廖天舒 耐迪賢（Christoph Nettesheim） 利嘉偉

數(shù)十年來(lái)，具有超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)企業(yè)頻頻現(xiàn)身于世界舞臺(tái)，他們的崛起給全世界帶來(lái)了深遠(yuǎn)的影響。成本低、規(guī)模大、再加上龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，所有這些都賦予了中國(guó)企業(yè)不一樣的力量；從電信設(shè)備到太陽(yáng)能電池板，中國(guó)企業(yè)給眾多行業(yè)帶來(lái)了顛覆性的變革和轉(zhuǎn)型。在波士頓咨詢(xún)公司（BCG）近期發(fā)布的“2014年全球挑戰(zhàn)者百?gòu)?qiáng)”排行榜上，中國(guó)企業(yè)占據(jù)了29個(gè)席位（參閱BCG于2014年 9月出版的報(bào)告《重塑全球競(jìng)爭(zhēng)格局：2014年BCG全球挑戰(zhàn)者》）。在《財(cái)富》雜志公布的2014年世界500強(qiáng)排行榜上，中國(guó)內(nèi)地有91家企業(yè)赫然在目——數(shù)量?jī)H次于美國(guó)。

不過(guò)，通過(guò)仔細(xì)分析中國(guó)企業(yè)格局，我們發(fā)現(xiàn)在本土和海外市場(chǎng)環(huán)境劇烈變革的推動(dòng)下，中國(guó)企業(yè)面臨著一系列新的挑戰(zhàn)。對(duì)許多行業(yè)的中國(guó)企業(yè)而言，輕松實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)的時(shí)代正逐漸遠(yuǎn)去，實(shí)現(xiàn)盈利變得更加困難。原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（如：相對(duì)較低的勞動(dòng)力成本）日漸式微，決定成功的關(guān)鍵要素逐漸演變?yōu)閯?chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)洞察力、對(duì)全球消費(fèi)者的深入了解以及管理多元化人才的能力（這樣的人才多元性不僅體現(xiàn)在地域上，還體現(xiàn)在文化背景上）。其他新興市場(chǎng)企業(yè)向中國(guó)企業(yè)發(fā)起了日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，來(lái)自亞洲、歐洲以及美國(guó)的成熟跨國(guó)公司也在紛紛策劃新戰(zhàn)略，以捍衛(wèi)自己的地盤(pán)和市場(chǎng)份額。

B C G最新發(fā)布的“全球挑戰(zhàn)者”排行榜同樣體現(xiàn)了這一不斷變化的局面。入選這一榜單的是100家發(fā)展迅速并具有全球化理念的新興市場(chǎng)企業(yè)。曾經(jīng)登上2009年“全球挑戰(zhàn)者”排行榜的中國(guó)企業(yè)有一半以上未能進(jìn)入2014年的榜單，而且上榜的中國(guó)企業(yè)數(shù)量也在一路下降，從2006年的44家減少到2009年的36家，直至2014年的29家。

這一切表明，來(lái)自其他快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)體的全球挑戰(zhàn)者正在迎頭追趕中國(guó)企業(yè)。這也同樣意味著，部分曾經(jīng)上榜的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)把重心重新投向增長(zhǎng)強(qiáng)勁的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)：而全球挑戰(zhàn)者的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)之一是，海外收入在企業(yè)總收入中的占比至少為10%或達(dá)到5億美元。

全球排名變化說(shuō)明了什么？

中國(guó)企業(yè)在全球商業(yè)排行榜上的變化揭示出一些令人深思的趨勢(shì)。比如，只有為數(shù)不多的大型中國(guó)工業(yè)品、資源和大宗商品企業(yè)在成為全球領(lǐng)軍者的道路上取得了顯著的進(jìn)步。目前登上BCG“全球挑戰(zhàn)者”排行榜的中國(guó)鋼鐵、汽車(chē)及自然資源企業(yè)大部分是大型國(guó)有企業(yè)。這些企業(yè)充分受益于自身的有利地位以及龐大的本土市場(chǎng)。事實(shí)上，入選BCG“全球挑戰(zhàn)者”排行榜的中國(guó)工業(yè)品和資源企業(yè)的數(shù)量已從2006年的23家減少到2014年的20家。

