韓蒞莉 劉芳

[摘要] 醫(yī)院建設(shè)項目管理工作是整個醫(yī)院管理中的一個重要組成部分，也是一個有機(jī)的系統(tǒng)，它是為醫(yī)院的各項醫(yī)療工作和服務(wù)提高基本的保障。實施有我國公立醫(yī)院特色的精細(xì)化管理，對于新醫(yī)改時期的公立醫(yī)院建設(shè)具有很強(qiáng)的現(xiàn)實意義。本文從四個方面（預(yù)算、對標(biāo)、分析、考核）建立了基于精細(xì)化管理的醫(yī)院建設(shè)項目管理模式，要求逐步建立科學(xué)的組織架構(gòu)，完善管理制度，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，并嚴(yán)格依靠規(guī)則和流程推進(jìn)各項建設(shè)項目的可持續(xù)發(fā)展，從而取得社會和經(jīng)濟(jì)效益的同步提高。

[關(guān)鍵詞] 精細(xì)化管理；醫(yī)院；建設(shè)項目；預(yù)算；對標(biāo)

[中圖分類號] R197.32 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673-7210（2015）10（a）-0143-04

Exploration on hospital construction project based on meticulous management

HAN Lili LIU Fang

Hospital Expansion Office， Beijing Tongren Hospital Affiliated to Capital Medical University， Beijing 100176， China

[Abstract] Hospital construction project management is an important part for the entire hospital management， but also an organic system， it is essential to improve protection for the medical practice and hospital services. There are characteristics of public hospitals to implement refined management， the new health care reform during the construction of public hospitals has a strong practical significance. This paper summarizes the connotation of fine management， establish a hospital construction project management model based on meticulous management from four aspects （budget， benchmarking， analysis， evaluation）， and calls for a gradual establishment of a scientific organizational structure， improve the management system， standardize business processes， and strictly rely on rules and processes to promote sustainable development of the construction project， to obtain social and economic benefits to improve synchronization.

[Key words] Meticulous management； Hospital； Construction project； Budget； Benchmarking

在市場經(jīng)濟(jì)下，如何解決政府投入有限情況下維持公立醫(yī)院的正常運(yùn)轉(zhuǎn)都是當(dāng)前醫(yī)院管理者所需要深思的[1]。特別是在公立醫(yī)院基建大力發(fā)展的今天，醫(yī)院建設(shè)項目管理工作中原有的管理模式已經(jīng)不能完全適應(yīng)時代的要求，難以應(yīng)對建設(shè)項目管理工作中出現(xiàn)的新問題和挑戰(zhàn)[2-3]。精細(xì)化管理是在醫(yī)院管理或執(zhí)行過程中，嚴(yán)格按照規(guī)范化的要求，精益求精，做到完美的過程。精細(xì)化管理注重細(xì)節(jié)和基礎(chǔ)，可以提高各醫(yī)療環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量及其配合，進(jìn)而提高醫(yī)院整體的診療水平[4]；可以縮短“管理-運(yùn)行-控制”周期，為管理決策提供準(zhǔn)確可靠的信息，提高公立醫(yī)院自身管理水平和運(yùn)營效率[5]。本文將已經(jīng)逐漸完善的精細(xì)化管理思想與醫(yī)院建設(shè)項目管理有機(jī)結(jié)合起來，探尋公立醫(yī)院特別是綜合性公立醫(yī)院建設(shè)項目實施精細(xì)化管理的具體方法及實現(xiàn)途徑，使之既能保障公益性又能良性運(yùn)轉(zhuǎn)，同時為醫(yī)院的管理創(chuàng)新提供一套切實有效的解決方案。

1 精細(xì)化管理的內(nèi)涵

1.1 精細(xì)化管理的核心內(nèi)容

精細(xì)化管理是指將醫(yī)院內(nèi)部各系統(tǒng)、各科室的關(guān)系加以鏈接，使各系統(tǒng)、各科室、上下工序提供的服務(wù)轉(zhuǎn)化為實在價值。醫(yī)院實施精細(xì)化的核心內(nèi)容在于“精”“細(xì)”兩個字，這既是一種管理理念又是一種管理文化[6]。醫(yī)院只有通過上述控制來加強(qiáng)協(xié)作，才能從整體上提升效益。精：主要體現(xiàn)在目標(biāo)層面，即將事情做精，達(dá)到精益求精的目的。醫(yī)院要建立能夠確保質(zhì)量精品建筑項目形成的體系，把工作做到最佳。細(xì)：指將工作做細(xì)、重視細(xì)節(jié)，包括細(xì)化分解各個戰(zhàn)略，細(xì)分組織機(jī)構(gòu)中的各個職能和崗位，細(xì)化各項制度，細(xì)化操作程序和環(huán)節(jié)等，但是在細(xì)化中要具備可控性與可操作性。

