廣東省鹽業(yè)集團(tuán)有限公司 修海濤

一、引言

20世紀(jì)90年代以后，全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)飛速發(fā)展給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式帶來(lái)質(zhì)的改變，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系受到了前所未有的重視，如何建立有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系成為理論界研究的重點(diǎn)。在這一時(shí)期，出現(xiàn)了以EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）和BSC（平衡計(jì)分卡）為代表的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法考慮了股權(quán)資本成本，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為最終目標(biāo)，體現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造的評(píng)價(jià)導(dǎo)向；BSC業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。兩種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法各有利弊，如何將二者有機(jī)結(jié)合起來(lái)，建立一種更加有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法向縱深發(fā)展的方向。本文結(jié)合經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)方法來(lái)分析G鹽業(yè)集團(tuán)這類政企合一企業(yè)的績(jī)效考核，旨在探討一種適用于我國(guó)鹽業(yè)企業(yè)的有效業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，更重要的是為處于政府壟斷地位的我國(guó)企業(yè)和投資者等眾多利益相關(guān)者帶來(lái)新的評(píng)價(jià)理念，提供壟斷行業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的新途徑。

二、理論綜述與背景分析

（一）EVA與BSC結(jié)合的必要性分析 EVA從結(jié)果上對(duì)企業(yè)全要素的使用效果進(jìn)行計(jì)量和評(píng)價(jià)，但是評(píng)價(jià)的核心仍是財(cái)務(wù)指標(biāo)，缺乏對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行有效計(jì)量和評(píng)價(jià)的方式，無(wú)法反映企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，只有同BSC相結(jié)合才能找到改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的途徑。EVA仍是一個(gè)會(huì)計(jì)指標(biāo)，缺乏前瞻性，反映了企業(yè)過(guò)去一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，但未能充分反映產(chǎn)品、員工、客戶、創(chuàng)新等非財(cái)務(wù)信息，容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分關(guān)注短期財(cái)務(wù)結(jié)果，而不愿意根據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行資本投入。BSC是一個(gè)有可擴(kuò)展性、開(kāi)放的新型企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，最重要的是它能綜合考慮所有驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)因素和非財(cái)務(wù)因素。但是BSC設(shè)置的指標(biāo)不一定正相關(guān)，甚至可能是相互矛盾的，如客戶滿意度提高了，但股本收益率卻下降了，更重要的是BSC體系無(wú)法確定一個(gè)明確的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，過(guò)程復(fù)雜，缺少集中性，使得決策者無(wú)法辨別優(yōu)劣。而EVA在企業(yè)中就能提供一個(gè)單一的指標(biāo)，作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的通用語(yǔ)言恰恰能彌補(bǔ)這個(gè)缺憾。EVA強(qiáng)調(diào)公司追求價(jià)值最大化，BSC則注重讓管理層將注意力置于創(chuàng)造公司價(jià)值的關(guān)鍵因果路徑上，二者具有較強(qiáng)的互補(bǔ)性。因此有必要將二者有效整合為一個(gè)從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素到實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的因果關(guān)系鏈，即以BSC為載體，以EVA為導(dǎo)向，將BSC在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用與EVA的導(dǎo)向作用結(jié)合起來(lái)，構(gòu)建一種新的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