另外一個(gè)趨勢(shì)是：在2014年“全球挑戰(zhàn)者百?gòu)?qiáng)”排行榜上僅有一家中國(guó)耐用消費(fèi)品企業(yè)——海爾，而在2009年有7家中國(guó)耐用消費(fèi)品企業(yè)上榜。雖然其中一家中國(guó)企業(yè)—— 聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)從全球挑戰(zhàn)者榜單中榮譽(yù)晉升為所在行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，但其他掉出榜單的中國(guó)企業(yè)（同樣是電器或電子產(chǎn)品制造企業(yè)）在全球的競(jìng)爭(zhēng)地位大多日漸下滑。這一現(xiàn)象表明，采取“低成本追隨者”的戰(zhàn)略——以更低的價(jià)格銷(xiāo)售類(lèi)似于市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)的產(chǎn)品——不能為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期成效。

此外，沒(méi)有一家中國(guó)制造企業(yè)或快速包裝消費(fèi)品（如：軟飲或化妝品）企業(yè)因?yàn)樵诤Ｍ馐袌?chǎng)表現(xiàn)出眾而被評(píng)選為BCG“全球挑戰(zhàn)者”企業(yè)。這表明，鮮有中國(guó)消費(fèi)品企業(yè)已經(jīng)具備對(duì)世界各地消費(fèi)者偏好和品味的深刻了解，并發(fā)展出在國(guó)際舞臺(tái)上開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)所必需的強(qiáng)大品牌和營(yíng)銷(xiāo)能力。

幾家中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)成功滿(mǎn)足了國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的需求，如今正在將這一成功之勢(shì)引向海外市場(chǎng)。阿里巴巴和騰訊正在加速業(yè)務(wù)擴(kuò)張，并且已經(jīng)在國(guó)際市場(chǎng)上采取了大動(dòng)作。

還有一個(gè)趨勢(shì)是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的重要性日漸提升。2009年，67%的中國(guó)“全球挑戰(zhàn)者”企業(yè)為國(guó)有企業(yè)。到2014年，這一比例略有下降，達(dá)到62%?！敦?cái)富》世界500強(qiáng)排行榜上的中國(guó)企業(yè)大多也是國(guó)有企業(yè)，但上榜的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)數(shù)量從2010年的3家增加到2014年的8家。這其中包括中國(guó)平安保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司和中國(guó)民生銀行等金融服務(wù)企業(yè)以及山東魏橋創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司等工業(yè)企業(yè)集團(tuán)。這些民營(yíng)企業(yè)不僅具有可觀的規(guī)模，而且往往擁有遠(yuǎn)大的志向，這一切有助于他們成為未來(lái)的全球領(lǐng)軍者。

亟需新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

迄今為止，來(lái)自中國(guó)的全球挑戰(zhàn)者擁有許多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也正是這些優(yōu)勢(shì)幫助他們成長(zhǎng)為國(guó)際型企業(yè)。在這些優(yōu)勢(shì)中，最突出的兩項(xiàng)是中國(guó)極為龐大的內(nèi)需市場(chǎng)，以及相對(duì)較低的成本——尤其是生產(chǎn)成本。

快速壯大的中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)不僅為企業(yè)帶來(lái)了穩(wěn)健的收入增長(zhǎng)來(lái)源，更為國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了在全球市場(chǎng)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)所需的大規(guī)模人才儲(chǔ)備。其他利好因素包括：資金成本低、稅收優(yōu)惠、政府出臺(tái)政策鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)企業(yè)走出去與國(guó)外企業(yè)一爭(zhēng)高下。

