羅軍　唐業(yè)富

價(jià)值流分析是一種幫助管理者了解物料流和信息流的可視化工具；注重分析整個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值增值過程，找出浪費(fèi)的路徑，從信息流和物料流著手，幫助企業(yè)找到需要改進(jìn)的各種非增值的活動(dòng)，剔除不創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，有效地降低成本，保持企業(yè)能夠持續(xù)的創(chuàng)造價(jià)值。

一、 企業(yè)現(xiàn)狀

東莞DM公司是一家國有企業(yè)改制后的民營股份制企業(yè)，主營生產(chǎn)和銷售變性淀粉。在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速增長的大環(huán)境下，DM公司也同步得到快速發(fā)展和擴(kuò)張，銷售訂單大量增加。盡管企業(yè)業(yè)績超速增長，但生產(chǎn)線經(jīng)常生產(chǎn)的不是滿足客戶的訂單產(chǎn)品而是大量返修品；制造過程頻繁出現(xiàn)停工待料、品質(zhì)問題不斷、庫存堆積如山而客戶訂單卻延期等現(xiàn)象，大量訂單的吞入并沒有給企業(yè)帶來理想的效益。相反，成本居高不下，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，接單越多，延期交貨的訂單也越多。追求高產(chǎn)量不僅沒有帶來效益，反而降低了效益。企業(yè)正面臨尷尬的兩難境地：沒有訂單絕對不行，訂單多了也未能創(chuàng)造效益，體現(xiàn)價(jià)值。其根本原因在于生產(chǎn)制造過程的價(jià)值流嚴(yán)重制約了企業(yè)的快速、穩(wěn)健地發(fā)展

二、價(jià)值流現(xiàn)狀分析

1.訂單無序地排隊(duì)與等待。生產(chǎn)排產(chǎn)信息流的推動(dòng)與拉動(dòng)同時(shí)并存。生產(chǎn)排產(chǎn)信息的提供存在兩條途徑：一條由成品倉庫發(fā)出《備貨單》直接到生產(chǎn)部門推動(dòng)，另一條則由銷售部發(fā)《銷售訂單》直接到生產(chǎn)部門拉動(dòng)，由生產(chǎn)部門廣泛地應(yīng)用“批量和排隊(duì)”的處理方式，產(chǎn)生推動(dòng)和拉動(dòng)的沖突，價(jià)值流無法響應(yīng)顧客需求的“拉動(dòng)”，反而出現(xiàn)不適當(dāng)?shù)呐女a(chǎn)計(jì)劃，導(dǎo)致制造物料流的無序與不必要的浪費(fèi)。由于拉動(dòng)和推動(dòng)信息流的失控，導(dǎo)致采購供應(yīng)鏈方面信息流的混亂，不可避免出現(xiàn)原材料供應(yīng)短缺或不必要的庫存；同時(shí)，頻繁地插單導(dǎo)致生產(chǎn)現(xiàn)場頻繁停工待料或轉(zhuǎn)產(chǎn)，等待浪費(fèi)和物料浪費(fèi)非常嚴(yán)重，更多的訂單無法交貨或延期交貨，損害了公司和客戶的價(jià)值。

2.工序間的斷流。生產(chǎn)流程中每一道工序的生產(chǎn)任務(wù)安排的信息直接由車間主任派發(fā)給對應(yīng)工序的生產(chǎn)指令推動(dòng)生產(chǎn)物料流。此推動(dòng)方式由于各工序間缺乏必要的信息溝通，產(chǎn)生工序在制品過多或過早地生產(chǎn)，造成中間產(chǎn)品大量積壓，不得不在生產(chǎn)車間再設(shè)立半成品周轉(zhuǎn)區(qū)來存儲過剩的大量的在制品，阻礙了生產(chǎn)物料流的有序、順暢地流動(dòng)，因而無法保證生產(chǎn)連續(xù)流。

3.生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間不平衡。節(jié)拍時(shí)間（TT）是代表為了滿足顧客的需求，連續(xù)流應(yīng)多長時(shí)間生產(chǎn)一件產(chǎn)品（或零件）。DM公司目前每月的平均需求量約2000噸，采用每天三班輪流制，每月生產(chǎn)28天，則對于變性淀粉產(chǎn)品的每班顧客需求量=2000/（28×3）=24噸，折合每袋25KG的成品袋數(shù)=24×1000/25=960包。每班的非工作時(shí)間平均為30分鐘，因此，該產(chǎn)品的需求節(jié)拍時(shí)間=每班可用工作時(shí)間/每班顧客需求數(shù)量=（8×60×60-30×60秒）/960=29.8秒/包。而整個(gè)生產(chǎn)工序的節(jié)拍時(shí)間只能按照瓶頸工序——脫水工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間設(shè)置，即為36秒/包，顯然遠(yuǎn)超過了生產(chǎn)需求的節(jié)拍時(shí)間29.8秒/包。生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間不平衡，導(dǎo)致整個(gè)制造價(jià)值流的人力資源和設(shè)備資源未充分有效利用。