（二）EVA與BSC結(jié)合的可行性分析 美國(guó)資深EVA顧問(wèn)戴維·揚(yáng)和斯蒂芬·伯恩在所著《EVA與價(jià)值管理：實(shí)用指南》一書(shū)中指出：“雖然卡普蘭和諾頓在設(shè)計(jì)BSC時(shí)并沒(méi)有考慮EVA，但這個(gè)框架與EVA是高度互補(bǔ)的。理論基礎(chǔ)無(wú)沖突：第一，BSC的財(cái)務(wù)層面與EVA的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)方法是一致的。第二，EVA以資本成本理論、代理理論等財(cái)務(wù)管理理論為基礎(chǔ)，BSC以利益相關(guān)者理論、戰(zhàn)略管理理論和核心競(jìng)爭(zhēng)理論為基礎(chǔ)，各理論只是從不同角度來(lái)揭示企業(yè)的業(yè)績(jī)，他們之間并無(wú)本質(zhì)上的沖突。兩者的目標(biāo)是一致的：雖然EVA強(qiáng)調(diào)股東財(cái)富最大化，BSC注重利益相關(guān)者財(cái)務(wù)最大化，但二者的最終目標(biāo)都是為提高企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，這為二者的融合建立了良好的理念基礎(chǔ)。平衡記分卡能夠向員工傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而經(jīng)濟(jì)增加值能為企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)提供依據(jù)。平衡記分卡把考核擴(kuò)展為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，拓寬了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的范圍，而經(jīng)濟(jì)增加值則提供了決策、考核、激勵(lì)、管理之間的聯(lián)系，使經(jīng)理人著重于價(jià)值創(chuàng)造”。思騰思特公司為克服單獨(dú)實(shí)踐EVA和BSC過(guò)程中的問(wèn)題，結(jié)合BSC和EVA，創(chuàng)建了一個(gè)以EVA為核心財(cái)務(wù)指標(biāo)，以BSC為戰(zhàn)略框架的較為完善的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，稱為“EVA平衡計(jì)分卡”。在該評(píng)價(jià)體系中，將EVA置于評(píng)價(jià)體系的頂端，處于BSC中因果關(guān)系鏈的最終環(huán)節(jié)，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略都為實(shí)現(xiàn)EVA增長(zhǎng)這一總目標(biāo)服務(wù)，以EVA的增加為最終的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，以企業(yè)價(jià)值最大化為理念，通過(guò)BSC的四個(gè)維度的因果關(guān)系進(jìn)行分解，找出創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部與外部、短期與長(zhǎng)期、原因與結(jié)果、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量的平衡。該評(píng)價(jià)體系是一種以增加企業(yè)價(jià)值為導(dǎo)向的、過(guò)程化的、體現(xiàn)非財(cái)務(wù)動(dòng)因的評(píng)價(jià)體系。

三、G鹽業(yè)集團(tuán)績(jī)效評(píng)價(jià)體系現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

（一）G鹽業(yè)集團(tuán)基本情況 G鹽業(yè)集團(tuán)地處我國(guó)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)地區(qū)和改革開(kāi)放最前沿，既是國(guó)家食鹽專營(yíng)政策的執(zhí)行主體，又是依法行使鹽業(yè)行政管理職能的部門，承擔(dān)著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)雙重責(zé)任。G鹽業(yè)集團(tuán)是經(jīng)省人民政府國(guó)資委批準(zhǔn)設(shè)立的省屬國(guó)有獨(dú)資公司，負(fù)責(zé)全省鹽業(yè)專營(yíng)業(yè)務(wù)，既是人財(cái)物、產(chǎn)供銷六統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，又是管理鹽業(yè)市場(chǎng)的行政機(jī)構(gòu)，內(nèi)設(shè)9個(gè)職能部門，下轄二級(jí)子公司30家，注冊(cè)資本3億元。根據(jù)主營(yíng)業(yè)務(wù)的不同，可以區(qū)分三大板塊：生產(chǎn)企業(yè)3家、運(yùn)銷企業(yè)21家、非專營(yíng)企業(yè)6家。2010年資產(chǎn)總額為15.6億元，負(fù)債總額為7.10億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額為1.7億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)到14.0億元。截止2010年底，G鹽業(yè)集團(tuán)共有在崗職工3125人，離退休職工4665人。在崗職工中，35歲以下479人，36歲至45歲共1203人，46歲至54歲共1206人，55歲以上237人。