1.2 精細(xì)化管理的要求

①激活醫(yī)療服務(wù)要素：在醫(yī)院內(nèi)部實行精細(xì)化管理，最大限度地激活醫(yī)療服務(wù)要素，可以通過內(nèi)部考核、競爭、風(fēng)險機(jī)制，調(diào)動各科室及職工積極性和創(chuàng)造性進(jìn)行激活[7]。②以完善業(yè)務(wù)流程為中心并強(qiáng)調(diào)不斷改善：醫(yī)院應(yīng)隨著外部市場的變化不斷地調(diào)整自己的策略，降低外部環(huán)境對醫(yī)院的影響，用于建立完善的工作流程[8]。③強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精確性：需要強(qiáng)調(diào)各類數(shù)據(jù)的重要性、準(zhǔn)確性，將管理數(shù)量化并提高管理的精確性作為醫(yī)院管理的目標(biāo)；為此醫(yī)院管理者要對建設(shè)項目的成本情況、材料的來源和增長趨勢等方面的因素都必須進(jìn)行充分了解[9]。④重視財務(wù)管理：財務(wù)管理水平的高低也是體現(xiàn)建設(shè)項目管理水平高低的一個重要方面，財務(wù)的各項指標(biāo)直接反映醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)情況的好壞，采用什么管理、核算、分析和考核方法等將直接影響醫(yī)院的管理，醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)者要重視財務(wù)的各項指標(biāo)。

2 醫(yī)院建設(shè)項目管理的特點(diǎn)

精細(xì)化管理是提高醫(yī)院建設(shè)項目管理水平的必由之路，以往陳舊的管理模式嚴(yán)重制約醫(yī)院的進(jìn)一步發(fā)展，而且無法適應(yīng)現(xiàn)代化大型醫(yī)院生存發(fā)展的需要。目前很多醫(yī)院都開始采用精細(xì)化管理方式，一些服務(wù)機(jī)構(gòu)也逐步引入了精細(xì)化管理。醫(yī)院建設(shè)項目管理作為醫(yī)院管理的重要組成部分，其管理模式也應(yīng)隨之改變，由粗放式到精細(xì)化，由人治向法治化過渡，這也是醫(yī)院保持持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的重要途徑[10]。不過醫(yī)院建設(shè)項目管理也有其特殊性，對于管理的具體要求如下：

2.1 計劃性

醫(yī)院建設(shè)項目工作的計劃性要求在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上，不斷提高計劃和預(yù)測的準(zhǔn)確性和時效性。隨著我國醫(yī)療服務(wù)的快速發(fā)展，當(dāng)前多數(shù)醫(yī)院對于持續(xù)增長的患者都措手不及。而由于醫(yī)療工作的緊迫性，使配套建設(shè)項目保障必須能夠隨時提供服務(wù)。所以對于建設(shè)項目部門來說，需要加強(qiáng)其計劃性；了解醫(yī)院工作的規(guī)律，合理安排人力、物力；針對不同的建筑項目要求，做好相應(yīng)的計劃工作[11]。

2.2 技術(shù)性

醫(yī)院的各項保障服務(wù)和建設(shè)項目管理工作都對建設(shè)項目部門的職工有著技術(shù)方面的要求，尤其是對現(xiàn)代化醫(yī)院大樓等方面的要求，因此應(yīng)該加強(qiáng)建設(shè)項目信息化建設(shè)與管理。醫(yī)院各部門管理人員應(yīng)不斷加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，樹立正確的現(xiàn)代建設(shè)項目管理理念，認(rèn)真開展調(diào)查研究，從而有利于指導(dǎo)具體工作。增強(qiáng)科技意識，加強(qiáng)建設(shè)項目管理及技能專業(yè)人才培養(yǎng)，爭取建立具備良好學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力的管理團(tuán)隊，以滿足建設(shè)項目管理的要求[12]。

2.3 服務(wù)性

醫(yī)院建設(shè)項目各個部門特別是基建部門必須樹立基建全方位服務(wù)的思想，確保為臨床一線服務(wù)的及時性，確?；ㄖС帧⒈Ｕ瞎δ艿牡轿?。制訂基建各項應(yīng)急預(yù)案，并組織落實。如遇特殊情況，醫(yī)院建設(shè)項目全體人員積極做好應(yīng)戰(zhàn)準(zhǔn)備，服從院、科室領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一調(diào)配和指揮，保證臨床一線領(lǐng)用物資順暢，也要確保水、電、冷暖氣、氧氣等均要處于正常狀態(tài)，保持24 h供給。而精細(xì)化管理注重對細(xì)節(jié)的把握，是醫(yī)院建設(shè)項目管理發(fā)展的方向，強(qiáng)調(diào)患者的滿意度，并且重視管理工作的有效性，這些都與新型的醫(yī)學(xué)模式相適應(yīng)。同時醫(yī)院建設(shè)項目管理工作的精細(xì)化可以對工作流程中的每一個細(xì)節(jié)進(jìn)行規(guī)范，并且使工作流程更加清楚、便于執(zhí)行，從而有效保證建設(shè)項目服務(wù)的順利進(jìn)行[13]。