4.非增值比較高。工序的周期時(shí)間中包含增值時(shí)間和非增值時(shí)間。增值時(shí)間（AT）：實(shí)際有效作業(yè)時(shí)間即所有工序的加工周期之和。非增值時(shí)間（UT）：除了加工時(shí)間以外的所有時(shí)間。增值比則表示增值時(shí)間占工序周期時(shí)間的比例。各工序的周期時(shí)間、增值時(shí)間、非增值時(shí)間和增值比如表1所示。

總工序周期時(shí)間192秒比總工序標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間126秒浪費(fèi)了66秒。反應(yīng)工序、提濃、干燥和包裝工序的增值比=18/36=0.5，所有工序的綜合增值比=120/192=0.625。增值比低說明有一半的工序周期時(shí)間是不增值的活動(dòng)，時(shí)間主要消耗在等待或無效的搬運(yùn)中，等待或非價(jià)值增值的動(dòng)作帶來嚴(yán)重浪費(fèi)。

三、 價(jià)值流優(yōu)化方案

1.規(guī)劃適宜地組織架構(gòu)圖。價(jià)值流的現(xiàn)狀及其問題與公司的組織架構(gòu)存在直接關(guān)聯(lián)。公司新規(guī)劃的組織架構(gòu)圖在強(qiáng)化行政化垂直縱向管理的同時(shí)，更加強(qiáng)流程化的橫向管理，加強(qiáng)部門與部門之間、流程的前后環(huán)節(jié)之間的相互制約的管理關(guān)系，形成縱橫交錯(cuò)的“網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)” 模式。將國有體制下的供銷部劃分為由總經(jīng)理直接管轄的營銷部、采購部和PMC部，與財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、品管部和研發(fā)部形成同級部門。推動(dòng)部門服務(wù)、部門協(xié)作、部門溝通、部門反饋及部門間的監(jiān)督與制約功能，有利于信息流的流動(dòng)。新組建了客戶信息流出入口的統(tǒng)一歸口管理部門——客服中心。所有訂單信息統(tǒng)一歸口流入客服中心，既有利于客戶信息的保密，又有利于避免信息流的無序流動(dòng)打亂制造物料流的順暢流動(dòng)。

2.采用目視管理和看板管理的“拉動(dòng)系統(tǒng)”。要求每一道工序的所有作業(yè)推行目視管理，掛上“工序標(biāo)識卡”，一旦開始作業(yè)，立即登記好此工序最新執(zhí)行進(jìn)展?fàn)顩r，一方面有利于生產(chǎn)管理人員和品質(zhì)管理人員的巡查監(jiān)控，另一方面可防止工作交接過程時(shí)發(fā)生誤操作的可能性，保證產(chǎn)品的質(zhì)量。其次，上下兩道工序間推行看板拉動(dòng)式生產(chǎn)，在上下工序銜接處的顯眼位置掛上工序拉動(dòng)看板，看板及時(shí)標(biāo)注上道工序預(yù)計(jì)流入下道工序的時(shí)間進(jìn)度安排，如產(chǎn)品流入開始時(shí)間、流入結(jié)束時(shí)間、下道工序預(yù)計(jì)操作時(shí)間等。體現(xiàn)整個(gè)工藝流程的價(jià)值流中，每個(gè)工序都由下道工序的需求“拉動(dòng)”，避免各個(gè)中間在制品過多或過早地生產(chǎn)所造成中間產(chǎn)品大量積壓，保證了生產(chǎn)物料流的有序、順暢地連續(xù)流生產(chǎn)。