（二）G鹽業(yè)集團(tuán)績(jī)效評(píng)價(jià)體系現(xiàn)狀 G鹽業(yè)集團(tuán)對(duì)所屬的企業(yè)管理執(zhí)行經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)制，通過(guò)制定《G集團(tuán)公司下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核辦法》（以下簡(jiǎn)稱《考核辦法》）對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，《考核辦法》對(duì)各單位領(lǐng)導(dǎo)班子的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核指標(biāo)分為三個(gè)部分，即年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、評(píng)議指標(biāo)和扣分指標(biāo)。各項(xiàng)年度考核目標(biāo)值由省集團(tuán)公司依據(jù)各單位初步上報(bào)的數(shù)據(jù)，并結(jié)合各單位歷史經(jīng)營(yíng)狀況、當(dāng)?shù)厣鐣?huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)等因素確定，經(jīng)省集團(tuán)公司董事會(huì)批準(zhǔn)后正式下達(dá)給各單位。G鹽業(yè)集團(tuán)專職負(fù)責(zé)考核工作的部門根據(jù)其他職能部門提供的有關(guān)數(shù)據(jù)，按照本考核辦法計(jì)算評(píng)分，并根據(jù)考核得分評(píng)價(jià)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營(yíng)情況、發(fā)放薪酬和實(shí)施獎(jiǎng)懲。考核辦法主要由三個(gè)部分構(gòu)成，包括：指標(biāo)體系、考核辦法和評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲。

（1）指標(biāo)體系。指標(biāo)體系由三部分構(gòu)成：經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、評(píng)議指標(biāo)和扣加分指標(biāo)。經(jīng)營(yíng)指標(biāo)基本為財(cái)務(wù)指標(biāo)，所占比重很大，由必考指標(biāo)、短板指標(biāo)和備選指標(biāo)組成，必考指標(biāo)是指定的2-3個(gè)指標(biāo)，短板指標(biāo)由集團(tuán)公司根據(jù)各單位的具體情況確定，備選指標(biāo)是在若干財(cái)務(wù)指標(biāo)中，由各下屬企業(yè)自行選擇2-3個(gè)作為考核指標(biāo)。評(píng)議指標(biāo)由省集團(tuán)公司年終組織對(duì)各單位的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行評(píng)價(jià)?？奂臃种笜?biāo)是通過(guò)考核集團(tuán)公司下達(dá)的經(jīng)營(yíng)方面指標(biāo)的完成情況，以及違反規(guī)章制度導(dǎo)致重大安全與產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任事故，造成國(guó)有資產(chǎn)流失或其它重大損失等重大事項(xiàng)對(duì)考核得分進(jìn)行加減。根據(jù)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，G公司的指標(biāo)體系分為生產(chǎn)企業(yè)、運(yùn)銷企業(yè)和非專營(yíng)企業(yè)三個(gè)類型。

（2）考核辦法?？己丝偡种禐?00分，由各單項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分相加減得出。經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核目標(biāo)值由集團(tuán)公司下達(dá)，達(dá)到目標(biāo)值的，得分為權(quán)重的70%，超出考核目標(biāo)者，每增加1%，增加得分為權(quán)重的1%，增加得分不超過(guò)權(quán)重的30%；未達(dá)到目標(biāo)值的，每降低1%，減少得分為權(quán)重的1%。評(píng)議指標(biāo)由省集團(tuán)公司年終組織對(duì)各單位的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行評(píng)價(jià)。加扣分指標(biāo)根據(jù)經(jīng)營(yíng)方面和重大事項(xiàng)的具體情況，進(jìn)行相應(yīng)的加扣分。

（3）評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲?？?jī)效考核結(jié)果作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子年度考核結(jié)果，與領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬掛鉤。

年度考核薪酬=基礎(chǔ)工資＋績(jī)效工資＋增量獎(jiǎng)。其中：

基礎(chǔ)工資由省集團(tuán)公司根據(jù)各單位所在的行政區(qū)域，分類制定職位工資，不與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤；

績(jī)效工資計(jì)算辦法是：薪點(diǎn)值×年度考核分?jǐn)?shù)，其中薪點(diǎn)值根據(jù)各單位凈利潤(rùn)進(jìn)行設(shè)定；

