孟德陽

康典喜歡講故事，他善于用最直白的語言告訴二三十萬新華保險(xiǎn)（601336.SH）的隊(duì)伍公司要怎么走；也善于用頗具“文藝范兒”的文字，通過“巴菲特式”的致股東函向投資者們描繪公司的愿景和戰(zhàn)略。

這些故事的背后，是康典豐富的人生經(jīng)歷和金融行業(yè)經(jīng)驗(yàn)——下鄉(xiāng)做知青時(shí)當(dāng)過“生產(chǎn)隊(duì)長”，并以此為筆名來談“金融海嘯”；工作履歷幾乎覆蓋了各類金融業(yè)態(tài)，被人稱作“金融界活字典”；本應(yīng)“功成身退”，卻在61歲時(shí)，獨(dú)自背著他的雙肩包到新華保險(xiǎn)報(bào)到了。2009年底，匯金公司成為新華保險(xiǎn)第一大股東后，康典出任新華保險(xiǎn)董事長。

“本來是到了辭官歸故里的年紀(jì)了，突然要重新披掛漏夜趕科場，應(yīng)該說對我的挑戰(zhàn)蠻大的?！笨档湓谡缴先蔚牡诙?，這樣和公司的高管們說。

六年彈指一揮間，那場講話仿佛就發(fā)生在昨天。

回顧這六年，康典帶領(lǐng)新華保險(xiǎn)的團(tuán)隊(duì)解決了一個(gè)又一個(gè)難題，業(yè)績穩(wěn)步增長：公司市值從2009年底的約110億元到今年上半年的1651億元，內(nèi)含價(jià)值從180.6億元到992.5億元，總保費(fèi)收入從2009年的650.4億元到2015年上半年的726.6億元，總資產(chǎn)從2066.2億元增長到6598.4億元，償付能力充足率從不足40%增加至245.8%。六年時(shí)間，康典率領(lǐng)新華團(tuán)隊(duì)，給股東交出了一份相當(dāng)出色的答卷。

可時(shí)間也走得很慢。2014年康典在致股東函中引用《道德經(jīng)》的話作結(jié)：“慈故能勇；儉故能廣；不敢為天下先，故能成器長”，不顯山不露水地道出新華人的心境。2015年康典在致股東函中用“棋至中盤”來描述新華保險(xiǎn)所處的發(fā)展階段：對傳統(tǒng)模式的優(yōu)化和調(diào)整已全面展開、對創(chuàng)新模式的探索和追尋已邁開腳步，同樣，風(fēng)險(xiǎn)積聚也到了一定的程度，任何重大決策都須謹(jǐn)慎再謹(jǐn)慎。

一篇讀罷頭飛雪，到鄉(xiāng)翻似爛柯人。觀棋局者不覺時(shí)間變化之快，對弈者卻非如此。成立19年的新華保險(xiǎn)不斷地生長、蛻變，其途雖遠(yuǎn)，其命維新。

過去六年，確定戰(zhàn)略、完成上市、實(shí)施轉(zhuǎn)型……新華保險(xiǎn)每著一子都很不容易卻又出其不意，而康典為新華保險(xiǎn)構(gòu)建的轉(zhuǎn)型愿景亦在逐步變成現(xiàn)實(shí)。

背水一戰(zhàn)

康典一上任就遇到了兩大難題：一是要應(yīng)對大規(guī)模人員流失、亟需穩(wěn)定隊(duì)伍；二是解決償付能力的問題。后者對于新華保險(xiǎn)的轉(zhuǎn)型尤為重要。

上任沒幾天，康典就收到了保監(jiān)會(huì)的通知，說新華保險(xiǎn)的償付能力嚴(yán)重不足，如果不提高償付充足率，將受到進(jìn)一步的監(jiān)管措施。

