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。為了從“價(jià)格戰(zhàn)、搶工程”的難題中突圍，中國(guó)電建集團(tuán)國(guó)際公司開始探索以“工程承包+部分投資”模式參與國(guó)際工程，并在2006年的柬埔寨甘在水電站項(xiàng)目中進(jìn)行了嘗試。伴隨著公司海外投資業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，加之國(guó)際工程承包和海外投資的業(yè)務(wù)模式、考核體系存在較大差異，中國(guó)電建集團(tuán)國(guó)際公司于2012年一分為二，電建海投也由此成為我國(guó)建筑類央企中的首家海外投資公司。

不同于工程總承包的E P C模式（Engineering Procurement Construction），電建海投主要以BOT模式（build-operate-transfer，也稱特許經(jīng)營(yíng)權(quán)）參與國(guó)際工程。李錚以水電站項(xiàng)目為例，具體分析了BOT模式與EPC模式的運(yùn)營(yíng)差異。在EPC模式下，項(xiàng)目包含兩個(gè)節(jié)點(diǎn)：一是項(xiàng)目建設(shè)之初，國(guó)外業(yè)主通過(guò)買方信貸獲得融資，承包商同時(shí)參保信用保險(xiǎn)；二是水電站項(xiàng)目建設(shè)完成后，承包商通過(guò)應(yīng)收賬款買斷等方式收回全部資金，國(guó)外業(yè)主開始償還貸款。BOT模式則分為三個(gè)階段：一是在項(xiàng)目之初，投資企業(yè)籌集項(xiàng)目資金并組織施工；二是水電站建成之后，根據(jù)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，投資企業(yè)有40年的用電收費(fèi)權(quán)；三是特許經(jīng)營(yíng)權(quán)到期后，投資企業(yè)將電站此后的運(yùn)營(yíng)權(quán)（40～60年）移交給東道國(guó)。“EPC模式具有‘短平快’的特點(diǎn)，從當(dāng)期收益的角度考量更受企業(yè)歡迎。BOT模式的周期更長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)更大，需要企業(yè)具備更強(qiáng)的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力；但是有一定量的項(xiàng)目進(jìn)入運(yùn)營(yíng)期之后，企業(yè)的投資收益就是相當(dāng)可觀的。因此，我更看好BOT模式，這也符合居安思危的企業(yè)發(fā)展理念?！崩铄P說(shuō)。

我國(guó)企業(yè)“走出去”集中的周邊國(guó)家，基本都屬于“重債窮國(guó)”。對(duì)于這些國(guó)家而言，此前大量的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)已經(jīng)透支了未來(lái)幾十年的財(cái)政收入，獲得的信貸支持已經(jīng)非常有限，即便我國(guó)政策性銀行提供的兩優(yōu)貸款可以提供2%的年利率、20年期限的優(yōu)惠條件，還本付息仍是其難以承受之重。“BOT模式下，東道國(guó)以未來(lái)的部分運(yùn)營(yíng)收益取代了還款壓力，也拓展了東道國(guó)改善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的空間，因而更受東道國(guó)的歡迎。”李錚說(shuō)，“這也是電建海投能夠在‘中巴經(jīng)濟(jì)走廊’中脫穎而出的重要原因。”

電建海投已經(jīng)成為中國(guó)電建集團(tuán)撬動(dòng)海外市場(chǎng)的“杠桿”，帶動(dòng)了中國(guó)電建集團(tuán)海外業(yè)務(wù)的快速發(fā)展與不斷升級(jí)?！爸袊?guó)電建集團(tuán)旗下?lián)碛性O(shè)計(jì)院、水電火電施工單位、設(shè)備制造企業(yè)等，已經(jīng)形成了從規(guī)劃設(shè)計(jì)到采購(gòu)施工，再到安裝運(yùn)營(yíng)的環(huán)環(huán)相扣的業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈和一體化管控模式。電建海投也已經(jīng)探索出了一套集投融資、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工等為一體的投資管理模式?！崩铄P說(shuō)，“我們獲取投資收益，EPC收益留在集團(tuán)施工企業(yè)，這樣也實(shí)現(xiàn)了整個(gè)集團(tuán)利益的最大化?！比a(chǎn)業(yè)鏈模式也成為支持電建海投項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的重要保障。在卡西姆港燃煤應(yīng)急電站項(xiàng)目中，為了攻克施工期限短的難題，中國(guó)電建集團(tuán)的EPC承包單位在EPC合同簽訂14天后即準(zhǔn)備好了開工條件開始施工建設(shè)。