增量獎(jiǎng)是對(duì)本年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)突出、效益好于上一年度的單位，經(jīng)省集團(tuán)公司董事會(huì)決定，以該單位當(dāng)年所創(chuàng)造利潤(rùn)（超過(guò)凈利潤(rùn)計(jì)劃指標(biāo)20%，則按凈利潤(rùn)考核目標(biāo)值的1.2倍計(jì)算）與上一年度利潤(rùn)之差的一定比例，作為該單位領(lǐng)導(dǎo)班子當(dāng)年的增量獎(jiǎng)勵(lì)。

（三）G鹽業(yè)集團(tuán)績(jī)效評(píng)價(jià)體系存在的問(wèn)題

（1）評(píng)價(jià)指標(biāo)體系無(wú)法滿足公司戰(zhàn)略目標(biāo)需求。G鹽業(yè)集團(tuán)執(zhí)行的考核體系僅僅適用于對(duì)下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并作為考核和薪酬兌現(xiàn)的主要依據(jù)，而沒(méi)有將G鹽業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解并傳遞至各個(gè)下屬企業(yè)。G鹽業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系會(huì)導(dǎo)致企業(yè)過(guò)分注重短期的經(jīng)營(yíng)狀況，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，缺乏對(duì)客戶滿意度、研發(fā)能力、內(nèi)部管理效率和員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面的考核，集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法有效落實(shí)到下屬企業(yè)，從而也影響了集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）財(cái)務(wù)指標(biāo)比重過(guò)大，反映企業(yè)社會(huì)責(zé)任的指標(biāo)比重偏低。G鹽業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中財(cái)務(wù)指標(biāo)所占的比重過(guò)大，生產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)比重達(dá)到了65%，運(yùn)銷企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)比重高達(dá)90%，以利潤(rùn)指標(biāo)為核心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系雖然可以激勵(lì)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者努力提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，但財(cái)務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的牽引，很容易造成經(jīng)營(yíng)者只重視短期效果。生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難、連年虧損，考核其利潤(rùn)等財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)無(wú)法發(fā)揮激勵(lì)作用。運(yùn)銷企業(yè)為了改善財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)會(huì)減少在倉(cāng)儲(chǔ)維護(hù)費(fèi)用、員工培訓(xùn)費(fèi)、市場(chǎng)監(jiān)管等長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造方面的投入，從而造成其在基礎(chǔ)建設(shè)、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)以及員工培訓(xùn)等方面的投入不足，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新乏力，員工整體素質(zhì)提升緩慢，影響其持續(xù)發(fā)展能力，最終亦會(huì)影響G鹽業(yè)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展能力。G鹽業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系雖然也有一些反映公司社會(huì)責(zé)任的指標(biāo)，但指標(biāo)體系不全面，所占比重偏低，忽略了運(yùn)銷企業(yè)鹽政管理方面的要求。

（3）部分評(píng)價(jià)指標(biāo)缺乏客觀性。G鹽業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行評(píng)價(jià)指標(biāo)是根據(jù)上年實(shí)際數(shù)與下屬單位協(xié)商確定，由于所屬單位的全面預(yù)算管理水平普遍不高，考核指標(biāo)中財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)偏多，而且沒(méi)有考慮本年市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。在年終考核過(guò)程中，下屬單位經(jīng)常會(huì)以市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化或公司戰(zhàn)略調(diào)整為借口與績(jī)效考核小組討價(jià)還價(jià)，不僅考核的難度增加，評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性也會(huì)受到影響。

（4）薪酬激勵(lì)機(jī)制不完善，缺乏中長(zhǎng)期激勵(lì)。目前下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬結(jié)構(gòu)是年薪制的單一方式，缺乏中長(zhǎng)期激勵(lì)措施，激勵(lì)手段單一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者產(chǎn)生短視行為、創(chuàng)新不足的主要原因，在長(zhǎng)期激勵(lì)措施不起作用時(shí)，企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)采取各種方法致使收入隱性化，最后導(dǎo)致激勵(lì)與約束均不到位。