2010年底，新華保險(xiǎn)的償付能力充足率僅為34.99%，遠(yuǎn)低于保監(jiān)會(huì)100%的監(jiān)管紅線。此前連續(xù)三年，新華保險(xiǎn)董事會(huì)缺位，第一大股東由保險(xiǎn)保障基金代理，第二、第三大股東分別為蘇黎世保險(xiǎn)和寶鋼集團(tuán)，如何主導(dǎo)新華的發(fā)展，股東之間未有共識(shí)。同時(shí)，在2007—2009年，新華保險(xiǎn)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張，而資本金得不到及時(shí)補(bǔ)充，也導(dǎo)致了公司的償付能力不斷下滑。

面對這個(gè)棘手的難題，康典與公司管理層、董事會(huì)討論后，向監(jiān)管部門爭取了時(shí)間——在2010年3月底之前（距離康典上任僅3個(gè)月），提交一份償付能力的解決方案。

對康典和新華保險(xiǎn)來說，可謂是時(shí)間緊，任務(wù)重。3月29日，新華保險(xiǎn)向保監(jiān)會(huì)匯報(bào)，提出了“兩步走”解決方案：第一步，在當(dāng)年底之前把償付能力提高到100%以上；第二步，通過IPO在2011年12月31日之前，將償付能力提高到150%以上，達(dá)到保監(jiān)會(huì)規(guī)定的“正常類”公司的水準(zhǔn)。

該方案獲得通過。但當(dāng)時(shí)外界很多人覺得這個(gè)計(jì)劃是天方夜譚、“瘋了”?？档鋮s十分堅(jiān)定，還把這個(gè)方案當(dāng)作“軍令狀”：“方案既然定了，就要兌現(xiàn)。我說出的話，一定要辦到。”

保監(jiān)會(huì)批復(fù)后，專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)場。按照常理，每一個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有個(gè)名字。專業(yè)團(tuán)隊(duì)對這個(gè)項(xiàng)目想了中、英文各種名字，后來康典為第一步定名“彩云”，大伙覺得這個(gè)名字有點(diǎn)兒不夠洋氣，也不知“彩云”是何所云，“老爺子賣了個(gè)關(guān)子?！?/p>

從新華保險(xiǎn)成立以來，股東投入的資金一直保持在12億元。而在2010年底，通過“彩云”計(jì)劃，新華保險(xiǎn)向股東定向增發(fā)的金額達(dá)到了140億元，償付能力充足率一下子超過130%，而這前后只用了9個(gè)月的時(shí)間。

后來回想起這9個(gè)月的時(shí)間，康典還有點(diǎn)“后怕”，當(dāng)時(shí)股東對于新華保險(xiǎn)的發(fā)展方向是沒有共識(shí)的，需要他親自出馬不斷地溝通、說服，其中有些問題甚至“并不是新華所能控制的”，某些董事過后還跟康典說，對當(dāng)時(shí)能否解決這個(gè)問題還“將信將疑”，因?yàn)槎聜儽瓤档涓宄@其中的復(fù)雜與困難。

“彩云”計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，成功邁出了新華保險(xiǎn)解決償付能力問題的第一步，沒來得及喘口氣，第二步接踵而至，“輕舟”解纜起航——完成IPO，對新華保險(xiǎn)來說可謂“背水一戰(zhàn)”，沒有退路。

彼時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)仍處于美國金融海嘯和歐債危機(jī)的陰云當(dāng)中，資本市場極其疲軟。2011年10月，新華保險(xiǎn)的股東大會(huì)上就有股東提出，“市場這么差，最好不要上市”的想法。

康典想要一鼓作氣完成上市。首先要做的就是使股東達(dá)成共識(shí)，他給出了新華保險(xiǎn)必須上市的幾個(gè)理由：一是為了履行對保監(jiān)會(huì)的承諾，如果放棄上市，公司償付能力會(huì)出現(xiàn)問題，監(jiān)管機(jī)構(gòu)會(huì)課以重罰，極大影響公司業(yè)務(wù)發(fā)展；二是為了公司持續(xù)發(fā)展，必須將償付能力充足率提升至150%以上，不上市無法解決；三是市場的不確定性：再等一年，全球經(jīng)濟(jì)的陰云未必會(huì)散去，而公司發(fā)展亟需資金；第四是新華保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)對上市多年的期待。

