白萬綱

在某個有價值的事情上進(jìn)行投資，銷售給客戶、從中賺取利潤并收取現(xiàn)金——這個思路很原始，很簡單。說到底，商業(yè)模式就是關(guān)于做什么、如何做、怎樣賺錢的問題，其實(shí)質(zhì)是一種創(chuàng)新形式。

如果要構(gòu)筑一個能持續(xù)贏利的商業(yè)模式，必須思考如下幾個問題：

在一個迅速發(fā)展和不斷創(chuàng)新的行業(yè)，我是否已經(jīng)作出了足夠的努力，使公司保持在利潤區(qū)之內(nèi)？本行業(yè)產(chǎn)品的供求態(tài)勢如何？我如何管理本行業(yè)的供求關(guān)系？在本行業(yè)價值鏈中，我能夠控制更多的環(huán)節(jié)嗎？通過與最終用戶建立聯(lián)系，我能將公司引入利潤區(qū)嗎？

英特爾和沃爾瑪?shù)某晒ι虡I(yè)模式無疑可以幫助我們回答上述的問題。

英特爾公司的安迪·格魯夫克服了英特爾公司前進(jìn)道路上的各種障礙，進(jìn)入了利潤區(qū)。格魯夫始終能保持兩步領(lǐng)先，使英特爾一直在利潤區(qū)之內(nèi)。這是一種危險的領(lǐng)先，一旦英特爾不能保持兩步領(lǐng)先，它就不能留在利潤區(qū)。

在20多年的發(fā)展過程中，格魯夫找到了管理這些危機(jī)的方式。他是這樣做的：始終使企業(yè)像激光那樣，高度關(guān)注客戶的偏好和行業(yè)的利潤區(qū)。從來到英特爾的第一天起，格魯夫就以客戶為中心考慮問題，為客戶提供他們所需要的功能、解決方案、更高的處理能力和品牌。格魯夫已經(jīng)控制了個人電腦行業(yè)的價值鏈。但是不像他的早期競爭對手那樣，格魯夫區(qū)分了當(dāng)前的客戶和具有經(jīng)濟(jì)潛力的客戶。其他芯片制造商總是將他們的客戶定位在電腦設(shè)備制造商（OEM， Original Equipment Mannufacturer），而格魯夫與電腦設(shè)備制造商制定了x86標(biāo)準(zhǔn)之后，就將他的客戶重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了最終用戶。由于對最終用戶有深刻的了解，格魯夫始終使英特爾公司在計(jì)算機(jī)行業(yè)比其他競爭者保持兩步領(lǐng)先。

進(jìn)一步，格魯夫在英特爾集團(tuán)最高負(fù)責(zé)人任期內(nèi)，也采用了以利潤為中心的思考方式。他認(rèn)為，與其在眾多的產(chǎn)品上與競爭對手并駕齊驅(qū)，不如在一項(xiàng)產(chǎn)品上保持領(lǐng)先兩步。格魯夫看到了利潤之所在，并采取措施使英特爾進(jìn)入了這個利潤區(qū)。

在70年代晚期的半導(dǎo)體行業(yè)，英特爾和摩托羅拉旗鼓相當(dāng)。英特爾公司認(rèn)識到，如果這種局面繼續(xù)下去，獲得有利的盈利機(jī)會就會變得渺茫。英特爾公司必須創(chuàng)造一種領(lǐng)先于摩托羅拉兩步的企業(yè)設(shè)計(jì)，使公司正好處于利潤區(qū)之內(nèi)。然而，利潤區(qū)存在于客戶之中，而不是在產(chǎn)品之中。在構(gòu)思這樣的企業(yè)設(shè)計(jì)時，英特爾公司不應(yīng)設(shè)立任何限制?；谶@種認(rèn)識，英特爾提出了“征服行動”計(jì)劃。

征服行動的第一步是建立銷售關(guān)系網(wǎng)（sales ledads）。第一個應(yīng)當(dāng)關(guān)注的方面就是速度。從客戶角度出發(fā)，進(jìn)入市場的速度是非常重要的，因?yàn)樗鼮橛脩魩砹瞬顒e化的產(chǎn)品。進(jìn)入市場的速度對供應(yīng)商也很重要，因?yàn)橄冗M(jìn)入者能夠獲得溢價。征服行動計(jì)劃側(cè)重于按時開發(fā)出產(chǎn)品，將推出新產(chǎn)品的速度作為度量整個公司業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)。

客戶解決方案是征服行動計(jì)劃的第二個關(guān)鍵因素。在英特爾供應(yīng)計(jì)劃中，英特爾的市場營銷部門通過出售程序和其他開發(fā)工具來刺激客戶對微處理器的需求。在現(xiàn)在的征服行動計(jì)劃中，英特爾已經(jīng)超過了上述做法，還提供現(xiàn)場的技術(shù)支持。英特爾開展了一項(xiàng)關(guān)于微處理器的培訓(xùn)項(xiàng)目，每年進(jìn)行50多場講座和研討。英特爾還編輯了一本手冊，說明英特爾公司產(chǎn)品與系統(tǒng)的未來發(fā)展，讓那些關(guān)注未來產(chǎn)品兼容性的客戶放心。英特爾擴(kuò)展了芯片和其他附屬產(chǎn)品的種類，以適應(yīng)更廣泛非客戶。通過執(zhí)行征服行動計(jì)劃，消除了客戶對英特爾產(chǎn)品是否適合自己設(shè)備的擔(dān)心。

