□ 張麗麗 馮俊華

“ 華 為 基 本 法 ”D N A 重 組下的企業(yè)軟文化應(yīng)用

□ 張麗麗 馮俊華

企業(yè)軟文化作為一種“隱性文化”，是制度文化、觀念文化和行為文化的總和，在企業(yè)生存發(fā)展過程中發(fā)揮著導向、激勵、凝聚、規(guī)范、陶冶、輻射、決策支持和資源整合等重要功能。因此，建立具有特色的價值觀念、企業(yè)形象、企業(yè)精神等，有助于激發(fā)企業(yè)發(fā)展與變革的內(nèi)在驅(qū)動力，對提高企業(yè)經(jīng)營管理水平發(fā)揮積極作用。

一、華為藍血文化的形成

華為作為藍血企業(yè)的成功代表，在軍人總裁任正非的帶領(lǐng)下，形成了有“華為特色”的藍血文化；而“華為基本法”則是華為藍血文化的重要表現(xiàn)形式，被稱之為“藍血信念”。“華為基本法”在制定過程中秉承“以客戶為中心”的商業(yè)價值觀，保留了華為獨特的“狼性文化”、“床墊文化”、“軍事文化”、“質(zhì)量文化”等“基因”，構(gòu)成華為全體員工共同遵循的心靈契約和綱領(lǐng)性文件。

“華為基本法”的出臺，是華為適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境，解決高速成長過程中所面臨問題做出的一個基于未來發(fā)展的經(jīng)營假設(shè)系統(tǒng)。在“華為基本法”誕生后，任正非便意識到它的脆弱之處：（1）短時性華為基本法”作為一種價值尺度，卻無法與業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程和組織績效結(jié)合，無法適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化，這就注定它的存在是短命的、軟弱的；（2）短視性“以客戶為中心”是華為的市場成長基因，而“華為基本法”并不能很好地體現(xiàn)客戶所需的標準流程、制度和商業(yè)價值觀，這樣便與華為的企業(yè)價值觀悖離；（3）孤立性 從戰(zhàn)略定位來說，華為的戰(zhàn)略目標是全世界，而“華為基本法”受地域環(huán)境、個人思維和價值取向的影響，本土化氣息嚴重，這樣就制約華為很難與全球化的大公司形成很好的互融關(guān)系。

因此，任正非決定從經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理、公司制度等方面對“華為基本法”進行“變異”。華為先后從美國IBM、惠普等知名跨國公司學習和引進先進的管理體系，重整企業(yè)供應(yīng)鏈，強化企業(yè)的流程和制度建設(shè)；在經(jīng)歷了浴火重生的磨難后，新“華為基本法”誕生，這個帶有“華為創(chuàng)造”和國際化視角的 “藍血信念”在華為正式落地生根，并在潛移默化中影響和帶領(lǐng)華為走向世界。

二、“華為基本法”的衍變歷程

1.DNA模型的構(gòu)建與重組。

“華為基本法”的“遺傳”與“變異”可以類比生物基因結(jié)構(gòu)，按照其構(gòu)成結(jié)構(gòu)，歸納為六個方面，雙鏈是核心價值觀（V-Value）和企業(yè)文化（C-Culture），二者構(gòu)成“華為基本法”基因的骨架；四類堿基分別是運營策略（O-Operation）、組織結(jié)構(gòu)（S-Organization structure）、人力資源（H-Human resource）、制度策略（I-Institution），它們排列順序的差異會產(chǎn)生不同的基因突變；其DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)模型如圖2-1和圖2-2所示。

2. DNA模型重組分析。從圖2-1和圖2-2對比分析中可以看出，核心價值觀和企業(yè)文化是“華為基本法”的核心雙鏈，在整個DNA構(gòu)建和重組過程中處于基礎(chǔ)地位，始終支撐著整個架構(gòu)；而模型中的四類堿基的不同組合則是反映出了“華為基本法”衍變的實質(zhì)，圖2-1中，各要素之間的地位和作用不明顯，不能很好地反映基本法的戰(zhàn)略指導意義；而重組后的基本法雖然各要素仍然相互聯(lián)系，但卻突出強化組織結(jié)構(gòu)和制度建設(shè)，同時輔之以運營管理和人力資源?！叭A為基本法”這種“先僵化、再優(yōu)化、后固化”的DNA重組變異過程正是華為在面對變化的外部環(huán)境和企業(yè)成長時所作出的戰(zhàn)略調(diào)整優(yōu)化的過程，以此實現(xiàn)企業(yè)再造和進化。