最終，股東一致通過了上市計(jì)劃。

隨后，康典需要在“弱市”中說服全球的投資者?！皩④娛苊?，誰知其苦；壯士辭行，不勝不還?！?2011年11月27日，去香港路演的路上，康典在手機(jī)上寫下了上述詩句。兩天之后，康典在高盛的交易大廳開始了第一場路演；30日，香港投資者午餐會(huì)。短短兩周時(shí)間，康典與公司高管分率兩支隊(duì)伍，日夜兼程，飛赴亞、美、歐三大洲，向幾十家投資機(jī)構(gòu)召開推薦會(huì)，而在最后的兩天，康典在紐約共參加了13場推介會(huì)，“最后48小時(shí)幾乎是連軸轉(zhuǎn)，不分晝夜”， IPO團(tuán)隊(duì)中很多年輕人都熬不住了，看到老板卻自始至終精神百倍，沒有一絲疲態(tài)，無不感嘆：“老爺子真是愈戰(zhàn)愈勇?！?

為了把發(fā)行價(jià)盡可能地往上抬，康典找到了如今的阿里巴巴新任總裁、當(dāng)時(shí)還在高盛掌舵亞洲業(yè)務(wù)的邁克爾·埃文斯，“找地兒抽雪茄”嘗試說服他，后來，高盛最高層找到全球最大的一只長線基金的領(lǐng)導(dǎo)人，經(jīng)過一個(gè)小時(shí)的溝通把發(fā)行價(jià)提高了0.3港元，折合人民幣0.25元，而新華保險(xiǎn)的上市價(jià)格也最終定為23.25元/股。

2011年12月15和16日，新華保險(xiǎn)順利登陸A股和H股資本市場，這也是中國保險(xiǎn)公司首次在內(nèi)地和香港實(shí)現(xiàn)同步上市。2011年底，新華保險(xiǎn)的償付充足率升至155.95%，達(dá)到保監(jiān)會(huì)II類公司的標(biāo)準(zhǔn)。此后，新華保險(xiǎn)償付能力充足率不斷攀升，2015上半年已達(dá)245.8%。

“如果說定向增發(fā)，其他人還有可能完成；那上市，幾乎非康總不可?！焙髞順I(yè)內(nèi)人士這樣評價(jià)。

成功實(shí)現(xiàn)IPO之后，康典才告訴大伙兒：“彩云”和“輕舟”兩個(gè)名字出自李白的《早發(fā)白帝城》：“朝辭白帝彩云間”、“輕舟已過萬重山”?？档洮F(xiàn)在回想起來，“輕舟”計(jì)劃是非常兇險(xiǎn)的，如果走不好，“彩云”便成為了一種“追悼”；守正出奇，最終“輕舟”還是成功地越過了“萬重山”。

均衡變革

通過滬港兩地上市，新華保險(xiǎn)募集資金120億元，同時(shí)，2011年公司的業(yè)績依然保持了增長，市場份額位列行業(yè)前三，康典也在2012年寄出了他的第一封《致股東函》。

“一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營模式必須符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律和商業(yè)邏輯，面臨上述挑戰(zhàn)的新華保險(xiǎn)在一年半前已正式啟動(dòng)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路?！笨档鋵懙?，在股東函中，他不斷強(qiáng)調(diào)的就是“以客戶為中心”背后的商業(yè)邏輯。而上市與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可謂“相輔相成”，前者為后者掃清了資本金的障礙，公司在逆勢中上市，康典提出的長期戰(zhàn)略則說服了全球的投資者。

時(shí)間再次拉回到上市路演的第二天，香港投資者午餐會(huì)上座無虛席，全球各大投資機(jī)構(gòu)都派出了自己的代表，還有人找不到座位站在一邊。

由于是午飯時(shí)間，很多投資者已經(jīng)十分疲憊，演講開始前刀叉和盤子嘁喳聲響成一片，可當(dāng)康典開始講話后，臺(tái)下漸漸安靜了下來。

“為什么非挑這個(gè)市場慘淡的時(shí)間上市？公司管理層是不是有些不理智？” 投資者拋給康典的問題也十分尖銳。

康典的回答出人意料，卻不乏“生產(chǎn)隊(duì)長”的睿智：“遠(yuǎn)邊的天上飄著一個(gè)云彩，備不住還有電閃雷鳴，然后還有點(diǎn)風(fēng)吹到我這來。那么我是怎么選擇呢？我是現(xiàn)在就選擇躊躇、猶豫、退縮、等待嗎？沒有這個(gè)道理的。我們的這塊土地上莊稼長勢良好，我沒有道理等到他那邊的云彩消了之后我再收我這兒的莊稼。我們已經(jīng)制定了我們的戰(zhàn)略，我們對新華的前途充滿信心?！?/p>