1978年，英特爾和摩托羅拉都擁有從事征服行動的足夠資源。摩托羅拉年收入為8300萬美元，英特爾是 8700萬美元。但是，英特爾對自己的企業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)行了根本性的創(chuàng)新。英特爾不僅銷售產(chǎn)品，而且銷售包括產(chǎn)品、應(yīng)用程序、技術(shù)支持在內(nèi)的整體化解決方案。此外，在產(chǎn)品差別化方面，英特爾整個公司協(xié)調(diào)一致并持之以恒，做出了極大的努力。

結(jié)果是，摩托羅拉以一種更好的產(chǎn)品展開競爭，而英特爾用一種更好的企業(yè)設(shè)計(jì)贏得了勝利。

雖然英特爾在微處理器業(yè)務(wù)上保持了兩步領(lǐng)先地位，但英特爾在動態(tài)存儲器（DRAM）業(yè)務(wù)上遇到了困難。在70年代末和80年代初，動態(tài)存儲器市場一直保持急劇的增長。動態(tài)存儲器的應(yīng)用大幅度地降低了計(jì)算機(jī)的制造成本。請注意，在60年代末，磁芯存儲器占計(jì)算機(jī)成本的60%。動態(tài)存儲器的應(yīng)用很快普及，銷售收入和銷售數(shù)量都很大。這一市場本來蘊(yùn)含巨大的商機(jī)，但是大舉進(jìn)入的日本競爭者（包括富士通，日立，三菱，松下，東芝和日本電器公司）極力推行自己的成本優(yōu)勢戰(zhàn)略。隨著日本公司制造技術(shù)的改進(jìn)和美元匯率的走強(qiáng)，日本的儲存芯片大量涌入美國市場。在1978年，美國的動態(tài)存儲器產(chǎn)量是日本的3倍。英特爾公司在這一領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。到1985年，形勢已經(jīng)完全逆轉(zhuǎn)，英特爾公司的收益開始下降。動態(tài)存儲器的制造是高度資產(chǎn)密集型的業(yè)務(wù)，遞減的成本曲線要求繼續(xù)投資和增加生產(chǎn)能力，而資本回報率有限。英特爾當(dāng)時的首席執(zhí)行官穆爾和集團(tuán)最高負(fù)責(zé)人格魯夫認(rèn)識到，繼續(xù)制造儲存芯片將要把公司的全部資產(chǎn)投入到一場消耗戰(zhàn)中去。如果英特爾仍然堅(jiān)持生產(chǎn)動態(tài)存儲器，公司的整個業(yè)績就會受到拖累。

他們認(rèn)識到，動態(tài)存儲器已經(jīng)成為一個無利潤區(qū)，英特爾必須放棄這一領(lǐng)域，將資源配置到成功可能性較大的領(lǐng)域。當(dāng)然，不論從業(yè)務(wù)的角度，還是從感情的角度，放棄動態(tài)存儲器都是一項(xiàng)困難的決策。要知道，當(dāng)初建立英特爾就是為了生產(chǎn)儲存芯片。撤出這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域意味著，要圖書出版商不再出書，要汽車制造商不再制造汽車。但是日本的芯片由于改進(jìn)了制造技術(shù)，正在大量涌入美國市場。為了生存，英特爾可以放棄曾經(jīng)使它強(qiáng)大的任何做法。于是英特爾大量裁員，幾乎30%的員工被解雇。但是英特爾的領(lǐng)導(dǎo)人決定，英特爾必須轉(zhuǎn)向一個能夠在未來帶來價值的利潤區(qū)，而不是僅僅依靠數(shù)量，在一個資本密集、無力可圖的領(lǐng)域中爭奪市場份額。

格魯夫已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對個人電腦價值鏈的戰(zhàn)略控制。這是一個重要的優(yōu)勢，據(jù)此可以控制計(jì)算機(jī)硬件銷售商。然而，格魯夫以客戶為中心的思維使他領(lǐng)導(dǎo)英特爾公司伸向價值鏈的其他環(huán)節(jié)。格魯夫問道：怎樣使他在硬件銷售商面前擁有強(qiáng)有力的地位呢？問題的答案可以歸結(jié)為一個詞：最終用戶。最終用戶永遠(yuǎn)不會滿足，他們需要越來越高的處理速度。他們需要更大更好的應(yīng)用程序，而這需要更強(qiáng)大的處理器。只要最終用戶保持這種需求，英特爾就應(yīng)該堅(jiān)持其領(lǐng)先兩步的企業(yè)設(shè)計(jì)。