四、G鹽業(yè)集團(tuán)績(jī)效評(píng)價(jià)體系重構(gòu)

（一）建立G鹽業(yè)集團(tuán)EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

（1）建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)選擇采取研討會(huì)的形式，邀請(qǐng)熟悉G鹽業(yè)集團(tuán)考核工作的專家參與。根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略地圖，負(fù)責(zé)績(jī)效管理職能的人員先將代表生產(chǎn)企業(yè)和運(yùn)銷企業(yè)的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度中的關(guān)鍵指標(biāo)庫(kù)發(fā)放給專家們，然后采取投票方式，讓每個(gè)參會(huì)成員從生產(chǎn)企業(yè)和運(yùn)銷企業(yè)的指標(biāo)庫(kù)（如表1、表2）中選出他認(rèn)為對(duì)兩類企業(yè)最重要的指標(biāo)，并進(jìn)行排序，最后根據(jù)排名結(jié)果，確定每個(gè)維度選擇排名靠前的1-3個(gè)指標(biāo)構(gòu)成新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

表1 G鹽業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)企業(yè)考核指標(biāo)庫(kù)

表2 G鹽業(yè)集團(tuán)運(yùn)銷企業(yè)考核指標(biāo)庫(kù)

指標(biāo)體系的權(quán)重設(shè)定以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、以EVA為核心財(cái)務(wù)指標(biāo)、突出重點(diǎn)兼顧平衡的原則確定，參會(huì)專家采取德?tīng)柗品ǖ摹氨硨?duì)背”投票方式，經(jīng)過(guò)三輪的意見(jiàn)匯總與反饋，再?zèng)]有專家提出新意見(jiàn)，最終分別確定了生產(chǎn)企業(yè)和運(yùn)銷企業(yè)的指標(biāo)及權(quán)重，如表3和表4。

指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定沒(méi)有選取常用的層次分析法（AHP）主要是基于下屬企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人沒(méi)有實(shí)行委派制，客觀獨(dú)立性不足；下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人缺乏相關(guān)專業(yè)知識(shí)；指標(biāo)數(shù)量較少等原因。

表4 G鹽業(yè)集團(tuán)運(yùn)銷企業(yè)新考核指標(biāo)權(quán)重表

（2）構(gòu)建評(píng)價(jià)指標(biāo)體系表。評(píng)價(jià)指標(biāo)、權(quán)重和評(píng)分辦法確定后，可以構(gòu)建G鹽業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬單位完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，如表5和表6。

表5 G鹽業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)企業(yè)考核指標(biāo)體系表

表6 G鹽業(yè)集團(tuán)運(yùn)銷企業(yè)考核指標(biāo)體系表

（3）確定考核辦法?？?jī)效考核實(shí)施評(píng)審制、公布制和追究制。評(píng)審制是指省集團(tuán)公司成立以相關(guān)職能部門組成的績(jī)效考核評(píng)審小組，對(duì)各單位領(lǐng)導(dǎo)班子的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)審，并將評(píng)審結(jié)果提交經(jīng)營(yíng)班子辦公會(huì)議審定。公布制是指省集團(tuán)公司每年將考核結(jié)果以文件形式公開(kāi)公布。追究制是指上一年度的考核結(jié)果兌現(xiàn)之后，若發(fā)現(xiàn)被考核單位存在嚴(yán)重違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律、隱瞞安全事故等弄虛作假行為，除追回已兌現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)外，還將追究時(shí)任主要領(lǐng)導(dǎo)及當(dāng)事人的相關(guān)責(zé)任?？己丝偡种禐?00分，由各單項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分相加減得出。經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核目標(biāo)值由集團(tuán)公司下達(dá)，達(dá)到或超過(guò)目標(biāo)值的，得分為權(quán)重的100%，未達(dá)到目標(biāo)值的，得分＝（目標(biāo)值－實(shí)際數(shù)）/目標(biāo)值×權(quán)重分。年度領(lǐng)導(dǎo)班子考評(píng)內(nèi)容包括企業(yè)管理水平、執(zhí)行力、創(chuàng)新能力、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、學(xué)習(xí)能力、年度工作目標(biāo)、廉潔自律等七個(gè)方面，根據(jù)省集團(tuán)公司年終組織對(duì)各單位領(lǐng)導(dǎo)班子的評(píng)價(jià)確定得分?？鄯质马?xiàng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)方面和重大事項(xiàng)的具體情況，進(jìn)行相應(yīng)的扣分。