“生產(chǎn)隊(duì)長”最終折服了華爾街的投資精英。歷經(jīng)艱險(xiǎn)之后，康典終于趕在暴風(fēng)雨降臨之前，把“糧食”收到了手中。塵埃落定后的第二天，康典早起，與IPO團(tuán)隊(duì)在公園輕松散步，而恰在此時(shí)，另一家與新華保險(xiǎn)同時(shí)進(jìn)行路演的知名金融機(jī)構(gòu)卻在IPO門口鎩羽而歸。

康典后來在內(nèi)部會(huì)議上也總結(jié)了IPO成功的兩大因素：第一個(gè)是對新華現(xiàn)有的隊(duì)伍、業(yè)績、產(chǎn)品的高度認(rèn)可；第二是對新華今后發(fā)展戰(zhàn)略的高度認(rèn)可。

顯然，康典為新華保險(xiǎn)設(shè)定的“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略從他上任時(shí)就已經(jīng)開始了思考。由于金融“全科”的從業(yè)經(jīng)歷，康典是從“大金融”的角度來思考新華保險(xiǎn)的轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略的。

表面上看，“以客戶為中心”并不是什么新鮮字眼兒，任何一個(gè)行業(yè)、任何一個(gè)企業(yè)都可以這樣來標(biāo)榜自己，但對于保險(xiǎn)行業(yè)來說，“以客戶為中心”有其特殊的意義。

以往壽險(xiǎn)公司在客戶心中的形象尤其不好，“往往賣完保單就不管客戶了，服務(wù)、理賠都難”，而客戶的開發(fā)更像是“游牧”和“放養(yǎng)”，開發(fā)完一群客戶再換一群，并不注重對客戶的服務(wù)和維護(hù)。

“我們要反思，想一想有多少客戶買了我們的保單之后，幾年時(shí)間都不跟人家聯(lián)系的？”康典在2011年的一次講話中這樣說。

另外，營銷模式?jīng)Q定了保險(xiǎn)公司的形象與其在金融行業(yè)的分量并不相符，從業(yè)人員的素質(zhì)也低于其他金融機(jī)構(gòu)，甚至想要在市場上找到更優(yōu)秀的人才也變得捉襟見肘。

初到新華時(shí)，康典打了一個(gè)比方，他將銀行比為少林寺，“一招一式，中規(guī)中矩”；把投行比為武當(dāng)山，“虛虛實(shí)實(shí)，真真假假”；而把保險(xiǎn)公司比為丐幫，“人山人海，大進(jìn)大出”。金融業(yè)中，唯有保險(xiǎn)從業(yè)人員最不受尊重。在掌管新華保險(xiǎn)的六年中，如何通過轉(zhuǎn)型變革，為保險(xiǎn)從業(yè)人員找到一條有尊嚴(yán)的持續(xù)發(fā)展之路，可以說是康典心底里一以貫之、從未改變的初衷和夢想。

為此，新華保險(xiǎn)在2010年正式確立了“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略。

康典對于市場的判斷是十分清醒的，他認(rèn)為公司上市后市場留給新華的轉(zhuǎn)型時(shí)間窗口“最多也就是兩年”，同時(shí)新華保險(xiǎn)面臨“四重壓力”，為此他在上任后一直頻繁奔波于各級(jí)分支機(jī)構(gòu)，與各層級(jí)員工和銷售隊(duì)伍進(jìn)行座談，使新華上下對轉(zhuǎn)型形成共識(shí)。