在流程創(chuàng)新的推動(dòng)下，許多中國(guó)挑戰(zhàn)者還十分善于開(kāi)發(fā)創(chuàng)新的低成本商業(yè)模式。他們獲取市場(chǎng)份額并顛覆行業(yè)常態(tài)的主要手段不是開(kāi)發(fā)突破性的技術(shù)，而是強(qiáng)調(diào)性?xún)r(jià)比。在快速發(fā)展的全球市場(chǎng)，這一點(diǎn)為企業(yè)帶來(lái)了相當(dāng)可觀的優(yōu)勢(shì)，尤其是在那些價(jià)位適中、從設(shè)計(jì)到質(zhì)量都能夠充分滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品上。發(fā)跡于此的企業(yè)有機(jī)會(huì)建立起“走向全球”的能力，在較為成熟的產(chǎn)品領(lǐng)域與國(guó)際老牌企業(yè)展開(kāi)面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)，最終甚至有能力收購(gòu)知名國(guó)外品牌，例如：吉利收購(gòu)沃爾沃，聯(lián)想收購(gòu)IBM的Thinkpad業(yè)務(wù)等等。

由于中國(guó)的工資水平多年來(lái)保持快速增長(zhǎng)，勞動(dòng)力成本不再是中國(guó)企業(yè)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。面對(duì)成本壓力，制造專(zhuān)供北美市場(chǎng)銷(xiāo)售的產(chǎn)品（如：汽車(chē)輪胎和電腦）的外國(guó)廠商正在將部分生產(chǎn)轉(zhuǎn)回美國(guó)，以便更加貼近終端消費(fèi)者。而其他一些企業(yè)正在關(guān)閉在中國(guó)的服裝和鞋類(lèi)工廠，并將生產(chǎn)工作轉(zhuǎn)移到成本更低的亞洲國(guó)家，比如印尼和越南。在過(guò)去五年中，這些國(guó)家的外商直接投資已增至原來(lái)的三倍。

對(duì)低成本的依賴(lài)導(dǎo)致許多中國(guó)企業(yè)過(guò)去往往是在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中附加值和利潤(rùn)率最低的環(huán)節(jié)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。例如，許多中國(guó)電器制造商過(guò)去常常是靠開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售與市場(chǎng)上同類(lèi)產(chǎn)品水平相當(dāng)?shù)珒r(jià)格更低的產(chǎn)品來(lái)獲得市場(chǎng)份額。但當(dāng)這些企業(yè)試圖對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行升級(jí)時(shí)，他們就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中落敗。同樣地，生產(chǎn)太陽(yáng)能電池板的中國(guó)企業(yè)過(guò)去主要是通過(guò)大規(guī)模生產(chǎn)沒(méi)有差異化優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品來(lái)獲得全球市場(chǎng)份額。當(dāng)全球市場(chǎng)處于供過(guò)于求的狀態(tài)，產(chǎn)品價(jià)格紛紛大幅下降時(shí)，幾家中國(guó)企業(yè)隨即陷入了嚴(yán)重的財(cái)政困境。

對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者認(rèn)識(shí)不足，缺乏打造領(lǐng)先品牌的經(jīng)驗(yàn)，這些都讓許多中國(guó)企業(yè)在全球化發(fā)展的道路上面臨重重關(guān)卡。這些能力對(duì)企業(yè)在新興市場(chǎng)的成功同樣日益重要。BCG的研究表明，在新興市場(chǎng)中，消費(fèi)者的喜好、品味和期望正變得越來(lái)越復(fù)雜，要求也越來(lái)越高——消費(fèi)者對(duì)品牌的重視程度也越來(lái)越高。然而，歐睿信息咨詢(xún)公司（Euromonitor International）的調(diào)研表明，行銷(xiāo)海外的“中國(guó)制造”產(chǎn)品中，僅有2.9%是以中國(guó)企業(yè)的品牌現(xiàn)身于市場(chǎng)。此外，大部分中國(guó)企業(yè)對(duì)消費(fèi)者調(diào)研的資金投入依然相對(duì)較少。由于這些企業(yè)主要通過(guò)第三方銷(xiāo)售產(chǎn)品，所以通常不會(huì)直接接觸到產(chǎn)品的終端用戶(hù)。而且，這些廠商在海外的線上業(yè)務(wù)也十分有限。