年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個(gè)級(jí)別。在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中引入二八法則（即帕累托法則），即考核結(jié)果應(yīng)呈現(xiàn)正態(tài)分布，90分及以上且在考核單位總數(shù)的前20%為優(yōu)秀，75分及以上為良好，60分及以上為合格，60分以下為不合格?？己私Y(jié)果直接與薪酬激勵(lì)機(jī)制掛鉤，根據(jù)得分評(píng)價(jià)下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)情況、發(fā)放薪酬和實(shí)施獎(jiǎng)懲。通過(guò)對(duì)相對(duì)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的獎(jiǎng)勵(lì)和對(duì)相對(duì)落后的領(lǐng)導(dǎo)者的鞭策，能有效推進(jìn)下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提升管理水平、提高經(jīng)營(yíng)效率，從而支持集團(tuán)總體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷提升，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）完善G鹽業(yè)集團(tuán)薪酬激勵(lì)機(jī)制 在綜合考慮集團(tuán)目前薪酬現(xiàn)狀以及借鑒EVA“現(xiàn)代紅利計(jì)劃”的情況下，各下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，包括基本收入（即基薪）、效益收入（績(jī)效年薪）和EVA超額獎(jiǎng)勵(lì)三部分。基薪依據(jù)所處板塊和地區(qū)來(lái)確定，為一固定值；績(jī)效年薪則根據(jù)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)確定；EVA超額獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行雙向激勵(lì)，超額完成EVA增量的，對(duì)增量超額部分給予一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)，沒(méi)有完成EVA目標(biāo)值的，對(duì)不足部分實(shí)行一定比例的懲罰。

（1）基薪?；椒稚a(chǎn)企業(yè)和運(yùn)銷企業(yè)兩類，分別確定一個(gè)固定值作為領(lǐng)導(dǎo)班子成員的基薪。

（2）績(jī)效年薪?？?jī)效年薪=基薪×調(diào)節(jié)系數(shù)×績(jī)效考核結(jié)果。調(diào)節(jié)系數(shù)根據(jù)實(shí)現(xiàn)EVA值的大小來(lái)確定不同的區(qū)間、不同區(qū)間對(duì)應(yīng)相應(yīng)的數(shù)值?？?jī)效年薪與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果等級(jí)掛鉤，年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核為優(yōu)秀、良好、合格、不合格的，績(jī)效年薪對(duì)應(yīng)為基薪的1.5倍、1.2倍、1倍、0.5倍。

（3）EVA超額獎(jiǎng)勵(lì)。EVA超額獎(jiǎng)勵(lì)=（EVA增量實(shí)際數(shù)-EVA增量預(yù)期值）×計(jì)提比例。計(jì)提比例由集團(tuán)公司相關(guān)職能部門根據(jù)當(dāng)年實(shí)際情況制定，并報(bào)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)審批。EVA超額獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行雙向激勵(lì)，EVA超額獎(jiǎng)勵(lì)為正數(shù)時(shí)，按照計(jì)提比例計(jì)提超額獎(jiǎng)金，計(jì)入EVA獎(jiǎng)勵(lì)庫(kù)，上不封頂；EVA完不成目標(biāo)值的，按計(jì)提比例從EVA獎(jiǎng)勵(lì)庫(kù)中扣減。EVA超額獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)對(duì)象為下屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子成員。