而在2012年的股東函中，康典用超過一半的篇幅來描述新華保險(xiǎn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的“132”模型。“1”指以客戶為中心，“3”分別代表堅(jiān)持現(xiàn)有業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)定增長、堅(jiān)持變革創(chuàng)新、堅(jiān)持價(jià)值和回歸保險(xiǎn)本原，“2”指抓住城鎮(zhèn)化、老齡化兩個(gè)歷史機(jī)遇，2011年，新華保險(xiǎn)正式開始對養(yǎng)老和健康產(chǎn)業(yè)進(jìn)行布局。

最初新華保險(xiǎn)的這項(xiàng)計(jì)劃是“122”，即1個(gè)核心、2個(gè)戰(zhàn)略支撐和兩個(gè)歷史機(jī)遇。后來在與機(jī)構(gòu)溝通時(shí)，康典意識(shí)到任何轉(zhuǎn)型都不能離開現(xiàn)有的基礎(chǔ)，因此特別又強(qiáng)調(diào)“堅(jiān)持現(xiàn)有業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長”。

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不能丟，回歸保險(xiǎn)本源，積極突破、創(chuàng)新，新華保險(xiǎn)轉(zhuǎn)型的邏輯是邊開車邊換輪胎，不會(huì)停下也并不冒進(jìn)。這與康典自身“均衡”哲學(xué)不無關(guān)系，他喜歡用圍棋對弈做比喻：“要做到‘實(shí)和‘勢的均衡，走到任何一步都要有非常好的把握，這是一門藝術(shù)。對于一個(gè)公司來講，把握均衡至為關(guān)鍵?！?/p>

價(jià)值轉(zhuǎn)型

“如履薄冰”——康典在2013年的致股東函中沿用了上年股東函中出現(xiàn)的這四個(gè)字，以描述新華保險(xiǎn)轉(zhuǎn)型過程之不易。轉(zhuǎn)型的“頂層設(shè)計(jì)”已經(jīng)完成，接下來是將戰(zhàn)略具體落地的過程。

轉(zhuǎn)型具體方案的設(shè)計(jì)、研究以及“試錯(cuò)”在2012年全面展開。致股東函中，康典將這些具體的事宜歸結(jié)為四個(gè)方面：優(yōu)化產(chǎn)品體系、提升價(jià)值率；探索客戶經(jīng)營，嘗試模式轉(zhuǎn)變；提升投資管理水平；穩(wěn)步地推進(jìn)產(chǎn)業(yè)拓展。

可見，以上幾個(gè)方面是對“132”戰(zhàn)略的進(jìn)一步延伸，轉(zhuǎn)型也真正進(jìn)入到了實(shí)操階段。在外界看來，這是新華保險(xiǎn)向前邁進(jìn)的標(biāo)志，但對公司內(nèi)部，也意味著更多的摩擦和不適應(yīng)。

為了強(qiáng)調(diào)“價(jià)值”轉(zhuǎn)型，新華保險(xiǎn)的考核體系更逐漸轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品價(jià)值為導(dǎo)向，價(jià)值率越高的保險(xiǎn)產(chǎn)品往往保障較高而保費(fèi)較低，保險(xiǎn)銷售人員的傭金收入則與保費(fèi)直接掛鉤，保費(fèi)降低，隊(duì)伍收入就會(huì)受到影響。由于收入降低，人員流失率提高。

對此，康典總結(jié)出了四點(diǎn)原因：一是銷售隊(duì)伍需要時(shí)間適應(yīng)；二是轉(zhuǎn)型的配套政策尚缺乏足夠的配合和默契；三是原有結(jié)構(gòu)帶來的轉(zhuǎn)型壓力；四是中后臺(tái)支持系統(tǒng)仍是短板。

2011年銀監(jiān)會(huì)發(fā)布了“90號(hào)文”即《中國銀監(jiān)會(huì)關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)商業(yè)銀行代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)合規(guī)銷售與風(fēng)險(xiǎn)管理的通知》，基本上限制了保險(xiǎn)公司的銀代業(yè)務(wù)，而新華保險(xiǎn)早年間規(guī)模迅速做大正是依仗銀代渠道，收入結(jié)構(gòu)相對單一。新政頒布使新華保險(xiǎn)的業(yè)績受到了較大的影響。