3 基于精細(xì)化管理的醫(yī)院建設(shè)項目管理模式建立

在具有我國特色的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展下，在設(shè)計公立綜合性醫(yī)院精細(xì)化管理模型中，不能完全照搬經(jīng)典理論以及醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)模式，必須將理論和實際充分結(jié)合起來，才能建立起有指導(dǎo)意義的體系。而構(gòu)建預(yù)算、對標(biāo)、分析、考核等四大體系建設(shè)，是支撐建設(shè)項目精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。

3.1 預(yù)算管理體系

醫(yī)院建設(shè)項目的預(yù)算管理是指服務(wù)分醫(yī)院把總醫(yī)院下達(dá)給各單位的預(yù)算，經(jīng)過研究平衡后再下達(dá)給各個單位，各單位根據(jù)服務(wù)分醫(yī)院下達(dá)的各項重點(diǎn)監(jiān)控指標(biāo)，依據(jù)本單位的實際情況層層分解下達(dá)的控制預(yù)算管理體系，即服務(wù)分醫(yī)院-單位預(yù)算-科室預(yù)算-班組預(yù)算。①班組核算：在各個班組設(shè)統(tǒng)計員，每月水、電、暖收入以及材料物資等可控費(fèi)用的消耗進(jìn)行統(tǒng)計核算，統(tǒng)計核算的結(jié)果，每月月末上報科室，科室再根據(jù)各班組醫(yī)療服務(wù)成果的好壞對班組進(jìn)行考核。②科室核算：單位下屬各個科室分別派駐財務(wù)人員，核算科室的實際開銷；每月月初科室財務(wù)會計把核算的結(jié)果同單位財務(wù)部進(jìn)行對賬，然后把實際開銷同預(yù)算進(jìn)行比較、分析，上報單位經(jīng)管部，經(jīng)管部以此為依據(jù)對科室進(jìn)行考核。③單位財務(wù)部的核算：單位設(shè)有財務(wù)科，核算整個單位的醫(yī)療服務(wù)成果，并利用先進(jìn)的財務(wù)軟件，對建設(shè)項目進(jìn)行分類核算、班組核算。

3.2 對標(biāo)體系

醫(yī)院建設(shè)項目管理的對標(biāo)體系是“三級”對標(biāo)，以某某醫(yī)院服務(wù)單位為例，列示如下流程圖1。

3.3 分析體系

按照建設(shè)項目管理的內(nèi)容將對標(biāo)分析成兩大類，即醫(yī)療類和管理類。管理的階段性、計劃性指標(biāo)和項目，定期進(jìn)行分析。根據(jù)醫(yī)療服務(wù)效果和管理成果，總結(jié)經(jīng)驗，查找不足，分析原因，采取對策，實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。積極開發(fā)建設(shè)項目信息系統(tǒng)，實現(xiàn)建設(shè)項目電子化管理，對每一個井蓋、每一根管道、每一臺機(jī)器設(shè)備都編號和建檔，整個流程處于信息系統(tǒng)的管理之內(nèi)，不僅提升了建設(shè)項目管理的及時性和效率，同時也便于量化和統(tǒng)計考評。以某某醫(yī)院服務(wù)單位為例，列示如下流程圖2。

圖2 基于精細(xì)化管理的醫(yī)院建設(shè)項目管理分析體系

3.4 考核評價體系

按照建設(shè)項目管理的內(nèi)容應(yīng)建立下面的考核評價體系。①服務(wù)管理考核評價體系：主要包括維修、保潔、衛(wèi)生、綠化、治安維護(hù)、志愿者服務(wù)等。②安全管理考核體系：主要包括醫(yī)療服務(wù)安全、場所安全、供水、供電、供暖生產(chǎn)安全等。③文明創(chuàng)建考核體系：主要包括文明醫(yī)院、文明科室和宣傳陣地建設(shè)等。在醫(yī)院發(fā)展思路上要轉(zhuǎn)型，從過去傳統(tǒng)發(fā)展思維轉(zhuǎn)變到追求內(nèi)涵建設(shè)的現(xiàn)代管理思維上來；在用人觀念與思維模式上要轉(zhuǎn)型，從區(qū)域性小視角、低層次低水平人才重復(fù)引進(jìn)轉(zhuǎn)變到國際化大視野、現(xiàn)代化高素質(zhì)人才引進(jìn)模式上來；在服務(wù)理念上要轉(zhuǎn)型，從“以患者為中心”轉(zhuǎn)變到“以人的健康為中心”的人文關(guān)懷服務(wù)理念上來；在醫(yī)院經(jīng)營理念上要轉(zhuǎn)型，從過去粗放式管理轉(zhuǎn)變到加強(qiáng)成本管理提高經(jīng)營績效的精細(xì)化管理上來。