BOT模式的周期更長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)更大，需要企業(yè)具備更強(qiáng)的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力；但是有一定量的項(xiàng)目進(jìn)入運(yùn)營(yíng)期之后，企業(yè)的投資收益就是相當(dāng)可觀的。

截至目前，電建海投已經(jīng)有四個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入運(yùn)營(yíng)期，資產(chǎn)規(guī)模約為200億元人民幣。電建海投的發(fā)展目標(biāo)是，到2022年，也就是公司成立10年的時(shí)候，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1000億元人民幣。“這是一個(gè)并不躍進(jìn)的目標(biāo)?！崩铄P說(shuō)，“借助BOT模式的優(yōu)勢(shì)，電建海投在市場(chǎng)中的地位也發(fā)現(xiàn)了顯著變化。我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)重點(diǎn)不是開拓市場(chǎng)找項(xiàng)目，而是從眾多找上門的項(xiàng)目里精挑細(xì)選，通過(guò)參與優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目獲得更佳收益。”

創(chuàng)新融資管理

由于電力投資屬于典型的資金密集型行業(yè)，具有建設(shè)周期長(zhǎng)、所需資金規(guī)模大等特點(diǎn)，加之海外電力綠地投資項(xiàng)目兼具融資談判周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)多、融資難度大等特征，因此，如何通過(guò)融資創(chuàng)新獲得低成本資金，就成為電建海投的工作重點(diǎn)之一。通過(guò)融資創(chuàng)新，電建海投全部在建項(xiàng)目及數(shù)十個(gè)海外電站投資項(xiàng)目前期推進(jìn)的資金需求得到了滿足，并實(shí)現(xiàn)了2014年融資年均綜合費(fèi)率3.4%。

2012年以來(lái)，李錚組織電建海投財(cái)務(wù)資金部開展了融資管理創(chuàng)新的課題攻關(guān)?！爸贫êＭ怆娏ν顿Y企業(yè)融資戰(zhàn)略，首先需要了解企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)與企業(yè)自身資源條件、所處發(fā)展階段，分析融資環(huán)境和明確融資發(fā)展的邊界；其次，需要了解企業(yè)的分階段發(fā)展目標(biāo)以及與之匹配的融資需要；最后制定短、中期和長(zhǎng)期的具體融資目標(biāo)和融資策略組合。在此后的實(shí)際運(yùn)作中，還需要根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和改進(jìn)融資策略。”李錚說(shuō)。

課題設(shè)立伊始，電建海投就確定了“拓展融資渠道、解決資金缺口；優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)、提升融資質(zhì)量；構(gòu)建融資平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展”的分階段融資創(chuàng)新目標(biāo)，并制定了適用不同時(shí)期的融資策略：充分利用國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在流動(dòng)資金貸款上的優(yōu)勢(shì)，以及政策性銀行在項(xiàng)目融資方面的優(yōu)勢(shì)，確保公司資金鏈安全；積極籌建香港投融資平臺(tái)公司，開拓海外融資渠道；利用香港金融市場(chǎng)上常見的套期保值工具開展融資創(chuàng)新，降低融資成本。按照這一融資策略，電建海投充分運(yùn)用境內(nèi)銀行融資、境內(nèi)發(fā)債、內(nèi)保外貸、境外人民幣發(fā)債、境外美元永續(xù)發(fā)債、境外投資項(xiàng)目引入戰(zhàn)略投資者等境內(nèi)、境外多種融資方式，通過(guò)優(yōu)化組合，不斷降低融資成本。

