摘 要：萬科作為中國房地產行業(yè)的領軍企業(yè)，在企業(yè)管理，品牌營銷等方面取得了不俗的業(yè)績。隨著房地產行業(yè)競爭的加劇，完善財務管理體系，防范財務風險已經成為當前萬科發(fā)展中所面臨的一個主要問題。

關鍵詞：萬科；財務管理；問題及對策

一、引言

伴隨著房產制度改革與發(fā)展的不斷深入，我國的房地產行業(yè)迎來了前所未有的發(fā)展機遇。目前，根據我國城鄉(xiāng)建設部的數據分析顯示，房地產項目在投資規(guī)模及建筑面積等方面都在以近3%的速度發(fā)展。但是隨著房產企業(yè)的增多及國家相關房產政策的出臺，房地產領域面臨一次大“洗牌”。如何才能順應時代的發(fā)展要求，在房地產領域獲得更大的發(fā)展空間已經作為一個重要的議題提到議程上來。在這個過程中，從企業(yè)管理的角度，提升財務管理水平無疑是一個重要的發(fā)展方向。

二、萬科集團簡介

萬科集團總部位于中國的深圳，成立于上個世紀的80年代。在董事長王石的帶領下，成為中國首家房地產銷售年總額過百億的企業(yè)。當下集團員工超過6000人，其所開發(fā)的專業(yè)性樓盤，在沈陽、上海、成都等地都擁有著近一半以上的市場份額，很多建筑因為其選址及設計施工優(yōu)良等原因，成為當地的地標性的建筑。萬科集團于1991年成功在深圳上市，募集資金6億元，并與建設銀行建立了長效合作機制，獲得了500億的貸款額度授信，這些都奠定了萬科集團在中國建筑領域的領軍地位。萬科集團，現在通過資源整合的模式，將旗下其它業(yè)務進行轉讓，目前致力于房地產開發(fā)，2013年凈利潤突破700億。

三、萬科集團公司財務管理的問題

萬科集團在中國發(fā)展的時間比較早，在改革開發(fā)的初期，企業(yè)就已經在建筑行業(yè)初露頭角。經過數十年的發(fā)展，集團的管理理念及制度建設已經趨于成熟。但是，在最近幾年關于萬科集團出現的內部財務管理出現問題的報道引起了業(yè)內人士的廣泛關注。財務管理質量的好壞，對于整個企業(yè)的健康與持續(xù)發(fā)展，因此，分析萬科當前面臨的主要財務問題具有重要的發(fā)展和借鑒意義。

1.萬科集團的預算體系不完善

萬科集團的預算體系不完善主要表現在：在房地產市場行情不斷趨于波動狀況的環(huán)境中，集團缺乏完整的、系統的預算體系來進行相關市場風險的規(guī)避。同時，在競爭環(huán)境不斷趨于惡劣的當下，集團在債務融資等方面的政策過于審慎。這就在一定程度上造成了集團在重大的項目投資和市場營銷策略的實施中，容易陷入比較被動的局面。由于缺乏足夠完善的預算體系，一旦項目在施工過程當中，出現較為嚴重的質量問題及售后服務問題，很難通過流暢的資金預算機制，來將問題進行最大程度的解決和應對。

2.財務信息的反饋較為滯緩

萬科集團當前的公司制管理模式，在具體的實施階段，尤其是財務管理水平和效能的提升方面，還面臨著很大的挑戰(zhàn)。目前，萬科集團的房地產開發(fā)已經拓展到全國很多重要的城市。由于不同地區(qū)存在著不同的實際情況，但是，集團在財務管理中采取的政策則過于分散。這種授權一線的財務管理模式，在調動市場一線經濟性方面的確發(fā)揮出了很大的價值。但是，過于分散的財務管理模式，難免會造成相關財務信息的反饋速度較為遲緩。在市場行情不斷處于動態(tài)發(fā)展的當下，集團總部很難及時的將相關分支機構的財務信息進行分析和處理，進而為接下來的財務決策提供更為有力量的財務支持。這在客觀上不利于集團重大發(fā)展戰(zhàn)略的調整和實施，勢必會造成重要的發(fā)展機遇的喪失，或者局部財務問題或者危機呈現出惡性發(fā)展的態(tài)勢。