4 基于精細(xì)化管理醫(yī)院建設(shè)項目的管理對策

4.1 建立全院性的質(zhì)量控制體系

當(dāng)前醫(yī)院的質(zhì)量控制涵蓋醫(yī)院活動的各個方面，但我國許多公立醫(yī)院只將其關(guān)注的焦點(diǎn)放在醫(yī)療及護(hù)理活動中，對于建設(shè)項目的關(guān)注不夠。所以醫(yī)院建設(shè)項目管理工作需要以精細(xì)化的核算作為支撐。醫(yī)院建設(shè)項目管理工作涉及醫(yī)院操作的各個環(huán)節(jié)，包括直接量化控制和間接量化控制[14-15]。其中前者是在核算之后，可以用數(shù)據(jù)直接顯示問題所在的工作，管理者通過數(shù)值判斷質(zhì)量的高低并采取相應(yīng)的管理手段。后者屬于無法用數(shù)字直接衡量的控制工作，需要在數(shù)據(jù)挖掘的基礎(chǔ)上，步驟查找問題的根源，再針對問題所在進(jìn)行控制。嚴(yán)格實行一把手負(fù)責(zé)制，不斷細(xì)化組織、明確任務(wù)，分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)主要責(zé)任，科室領(lǐng)導(dǎo)負(fù)具體責(zé)任[16]；繼續(xù)實施“科技興院”戰(zhàn)略，改造標(biāo)準(zhǔn)化病房，不斷提升醫(yī)院的綜合實力，方便患者就醫(yī)。深化醫(yī)院管理，繼續(xù)將提高醫(yī)療質(zhì)量、改善醫(yī)護(hù)服務(wù)、保障醫(yī)療安全作為工作目標(biāo)；強(qiáng)化學(xué)科?？平ㄔO(shè)，定期對護(hù)士進(jìn)行應(yīng)急預(yù)案培訓(xùn)，提高醫(yī)護(hù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)[17]。

4.2 建立全院性的成本控制體系

在建設(shè)項目中，其對于成本核算要求比較嚴(yán)格，需要滿足醫(yī)院精細(xì)化管理的需求，總體上提升醫(yī)院的管理水平[18]。而當(dāng)前現(xiàn)代化的成本核算系統(tǒng)完全改變了醫(yī)院原先的成本核算程序，從單一的成本分?jǐn)偟蕉鄻?biāo)準(zhǔn)的成本動因分配、從財務(wù)數(shù)據(jù)與成本管理數(shù)據(jù)完全脫節(jié)到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、從手工核算到電子化、財務(wù)數(shù)據(jù)與管理數(shù)據(jù)完全統(tǒng)一，提高了成本核算的準(zhǔn)確性。建議以成本核算為基礎(chǔ)，進(jìn)行責(zé)任成本核算，建立健全成本責(zé)任制，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)[19]。

同時在配套管理中，要對重點(diǎn)項目實行制訂臺賬，加強(qiáng)精細(xì)化管理，詳細(xì)記錄節(jié)點(diǎn)安排、建設(shè)周期、項目名稱、基本情況等內(nèi)容。落實重點(diǎn)項目例會制度，每周召開一次重點(diǎn)項目推進(jìn)會，將阻礙重點(diǎn)項目推進(jìn)的困難問題、解決方法及措施加以細(xì)化分解；并實行“月計劃、周辦結(jié)、周通報”工作制度，并定期以簡報和會議等形式進(jìn)行全縣通報，保障項目快速推進(jìn)[20]。

總之，基于精細(xì)化管理醫(yī)院建設(shè)項目管理能有方向性地實施基于預(yù)算下的成本與質(zhì)量控制，從而達(dá)到優(yōu)化醫(yī)院收支結(jié)構(gòu)，并從整體上提高醫(yī)療管理水平。不過我們也必須看到大型公立醫(yī)院建設(shè)項目的管理模式受醫(yī)院的人員素質(zhì)、業(yè)務(wù)內(nèi)容、管理要求及外部管理環(huán)境等多因素影響，很難有唯一的模式可選擇，今后應(yīng)進(jìn)一步開展本領(lǐng)域的理論研究。

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（收稿日期：2015-06-03 本文編輯：李亞聰）