“聚焦內(nèi)部”的企業(yè)文化是中國(guó)企業(yè)面臨的另一個(gè)阻礙因素。大多數(shù)剛剛開(kāi)始走上全球化發(fā)展道路的中國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)際化的組織及治理模式尚不熟悉。在《財(cái)富》全球最佳雇主25強(qiáng)排行榜上沒(méi)有一家中國(guó)企業(yè)。這在一定程度上是由于中國(guó)企業(yè)缺乏多元化的文化和國(guó)際化的管理：在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)百?gòu)?qiáng)中，僅有少部分企業(yè)在董事會(huì)中擁有外籍成員。

因此，許多中國(guó)企業(yè)的董事會(huì)缺乏實(shí)現(xiàn)全球愿景所需的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)。導(dǎo)致許多中國(guó)企業(yè)在全球化發(fā)展道路上受阻的因素包括：不能很好地管理文化差異、無(wú)法跨越語(yǔ)言障礙以及未能深入了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。此外，許多中國(guó)企業(yè)還缺乏全球化的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，因此無(wú)法系統(tǒng)化地識(shí)別和緩解一些潛在的問(wèn)題，比如宏觀經(jīng)濟(jì)變化、政策變化以及匯率的大幅變化。

一些雄心勃勃的中國(guó)企業(yè)依靠并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)全球化發(fā)展。雖然部分企業(yè)已經(jīng)取得了成功，但其他一些企業(yè)由于缺乏國(guó)際化的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)以及海外消費(fèi)者對(duì)中國(guó)產(chǎn)品的信任度有限而面臨重重困境。例如，由于受到來(lái)自政客、民間組織和競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的反對(duì)（理由從國(guó)家安全到產(chǎn)品安全不一而足），數(shù)宗中國(guó)企業(yè)對(duì)美國(guó)企業(yè)的大型收購(gòu)以失敗告終。而其他一些順利完成海外收購(gòu)的中國(guó)企業(yè)則在對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和員工進(jìn)行整合方面遇到了難題。

實(shí)現(xiàn)新的飛躍

考慮到目前所處的全球化發(fā)展階段，許多中國(guó)挑戰(zhàn)者企業(yè)仍須強(qiáng)化自身在多個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的實(shí)力，這樣才能繼續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并逐漸成為國(guó)際化的領(lǐng)軍企業(yè)。我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下領(lǐng)域：

尋找成本之外的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

為了避免過(guò)于依賴(lài)低價(jià)值的大宗商品，為了做好充分準(zhǔn)備迎接全球化發(fā)展的下一階段，中國(guó)企業(yè)必須建立并強(qiáng)化自身在品牌、分銷(xiāo)、產(chǎn)品以及研發(fā)這四方面的實(shí)力。此外，中國(guó)企業(yè)還應(yīng)該更加重視產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢(shì)。

邁瑞正是這樣一家積極轉(zhuǎn)型中的中國(guó)企業(yè)，并且取得了顯著的成績(jī)。作為全球第三大病人護(hù)理設(shè)備制造商，邁瑞曾經(jīng)把競(jìng)爭(zhēng)重心放在醫(yī)院設(shè)備市場(chǎng)的低端板塊，其成本通常比對(duì)手低20%-30%。2008年，公司決定啟用全新的發(fā)展策略。邁瑞對(duì)其產(chǎn)品線、分銷(xiāo)渠道、客戶(hù)基礎(chǔ)進(jìn)行了全方位的擴(kuò)容升級(jí)，還開(kāi)發(fā)了一系列定制化的產(chǎn)品。同樣是在2008年，邁瑞收購(gòu)了Datascope，這是一家在美國(guó)各大醫(yī)院享有良好聲譽(yù)的老牌企業(yè)。從2007年至2013年，邁瑞銷(xiāo)售額的年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到27%。

更為深入地了解終端消費(fèi)者的需求

為了更好地了解全新市場(chǎng)中各地區(qū)各收入段消費(fèi)者的所想所求，企業(yè)必須著力開(kāi)展嚴(yán)謹(jǐn)周密的市場(chǎng)調(diào)研。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該學(xué)會(huì)運(yùn)用這類(lèi)對(duì)市場(chǎng)的深入洞察來(lái)打造和強(qiáng)化品牌，從而提高自身對(duì)目標(biāo)客戶(hù)群的吸引力。