3.集團面臨多重風險，監(jiān)管不力

建筑行業(yè)是一個高風險行業(yè)，根據不完全統計，在萬科進行房地產開發(fā)的過程當中，平均每一年都會發(fā)生兩到三次施工導致員工傷殘或者死亡的重大事故。同時，在近幾年的發(fā)展中，萬科在行業(yè)監(jiān)管方面的不力，屢屢在建筑質量方面出現問題。同時，還在施工進程中，違反相關的操作規(guī)定，對南京某一地區(qū)的地下文物造成了嚴重的破壞。這些發(fā)生在萬科發(fā)展中的事件，都在從不同角度及不同層面折射出該集團所面臨的多重風險。在進入2013年之后，集團多名元老級別的部門領導人或機構負責人選擇離職，這這種人事上的變動也從側面敲響了集團在管理層面出現的多重危機。這種危機和風險的多元化與常態(tài)化，在發(fā)展的最后都會演變?yōu)榧瘓F的財務風險及管理風險。因此，萬科在今后的戰(zhàn)略發(fā)展與布局中，如何經由科學的管理來進一步提升其企業(yè)管理的整體效率和水平，從而降低因為某種或者某些層面的風險而導致系列運營風險或者是危機的發(fā)生。

4.集團資金管理混亂

萬科集團，從屬性上來看歸屬于民營企業(yè)。雖然在實力與經營規(guī)模上，萬科集團已經可以與國有大型企業(yè)相媲美。但是，在具體的財務管理模式上，萬科身上也帶有了很多民營企業(yè)的通病，就是集團資金管理比較混亂。在民營企業(yè)的發(fā)展中，集團的創(chuàng)始人，或者是負責人的言行舉止具有重要的意義和影響力。比方說，此刻企業(yè)中所存在的資金利用紊亂，職員跳槽過于頻仍，企業(yè)發(fā)展動力不敷等現象便是企業(yè)發(fā)展道路上的枷鎖束縛。在這些現象的另一面里，可以看到因為集團財務管理的不科學而致使的成長的裹足不前的征象仍是較為突出的。以是，在萬科集團斟酌下一步的房產投資項目之前，應當首從財務管理的理論層面，來不斷完善相關的財務管理體制。因此，如果缺乏科學的管理和規(guī)劃，集團的財務和資金的流向很容易因為集團領導人的主觀操作而增加集團的財務風險壓力和系數。在今后的發(fā)展中，如何經由科學的資金管理體制，來更大效度的發(fā)揮出集團的財務杠桿效應，從而在集團的業(yè)務拓展和市場競爭等層面可以獲得更大的主動權將會是集團今后研究與探討的重點。

總之，萬科集團在不斷發(fā)展的進程中，積累了大量行業(yè)發(fā)展經驗的同時，也在體制和管理模式上存在著一定的固化和僵化方面的問題。這些問題在發(fā)展的初期，對集團的發(fā)展的影響或許不是很大。但是隨著包括財務管理在內的諸多問題的量的積累的不斷加劇，其最后所爆發(fā)出來的影響力和破壞力也是不容忽視的。在問題的分析中，本文主要立足其在財務管理領域存在的相關問題，但這并不代表該集團在人事管理，企業(yè)文化建設及投資決策和報表審核、依章納稅等方面不存在類似的問題。因此，集團在今后的問題應對方面，應該從整體的宏觀的角度來進行財務管理問題的審視與對策的研究。

四、萬科集團公司財務管理的對策

萬科集團在財務管理中呈現出來的問題具有很強的代表性。筆者在借鑒行業(yè)類似問題研究經驗的基礎上，就萬科集團今后的財務管理工作的水平的提升和優(yōu)化提出了以下建議。

1.在集團內部推行全面的預算管理

無論是對何種工具與方式的預算管理，其獨一或者說最大的方針便是盡量的下降企業(yè)發(fā)展的預算失誤，進步企業(yè)的經濟利潤。因為預算管理，可以從企業(yè)預算資源的整體統籌與優(yōu)化組合的角度出發(fā)，幫助企業(yè)減少不必要的開支，提高企業(yè)的資金利用率，甚至還可以通過好的理財方式來實現企業(yè)資金的使用價值，最終實現企業(yè)的利潤目標。