電建海投非常重視政策性銀行的融資優(yōu)勢(shì)。對(duì)境外項(xiàng)目，按照同時(shí)滿足所在國(guó)政府、中國(guó)投資主管部門、融資銀行要求的最低資本金比例，進(jìn)行配套融資，并優(yōu)先選擇境內(nèi)政策性銀行作為項(xiàng)目融資的貸款行。在選擇境外電力投資綠地項(xiàng)目時(shí)，電建海投會(huì)首選政策性銀行認(rèn)可的項(xiàng)目，在推進(jìn)過(guò)程中嚴(yán)格落實(shí)政策性銀行的貸款條件，以爭(zhēng)取最優(yōu)惠的資金支持。遵循國(guó)家的政策導(dǎo)向，也是電建海投開展海外業(yè)務(wù)的重要原則，藉此充分利用我國(guó)針對(duì)境外投資合作項(xiàng)目的資本金投入、直接補(bǔ)助及貸款貼息的專項(xiàng)資金支持，進(jìn)一步降低融資成本。

2014年，借助香港投融資平臺(tái)公司，電建海投發(fā)行了15億元人民幣債券與5億美元永續(xù)債?！叭谫Y創(chuàng)新的同時(shí)，我們始終將控制風(fēng)險(xiǎn)放在首位?！崩铄P說(shuō)，“以發(fā)行美元永續(xù)債來(lái)說(shuō)，在2014年8月中國(guó)鐵建率先成功嘗試后，我們認(rèn)真分析了運(yùn)作模式與相關(guān)安排并迅速跟進(jìn)，成為了國(guó)內(nèi)第二家發(fā)行美元永續(xù)債的央企。”

細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)管理

電建海投設(shè)立之初，海外投資項(xiàng)目管理中存在海外賬戶多、資金量大、人員不到位等問(wèn)題，公司總部不能及時(shí)、全面地對(duì)海外項(xiàng)目進(jìn)行成本核算和成本分析。為了加強(qiáng)公司對(duì)海外業(yè)務(wù)的管控，李錚提出了“一是管住人，二是管住錢”的解決思路。

根據(jù)之前的財(cái)務(wù)管理制度，外派到項(xiàng)目公司的總會(huì)計(jì)師薪酬源自項(xiàng)目公司，具體數(shù)額也取決于項(xiàng)目經(jīng)理，從而導(dǎo)致了項(xiàng)目公司總會(huì)計(jì)師受制于項(xiàng)目經(jīng)理、總部無(wú)法控制的局面。為了“管住人”，電建海投在2012年調(diào)整了總會(huì)計(jì)師管理辦法，對(duì)項(xiàng)目公司總會(huì)計(jì)師的考核30%由項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)，70%由公司總部負(fù)責(zé)，并以此結(jié)果作為確定其薪酬水平的依據(jù)。在此基礎(chǔ)上，配套修訂合同管理制度等具體規(guī)章，通過(guò)細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理成本指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并強(qiáng)化成本管理。此后，電建海投實(shí)現(xiàn)了通過(guò)信息系統(tǒng)及時(shí)獲取海外項(xiàng)目的日常數(shù)據(jù)，有效管控了“現(xiàn)場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)”。

李錚認(rèn)為，企業(yè)總部加強(qiáng)對(duì)企業(yè)海外項(xiàng)目工程資金賬戶管理的最佳方法就是開立全球網(wǎng)銀系統(tǒng)，建立海外資金管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)公司總部對(duì)海外所有賬戶資金統(tǒng)一集中管理、統(tǒng)一調(diào)配?！敖柚袊?guó)工商銀行的全球現(xiàn)金管理平臺(tái)，電建海投實(shí)現(xiàn)了對(duì)海外賬戶信息的遠(yuǎn)程監(jiān)控，能夠及時(shí)了解、掌握海外賬戶的使用情況和當(dāng)?shù)氐馁Y金需求，能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)刭Y金進(jìn)行高效的調(diào)控，實(shí)現(xiàn)了提升境外賬戶管理及內(nèi)部控制、節(jié)省財(cái)務(wù)成本的目標(biāo)。”李錚說(shuō)。