3.均衡化制造工序?yàn)槲锪狭鲃?chuàng)建連續(xù)流。在單件流中，各工序的生產(chǎn)周期時(shí)間原則上必須同步，否則，標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間長的工序前將形成在制品的積壓。如果工序周期時(shí)間全部等于瓶頸工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，則生產(chǎn)效率受到嚴(yán)重影響。按節(jié)拍生產(chǎn)應(yīng)該使各工序的周期時(shí)間小于節(jié)拍時(shí)間。如果生產(chǎn)周期時(shí)間遠(yuǎn)比節(jié)拍時(shí)間短，則會(huì)導(dǎo)致過量生產(chǎn)或人力資源與設(shè)備資源沒有得到有效利用；如果生產(chǎn)周期時(shí)間比節(jié)拍時(shí)間長或者太接近時(shí)，則需要增加人手或機(jī)器設(shè)備，否則產(chǎn)能受限，無法保證客戶訂單的準(zhǔn)時(shí)交貨。

依據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，立即對瓶頸工序——脫水工序?qū)嵤﹥?yōu)化，兩條生產(chǎn)流水線各多投入1臺即共兩臺脫水設(shè)備，即將脫水工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間由原來的36秒/包提高到24秒/包，盡最大可能均衡化制造工序，使制造物料流形成連續(xù)流。

四、優(yōu)化后的效果分析

1.客服中心專職?？赜唵涡畔⒘魅牒土鞒龅你暯涌?，訂單交貨延誤率為零?？头行穆男杏唵涡畔⒌脑u審、確認(rèn)與跟蹤后，訂單的交貨延誤率由原來的3.89%下降為0.32%，下降了超過3.57%。到最近的一個(gè)月的訂單交貨延誤率為0%.客服中心的組建和職能、職責(zé)、職權(quán)的履行既維護(hù)的公司的利益又更好的服務(wù)客戶，提供與創(chuàng)造客戶價(jià)值。

2.PMC部擔(dān)當(dāng)了制造信息流的優(yōu)化口，庫存減少了800噸。倉庫備貨和客戶訂單信息全部歸PMC部評審、過濾，依據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)能執(zhí)行生產(chǎn)排程，將現(xiàn)有庫存的處理品（包括不合格品和久存的存貨）的處理信息及時(shí)、準(zhǔn)確地下達(dá)到排程單上，有利于生產(chǎn)部及時(shí)跟進(jìn)、處理存貨。公司精益價(jià)值管理推行前后庫存及庫存浪費(fèi)統(tǒng)計(jì)對比，庫存成品存量減少了800噸，庫存不良率下降了20%。

3.資源得到充分利用，效率明顯提高，產(chǎn)量顯著增加。需求拉動(dòng)價(jià)值流的均衡化生產(chǎn)。對比制造價(jià)值流優(yōu)化前后的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，優(yōu)化后加快了制造價(jià)值流的連續(xù)流動(dòng)，剔除了非增值的時(shí)間，效率明顯提高，產(chǎn)量顯著增加，完全滿足現(xiàn)有市場的需求。

五、結(jié)論

本文將精益價(jià)值管理的思想和價(jià)值流圖的分析運(yùn)用到DM公司變性淀粉的制造價(jià)值流優(yōu)化案例研究中，依據(jù)“剔除零價(jià)值”原則對制造流程的信息流和物料流進(jìn)行現(xiàn)場實(shí)地調(diào)研、現(xiàn)狀統(tǒng)計(jì)，識別整個(gè)價(jià)值流中的增值活動(dòng)、非增值但必需的活動(dòng)和非增值活動(dòng)。企業(yè)通過精益價(jià)值管理的應(yīng)用，優(yōu)化制造價(jià)值流，客戶訂單延誤率為零，存貨及不良品降低了800噸，庫存不良率降低了20%；利用需求拉動(dòng)生產(chǎn)，工序間均衡化生產(chǎn)，生產(chǎn)效率提高了31.25%，產(chǎn)能提升率為45.24%；同時(shí)消除了制造物料流的工序等待和大量物料的囤積，剔除了多余的搬運(yùn)、運(yùn)輸?shù)任锪鞒杀镜睦速M(fèi)，避免了過量生產(chǎn)或無序排產(chǎn)導(dǎo)致的庫存和產(chǎn)品質(zhì)量缺陷，降低了生產(chǎn)成本，為顧客、公司和員工等所有的利益相關(guān)者創(chuàng)造出了價(jià)值。通過精益價(jià)值管理的推廣，利用價(jià)值流工具實(shí)施價(jià)值流優(yōu)化案例研究給企業(yè)帶來了很好的經(jīng)濟(jì)效益。[廣東科技學(xué)院院級科研課題編號：GKY-2014KYYB-12]

（作者單位：廣東科技學(xué)院）