推行全面的預算管理的原因，或者說其在企業(yè)運營和市場拓展中一個比較主要的價值是為企業(yè)的發(fā)展提供強有力的人力和物力支持。一方面，企業(yè)推行全面的預算管理可以通過一系列的行之有效的計算和管控模式，來降低企業(yè)在運營成本中不必要的浪費，進而節(jié)省出大量的資金或者是資源助力企業(yè)的科技研發(fā)及市場的延伸和拓展。另一方面，在推行全面的預算管理中一個重要的工作對象是相關的預算個體，也是就是現實中具體的個人。在科學合理的推行全面的預算管理的運行指導下，企業(yè)員工的責任感和凝聚力也會得到更大水平的提升和發(fā)展?？傊?，作為企業(yè)運走框架體系中不可或缺的一部分，推行全面的預算管理效果的好壞，將會在很大程度上影響著其運營的市場效果及發(fā)展步伐。

在萬科集團眾多的管理體系框架中，基于優(yōu)化預算管理角色在市場的運作中正在不斷的得到彰顯。越來越多的企業(yè)管理開始探討預算管理與企業(yè)市場發(fā)展的契合度，如何借助科學的預算管理模型，來實現企業(yè)市場運營效能的提升。由于市場供需情況的變化和波動，經濟發(fā)展的數據指標會呈現出不同的變化和態(tài)勢。進一步地提升全面的預算管理客觀真實性，繼而更好地發(fā)揮其對整個市場運營的帶動和指導作用，已經成為當前萬科集團全面推行財務管理水平的重要突破口。

2.加強集團會計網絡化建設

萬科集團經由會計網絡化建設的手段舉行項目評估的過程當中，可以借助進步的數學工具來實現潛伏危害的評估及相干本錢的計較。比方實行過程當中的質料采購及運輸本錢，項目實行過程當中的人力資源等等。這些都要在投資籌謀階段舉行科學的評判。在這一過程中要采取審慎的態(tài)度，把將會產生的成本進行科學的計算，為中后期的期間費用的控制奠定一個扎實的基礎。當前，在企業(yè)中出現的很多資源的浪費或者是運營成本的居高不下與工作人員的費用控制意識比較單薄有著很大的聯系。另一方面，要嚴格落實相關的安全操作規(guī)章，在項目過程中，如果出現了安全事故則是最大的成本支出，所以要把安全的責任意識進行不斷地強化，并通過各種保險預案來將這種意外而帶來的財務風險成本降低到一個比較低的水平。在經由會計網絡化體系的運作下，集團可以在第一時間獲知相關地區(qū)財務項目的運作情況，進而為其今后的財務發(fā)展與管理中存在的風險關聯性進行降低。

企業(yè)會計網絡化建設作為互聯網技術與企業(yè)財務管理業(yè)務的延伸發(fā)展的共有產物，其健康的運營和發(fā)展需要一個系統的內外元素的共同的撐持。此中，風險問題的解決，應當一向作為其行業(yè)成長的主要的底線。否則，其所面對的危害系數和所帶來的危害侵害將會嚴重地影響其便捷功效的實現。因此，無論是從發(fā)展的遠景上，還是從企業(yè)會計網絡化建設的開展上都應該不折不扣地將安全問題做到底。這類助力是企業(yè)會計網絡化建設得以實現更好更快成長的主要的發(fā)展前提。將企業(yè)會計網絡化建設的發(fā)展平臺的進級與網絡產物程度的發(fā)展和杰出的外部支持和法制羈系舉行有機的連系在一起，企業(yè)會計網絡化在此后的成長中才會具有更大的成長空間，釋放出更大的市場成長潛力。

3.不斷提升集團公司內部審計水平

萬科集團應該立足于當前的內部審計體系和流程，更大程度的借鑒現代管理方式和理念，將更多的制度及體系層面的漏洞進行填補。其中，從審計質量的角度來看，要將審計質量的考核及檢驗標準進行全面的立體化和透明化。在落實企業(yè)內部審計中的各項指標的同時，我們應該加強對其有效的監(jiān)管。這種監(jiān)管一方面是出于內部審計活動的重大意義與價值，另一方面也是現代企業(yè)制度中的必然。以是，今后對企業(yè)內部審計的運作事情應當加倍正視。如果在企業(yè)的內部審計中，出現了一些會計造假，數據瞞報以及舞弊的行為出現，這不僅會影響企業(yè)決策制定的有效性與科學性，嚴重地還會給企業(yè)的發(fā)展帶來不可估量的損失與創(chuàng)傷。