而在后臺(tái)方面，新華保險(xiǎn)由于多年專注于業(yè)務(wù)擴(kuò)張，忽視了相關(guān)系統(tǒng)的建設(shè)，用康典的話說就是“長處有多強(qiáng)，短板就有多短”。

面對以上四點(diǎn)原因，新華保險(xiǎn)部署了短期的策略和長期的治理規(guī)劃。

其中特別提到了“培訓(xùn)”的重要性。奔赴各個(gè)分公司調(diào)研時(shí)，康典強(qiáng)調(diào)最多的就是對銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)，他本人還親自參加了大部分銷售人員的培訓(xùn)班，親自講解轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

在培訓(xùn)的策略上，康典認(rèn)為要提升銷售人員的綜合素質(zhì)，而非單純地強(qiáng)調(diào)提高銷售技巧，要“道術(shù)并重”。康典甚至還要求管理者要增加中外文化、古今歷史和哲學(xué)領(lǐng)域的知識(shí)，“把視野打開，把品味提上去?！?/p>

提出“以客戶為中心”的核心戰(zhàn)略——確立戰(zhàn)略支柱和延伸——具體措施的研究和試探——反饋、調(diào)整并給出更為清晰的路徑。在政策、行業(yè)趨勢和宏觀經(jīng)濟(jì)形勢并不明朗的背景下，新華保險(xiǎn)上市后的兩年轉(zhuǎn)型路可謂是“步步為營”。

“考慮到規(guī)模和價(jià)值，我們要注意均衡；考慮銀代業(yè)務(wù)和營銷業(yè)務(wù)時(shí)也要注意均衡；考慮歷史和現(xiàn)在的時(shí)候也要有一種均衡。所以，要把均衡的概念滲透到公司政策的每一個(gè)細(xì)節(jié)中去，不走極端，不搞革命，就走改良?！笨档湓?012年如是說。

擁抱變化

“無論是瞿塘湍急，亦或是夔門險(xiǎn)峻，都未必能貼切形容新華轉(zhuǎn)型之難?！?014年的《致股東函》中康典有這樣一句話。彼時(shí)距離新華保險(xiǎn)上市，已有兩年多的時(shí)間。

2013年是康典擔(dān)任新華保險(xiǎn)董事長的第四個(gè)年頭，也正是他作為董事長兼CEO、全面抓公司業(yè)績發(fā)展的第一個(gè)年頭，對整個(gè)新華保險(xiǎn)來說，這一年可謂“驚心動(dòng)魄”。

由于公司管理層的換屆，本應(yīng)提前半年開展的“開門紅”戰(zhàn)役準(zhǔn)備工作受到了一定影響，導(dǎo)致新華保險(xiǎn)在2013年2月，新單保費(fèi)同比下滑了48%，規(guī)模保費(fèi)同比下滑12.2%，這是新華保險(xiǎn)公司成立以來最為艱難的一個(gè)“開門紅”。

面對這樣劇烈的下滑，從2013年4月22日開始，康典要求他的下屬每天以短信形式匯報(bào)業(yè)績，直到2013年12月31日才停止。除了親自督戰(zhàn)，考慮到團(tuán)隊(duì)對新的“價(jià)值考核體系”不適應(yīng)，康典還調(diào)低了部分產(chǎn)品的價(jià)值率，“不轉(zhuǎn)急彎轉(zhuǎn)大彎”，按照規(guī)模和價(jià)值平衡發(fā)展的原則，適時(shí)地推出了幾款高收益、規(guī)模導(dǎo)向的產(chǎn)品。

而壽險(xiǎn)行業(yè)從2013年開始進(jìn)入上升的周期，國內(nèi)寬松的貨幣環(huán)境、保險(xiǎn)產(chǎn)品費(fèi)率市場化的實(shí)施，使保險(xiǎn)產(chǎn)品的收益率更具競爭力，促進(jìn)了壽險(xiǎn)企業(yè)的規(guī)模增長。