（4）副職分配系數(shù)。副職的績(jī)效年薪和EVA超額獎(jiǎng)勵(lì)的分配系數(shù)為0.75-0.85，由所在單位負(fù)責(zé)人根據(jù)副職所負(fù)責(zé)事務(wù)的工作量大小和難度來(lái)決定。

（5）薪酬發(fā)放辦法?；綖槟甓裙潭ㄊ杖?，按月發(fā)放；績(jī)效年薪先按合格等級(jí)分月預(yù)發(fā)，考核結(jié)果確定后再實(shí)施獎(jiǎng)懲；EVA超額獎(jiǎng)勵(lì)在考核結(jié)果確定后執(zhí)行，當(dāng)年只發(fā)放EVA超額獎(jiǎng)勵(lì)的三分之一，剩余部分存入EVA獎(jiǎng)金庫(kù)延期發(fā)放。若業(yè)績(jī)持續(xù)上漲，則繼續(xù)發(fā)放；若業(yè)績(jī)下滑，則扣減EVA獎(jiǎng)金庫(kù)。

（6）EVA獎(jiǎng)金庫(kù)涉及的崗位轉(zhuǎn)換、退休、解雇等問(wèn)題。崗位轉(zhuǎn)換：?jiǎn)T工從集團(tuán)內(nèi)的一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)到另外一個(gè)企業(yè)時(shí)，獎(jiǎng)金額同時(shí)轉(zhuǎn)移。退休：?jiǎn)T工達(dá)到退休年齡后，經(jīng)離任審計(jì)沒(méi)有發(fā)現(xiàn)重大違紀(jì)違法問(wèn)題后，可一次性領(lǐng)取獎(jiǎng)金額。解雇：被解雇的員工可一次性領(lǐng)取全部獎(jiǎng)金額。自愿離職或其他：自愿離職或其他情況下和企業(yè)解除勞動(dòng)關(guān)系的視為自動(dòng)放棄獎(jiǎng)金額。

五、結(jié)論

本文針對(duì)G鹽業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的不足,圍繞G鹽業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)了集團(tuán)內(nèi)公司層面的以EVA為核心財(cái)務(wù)指標(biāo)，以BSC為戰(zhàn)略框架的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)和運(yùn)銷企業(yè)的不同特點(diǎn)，從BSC的四個(gè)維度財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)分別設(shè)置了相應(yīng)的關(guān)鍵指標(biāo)和權(quán)重，新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系彌補(bǔ)了現(xiàn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的不足。最后，完善了G鹽業(yè)集團(tuán)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，引入了EVA獎(jiǎng)金庫(kù)的理念，解決了缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)失控與激勵(lì)不足并存的局面。本文對(duì)G鹽業(yè)集團(tuán)這樣政府壟斷型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系提供了一些可借鑒的素材及分析方法和思路。

本文的研究還存在諸多不足：（1）G鹽業(yè)集團(tuán)結(jié)合EVA和BSC的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系并沒(méi)有在實(shí)踐工作中得到驗(yàn)證。（2）由于G鹽業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)比較多，案例所涉及的數(shù)據(jù)要從內(nèi)部管理資料中取得，如薪酬等數(shù)據(jù)都屬于不便公開(kāi)的資料，全面收集資料難度非常大，因此案例未能對(duì)新舊指標(biāo)體系的考核結(jié)果進(jìn)行對(duì)比分析，以驗(yàn)證新體系的效果，這是本文最大的不足。（3）評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定由于受到多種條件的限制，并沒(méi)有采用層次分析法等數(shù)學(xué)分析方法。（4）本文只建立了G鹽業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，對(duì)部門和員工層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)并沒(méi)有研究，沒(méi)有形成G鹽業(yè)集團(tuán)完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。

［1］劉運(yùn)國(guó)、陳國(guó)菲：《BSC與EVA相結(jié)合的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)研究——基于GP企業(yè)集團(tuán)的案例分析》，《會(huì)計(jì)研究》2007年第9期。