同時，在保證其基本的行業(yè)保密的基本章程的基礎上，將體系及制度的考核更好的與國際標準進行對接。這種在體制層面的完善，一方面是出于審計行業(yè)整體水平提升的要求。在體系的完善中，要遵循基本的行業(yè)規(guī)律和守則，避免過多的人為，或者行政層面的無關因素來影響著體系的確立和執(zhí)行。除了在制度層面的常規(guī)監(jiān)管之外，另一個重要的審計水平提高的動力來源是組織監(jiān)管及內部行業(yè)自律。在當前的市場環(huán)境中，組織監(jiān)管及內部行業(yè)自律層面的監(jiān)管已經成為業(yè)界管理水平提升的重要推動力。一方面，在組織監(jiān)管及內部行業(yè)自律的規(guī)制上要不斷完善，在相關的事務所及個人進行行業(yè)自律。

組織監(jiān)管及內部行業(yè)自律也要從整體的發(fā)展出發(fā)，經由論壇，培訓及組織活動等相關舉措，來提升整體的審計行業(yè)的服務水平，特別是在審計質量內部監(jiān)控層面，要時刻繃緊弦，避免人為造成內部審計質量下降的問題。萬科集團在內部審計水平的提高上，可以繼續(xù)沿用第三方獨立審計的模式和做法。一方面，可以經由獨立的第三方的財務審計部門，來提升整體的財務管理的水平。另一方面，作為一家A股上市企業(yè)，財務管理工作的透明性及相關報表數據的真實與準確性，將會直接影響著股市投資者的信心及萬科集團市場融資的效能。所以，萬科集團要定期對企業(yè)的財務報表等相關數據進行收集、統計與分析。確定相關人員及部門的責任，一旦發(fā)現有違法、違規(guī)，傷害到企業(yè)切身利益的行動要實時地予以改正，要實時配合舉行司法機關的參與調查。爭取最大限度的降低這種因為人為操作的不科學而給企業(yè)發(fā)展造成的經濟損失。

4.加強集團現金流的管理

對于集團財務人員來講，其首要的職責是對集團現金流的安全調配負責。在現金流管理的進程中通過一系列的舉措來將這一風險的安全系數提升。但是，在具體的操作層面，由于自身的業(yè)務素質及職業(yè)道德素質等方面的不足，導致萬科集團相關的財務工作人員缺乏必要的現金流管防意識而助長了風險的發(fā)生。任何工作在具體的執(zhí)行階段都離不開個體的參與，即使在現代計算技術的操作和輔助下，人所發(fā)揮的價值和功能依然是不可替代的。在進行集團現金流管理的具體實操階段，會計人員的水平在很大層面上會影響并且決定著這一集團現金流管理工作的運營秩序和運營效果。從微觀層面上來看，會計從業(yè)人員熟練的業(yè)務專業(yè)水平和符合行業(yè)要求的從業(yè)道德水平是檢驗其是否勝任這一會計工作的重要指標。但是，在理論和一線之間的實踐差距是影響他們進行準確判斷和數據信息分析的重要因子。

所以，萬科集團需要將日常需要處理的現金流管理工作進行妥善安排。避免在當前企業(yè)中存在著一個團隊建設抓全盤的現象，這種不成體系的現金流管理與控制，在具體的操作規(guī)程中具有潛在的風險。例如，一旦這個團隊領導群體的人出現了思想或者操作上的問題，再加之缺乏制度上的約束與制約，很容易造成不必要的損失。這種在人員數量方面存在的不足和專業(yè)素質的不到位，都是今后萬科集團在強化現金流管理中的主要問題和突破方向。

五、結語

在企業(yè)發(fā)展與運營中，財務管理工作扮演著一個中流砥柱的作用。因此，不斷完善財務管理的體系，提升財務管理的效能是包括萬科集團在內的眾多企業(yè)關注的重點。本文簡要分析了萬科集團在財務管理工作中存在的主要問題，以及今后的改進和提升策略希望能助力該集團未來在財務管理層面有更高水平的提升。

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作者簡介：宮玉榮（1994- ），女，山西省忻州市，大學本科學歷，財務管理專業(yè)