公司內(nèi)含價(jià)值和新業(yè)務(wù)價(jià)值，是保險(xiǎn)公司的生命線，專業(yè)投資者據(jù)此評估一家保險(xiǎn)公司的增長潛力。

最終，新華保險(xiǎn)的業(yè)績成功實(shí)現(xiàn)“V型反轉(zhuǎn)”，轉(zhuǎn)型的效果也逐漸顯現(xiàn)出來（圖一），公司內(nèi)含價(jià)值和新業(yè)務(wù)價(jià)值從2013下半年開始穩(wěn)步上升。康典手機(jī)里那260多條業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)短信至今都舍不得刪掉，那是這場艱難但令人欣慰的“絕地反擊”戰(zhàn)的真實(shí)記錄和見證。

與此同時(shí)，新華保險(xiǎn)的轉(zhuǎn)型之路仍在繼續(xù)。經(jīng)歷了一年的探索和實(shí)踐后，新華保險(xiǎn)又進(jìn)一步完善了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑和舉措，開始全面推進(jìn)“十大體系、三大能力、六大平臺(tái)和兩大協(xié)同產(chǎn)業(yè)”。

結(jié)合之前新華保險(xiǎn)確立的“132”戰(zhàn)略可見，每一項(xiàng)新的舉措都是對原有戰(zhàn)略的進(jìn)一步延伸和細(xì)化。對于像“客戶全生命周期服務(wù)體系”建設(shè)、數(shù)字化建設(shè)等，康典每兩周開一次會(huì)議，親自推動(dòng)和督促進(jìn)度。

在提升管理能力方面，換屆后，康典重新調(diào)整了公司的管理架構(gòu)，設(shè)立“七大區(qū)域”，將39家省級(jí)分公司納入?yún)^(qū)域管理，康典笑稱此為“七劍下天山”。實(shí)踐證明，此項(xiàng)舉措縮小了總公司管理半徑，提升了管理的效率。

健康產(chǎn)業(yè)和養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)形成了對壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，延長了壽險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈，而相比于行業(yè)險(xiǎn)資企業(yè)積極布局養(yǎng)老地產(chǎn)、投資醫(yī)院等業(yè)態(tài)，考慮到盈利模式并不清晰，新華保險(xiǎn)在兩大協(xié)同產(chǎn)業(yè)的落子仍體現(xiàn)了“穩(wěn)健、平衡”的特點(diǎn)。

“這正是符合董事長提出的‘132戰(zhàn)略，即以壽險(xiǎn)為核心，健康和養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)為兩翼?！毙氯A保險(xiǎn)副總裁劉亦工稱。

敬畏傳統(tǒng)，擁抱變化?！拔覀儽仨毤骖?。立足當(dāng)下，著眼未來?！笨档湔f，事實(shí)上，從這一年開始，互聯(lián)網(wǎng)對于傳統(tǒng)金融企業(yè)的影響已逐漸顯現(xiàn)，舊的模式在變化，新的挑戰(zhàn)也在到來。

風(fēng)口找路

“天道有?！瓘?qiáng)本而節(jié)用，則天不能貧。養(yǎng)備而動(dòng)時(shí)，則天不能病。修道而不貳，則天不能禍?！背鲎浴盾髯印ぬ煺摗返倪@句話詮釋了人生之本。康典說，這些年管理團(tuán)隊(duì)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型付出的心血，經(jīng)受的磨難，個(gè)中滋味，不足為外人道。

動(dòng)蕩的2013年過后，2014年新華保險(xiǎn)發(fā)展得有條不紊，全年保費(fèi)收入、利潤和投資均實(shí)現(xiàn)同比正增長，利潤增速達(dá)44.9%。更令人嘆服的是，在資本市場上新華保險(xiǎn)更是風(fēng)生水起，2014全年新華A股上漲116.61%，遠(yuǎn)超上證指數(shù)的漲幅，這意味著資本市場對于新華轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的逐步認(rèn)可。經(jīng)歷了數(shù)年艱難困苦的轉(zhuǎn)型之路，目前的新華保險(xiǎn)在康典的眼里是“棋至中盤”了。