三、企業(yè)軟文化在“華為基本法”DNA重組中的應(yīng)用

1.“遺傳”與“變異”中的經(jīng)主權(quán)從思想。經(jīng)的本意是織造時豎的長線，引申為綱紀、紀律、原則和規(guī)范；而權(quán)的本意是秤砣，引申為權(quán)宜、變通之意。儒家認為經(jīng)是萬世常用的“道”，是普遍的、永久的，處于主導地位；而權(quán)是經(jīng)所不及之處，是對經(jīng)的完善與補充，是暫時的、相對的，處于從屬地位。對于現(xiàn)代企業(yè)管理而言，經(jīng)是管理的基本原則，權(quán)是一種管理技巧，有效的權(quán)變必須置身于經(jīng)主權(quán)從的框架之下，才能充分發(fā)揮權(quán)的作用。因此，這就要求管理者在管理過程中必須堅守 “慎重立經(jīng)，持經(jīng)達權(quán)”的基本原則。

（1）慎重立經(jīng)?！叭A為基本法”在DNA重組過程中“遺傳”了華為的核心價值觀和企業(yè)文化，從基本法最初長達673個字的描述到24個字的高度概括，盡管語言表述有所變化，但核心理念卻始終統(tǒng)一于“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的價值取向中；而華為自身所堅持的藍血文化在“華為基本法”第一章中僅憑“永不進入信息服務(wù)業(yè)”幾個字清晰表達。

（2）持經(jīng)達權(quán)。所謂“知常而應(yīng)變”，為了成為世界級領(lǐng)先企業(yè)，華為在遵循自身價值觀和企業(yè)文化基礎(chǔ)上進行企業(yè)DNA重組。首先，完善組織結(jié)構(gòu)，任正非認為：“組織的目的是實現(xiàn)靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)?！薄叭A為基本法”從原則、結(jié)構(gòu)、高層管理三個方面規(guī)定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，用20多年的時間為華為打造了專屬的“金字塔式”管理模式，推動企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施和組織成長。其次，強化制度建設(shè)，為保證全球化戰(zhàn)略的有效實施，“華為基本法”注重強化產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量、項目建設(shè)、財務(wù)預算等方面的制度化和標準化，保證華為能盡快適應(yīng)全球化的節(jié)奏，實現(xiàn)與國際的接軌。

2.“土狼精神”中的戰(zhàn)略管理意識。通信制造業(yè)行業(yè)存在三種動物：獅子—跨國公司，豹子—跨國公司在中國的合資企業(yè)，土狼—地道的中國本土企業(yè)。華為堪稱是最杰出的“土狼”，它用三流的產(chǎn)品賣出了一流的市場，締造了業(yè)內(nèi)最大的神話，為世界熟知?！叭A為基本法”用十八條、2000余字的內(nèi)容規(guī)定了華為的經(jīng)營策略和經(jīng)營原則；其中一條就是要按照規(guī)模經(jīng)濟原則、比較成本原則和貼近顧客原則，在全國和世界范圍內(nèi)合理規(guī)劃生產(chǎn)布局，優(yōu)化供應(yīng)鏈。截止2013年，華為充分利用全球不同區(qū)域在財經(jīng)、服務(wù)、咨詢、HR等能力和成本上的優(yōu)勢，建立起40多個能力中心、30多個共享中心，在海外的人才本地化率超過70%。

3.“華為基本法”中的“7S”理論。“7S”理論是美國麥肯錫咨詢公司咨詢顧問理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿爾索在《戰(zhàn)略家的頭腦-日本企業(yè)的經(jīng)營藝術(shù)》專著中提出的。該理論從戰(zhàn)略（strategy）、結(jié)構(gòu)（structure）、制度（systems）、人員（staff）、技術(shù)（skills）、作風（style）、共有價值觀（shared value）七個部分強調(diào)企業(yè)組織管理的有效性，它們相互作用、相互關(guān)聯(lián)，而共有的價值觀是核心。麥肯錫的“7S理論”模型各組成部分含義及其體現(xiàn)如表3-3所示：

文章運用DNA雙螺旋 結(jié)構(gòu)模型對“華為基本法”的基因重組進行分析，最后得強化組織流程和制度建設(shè)可以為企業(yè)再造提供動力，是企業(yè)進化的關(guān)鍵因素。同時，通過“華為基本法”DNA重組分析得出企業(yè)軟文化在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮著激勵、規(guī)范和導向功能。因此，企業(yè)應(yīng)該加強對企業(yè)軟文化的建設(shè)，運用無形的力量，為企業(yè)贏得競爭的優(yōu)勢地位，使企業(yè)在全球化浪潮中經(jīng)久不衰。

（作者單位：陜西科技大學管理學院）