長(zhǎng)期從事國(guó)際工程承包財(cái)務(wù)管理的職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，讓李錚深切地感受到，海外投資需要有更高的風(fēng)險(xiǎn)管控能力。信用保險(xiǎn)工具可以覆蓋EPC項(xiàng)目95%左右的風(fēng)險(xiǎn)；而在海外投資領(lǐng)域，信用保險(xiǎn)僅承保戰(zhàn)爭(zhēng)及政治暴亂風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)中斷風(fēng)險(xiǎn)、匯兌限制和違約風(fēng)險(xiǎn)四類風(fēng)險(xiǎn)?！斑@就要求企業(yè)建立專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制團(tuán)隊(duì)，在商務(wù)談判、合同條款、運(yùn)營(yíng)管理等各個(gè)節(jié)點(diǎn)嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)。”李錚說(shuō)，“財(cái)務(wù)部門需要更新管理理念，將管理和服務(wù)前移?！痹陧?xiàng)目前期就主動(dòng)介入到各個(gè)協(xié)議條款的簽訂中，不僅能夠推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展，而且可將風(fēng)險(xiǎn)遏制在“萌芽”狀態(tài)。

在卡西姆港燃煤應(yīng)急電站項(xiàng)目中，電建海投項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自2014年初就開始了前期的內(nèi)部評(píng)審、政府審批、公司注冊(cè)、土地租賃、融資保險(xiǎn)設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)研究、電價(jià)申請(qǐng)、環(huán)境評(píng)估等籌備工作，并與巴基斯坦私營(yíng)電力與基礎(chǔ)設(shè)施委員會(huì)、國(guó)家輸配電公司、卡西姆港務(wù)局等三個(gè)談判主體就協(xié)議中的政府違約、稅務(wù)豁免、不可抗力等事宜進(jìn)行了夜以繼日的談判?！鞍突固雇锨冯娰M(fèi)的現(xiàn)象比較普遍，運(yùn)營(yíng)期間能否收到足額電費(fèi)來(lái)覆蓋銀行貸款還本付息的支出，是該項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)。因此，我們堅(jiān)持要求保險(xiǎn)公司承保這一風(fēng)險(xiǎn)，堅(jiān)持公司總部不向項(xiàng)目公司提供擔(dān)保，并最終實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。雖然項(xiàng)目公司為此需要每年繳納一定數(shù)額的保費(fèi)，但如果風(fēng)險(xiǎn)真正發(fā)生，卻不會(huì)因?yàn)閱蝹€(gè)項(xiàng)目問(wèn)題而拖垮整個(gè)公司。這才是真正意義上的項(xiàng)目融資。”李錚說(shuō)。這也體現(xiàn)了電建海投一貫堅(jiān)持的“節(jié)約集團(tuán)擔(dān)保資源，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)有限追索權(quán)甚至無(wú)追索權(quán)項(xiàng)目融資”的風(fēng)險(xiǎn)管控理念。

伴隨著“一帶一路”戰(zhàn)略構(gòu)想進(jìn)入建設(shè)落實(shí)階段，“走出去”的企業(yè)將迎來(lái)開拓海外市場(chǎng)的新機(jī)遇。而如何將這一戰(zhàn)略契機(jī)與企業(yè)在海外市場(chǎng)的既有基礎(chǔ)相結(jié)合，將是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略眼光與管理功底的真正考驗(yàn)。在海外投資中，如何做好開始前的盡職調(diào)查與充分論證、過(guò)程中的強(qiáng)化管理與風(fēng)險(xiǎn)控制、完成后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與推廣復(fù)制，是“走出去”的企業(yè)需要長(zhǎng)期持續(xù)探索的課題，其也有助于企業(yè)累積“新常態(tài)”下轉(zhuǎn)型升級(jí)的新優(yōu)勢(shì)。