海爾就是一個(gè)很好的實(shí)例。作為一家中國(guó)企業(yè)，海爾對(duì)海外市場(chǎng)的消費(fèi)者十分了解。海爾在美國(guó)市場(chǎng)主推創(chuàng)新優(yōu)質(zhì)且價(jià)位適中的家電產(chǎn)品，為自己在異國(guó)他鄉(xiāng)開(kāi)辟出一片堅(jiān)實(shí)而專(zhuān)屬的領(lǐng)土。據(jù)品牌咨詢(xún)公司Millward Brown的調(diào)研顯示，現(xiàn)在全美共有超過(guò)30%的家庭在使用海爾電器。

中國(guó)企業(yè)還應(yīng)該更好地利用數(shù)字化渠道，將其作為信息提供渠道和購(gòu)買(mǎi)渠道來(lái)充分滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。大部分中國(guó)企業(yè)都已經(jīng)有在本土市場(chǎng)“觸網(wǎng)”的經(jīng)歷：到2016年，中國(guó)網(wǎng)民的數(shù)量預(yù)計(jì)將達(dá)到近8億。BCG的調(diào)研表明，到2015年，中國(guó)每年的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售額可達(dá)2萬(wàn)億元人民幣——超出2010年的五倍之多。但是，由于中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)從根本上有別于其他國(guó)家，很少有中國(guó)企業(yè)已經(jīng)成功利用其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的數(shù)字業(yè)務(wù)模式，在海外的數(shù)字業(yè)務(wù)領(lǐng)域開(kāi)辟出一片天地。

完善和加強(qiáng)跨文化管理

在國(guó)際舞臺(tái)上的成功需要企業(yè)具備國(guó)際化的企業(yè)文化。僅僅招募具有國(guó)外學(xué)習(xí)和工作經(jīng)驗(yàn)的海歸人才是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。中國(guó)挑戰(zhàn)者企業(yè)必須更加注重招募和留住具有多元化背景的優(yōu)秀海外人才，因?yàn)檫@些人才深諳主要海外市場(chǎng)的運(yùn)作之道，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)更為全球化的視角。這就需要企業(yè)知道如何激勵(lì)來(lái)自其他國(guó)家的人才、尊重文化差異、制定系統(tǒng)而務(wù)實(shí)的培訓(xùn)計(jì)劃，為企業(yè)培育具有多元文化背景的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

挽留頂尖海外人才的能力對(duì)聯(lián)想在收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后的成功至關(guān)重要。為了過(guò)好“人才關(guān)”，聯(lián)想甚至在中國(guó)和美國(guó)都設(shè)立了總部。此外，公司還大舉招募當(dāng)?shù)厝瞬?，推出了多個(gè)文化融合項(xiàng)目。市場(chǎng)調(diào)研公司International Data的研究表明，正是這些努力幫助聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了順利的所有權(quán)過(guò)渡并成為世界最大的個(gè)人電腦生產(chǎn)商。

強(qiáng)化國(guó)際并購(gòu)能力

并購(gòu)確實(shí)是幫助企業(yè)建立強(qiáng)大全球化業(yè)務(wù)的一條捷徑，但與此同時(shí)，企業(yè)還需要落實(shí)其他一系列措施，這有助于提高企業(yè)的成功率。此外，企業(yè)還應(yīng)提高自身運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的透明度，披露更多更有用的信息。企業(yè)必須與全球利益相關(guān)方建立緊密的聯(lián)系，其中包括股東、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、學(xué)校、工會(huì)組織以及監(jiān)管機(jī)構(gòu)等等。

在過(guò)去十年中，中國(guó)企業(yè)以驚人的速度成為了全球商業(yè)舞臺(tái)上的全新顛覆力量。我們深信，通過(guò)調(diào)整戰(zhàn)略重心和培養(yǎng)新的能力，許多中國(guó)企業(yè)將實(shí)現(xiàn)新的飛躍，成為叱咤全球的領(lǐng)軍企業(yè)。