李善友

如果市場這么美好，為什么我們還需要組織？為什么不能在市場中進行所有的價值交換？

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，新技術、社會化媒體、大規(guī)模業(yè)余化，使得群體的連接成本大幅下降。交易成本巨幅下降，使得去組織化成為可能。

在今天這個時代，大公司為什么必然會衰??？基業(yè)常青為什么將不復存在？因為《基業(yè)常青》這本書講的是工業(yè)時代，而我們已經(jīng)進入一個顛覆式生存的時代，工業(yè)時代的思維方式、商業(yè)邏輯已然失效。

我堅定地認為，如果你從產(chǎn)品著手，然后附以社群，用自組織的方式往下去運轉，你一定可以在未來大有作為，這就是我對互聯(lián)網(wǎng)思維的理解。

基業(yè)常青不可想象

熱力學第二定律也叫熵增定律。牛頓把宇宙當做一臺封閉的機器，它跟外界系統(tǒng)是沒有辦法交換能量的，但是這個機器的零件和零件之間會摩擦，會把一些功消耗掉，那些本來在這個機器里邊的熱量，變成不能做功的東西，就叫熵。

宇宙是一個封閉系統(tǒng)，宇宙的熵和混亂度將逐漸增大，終將達到最大值。宇宙將會走向熱寂，所有的生命都將走向消亡。

把這個道理用到企業(yè)的組織上去，我們大多數(shù)公司是基于牛頓世界觀而設置的科層式組織結構。公司就是機器，人就是零件，今天的公司就是個封閉系統(tǒng)，是有邊界的。一個封閉的、有邊界的系統(tǒng)就符合熵增定律。

如果組織是個封閉系統(tǒng)，組織當然就有熵，并且也會不斷增加。因此，封閉的組織一定有自己的生命和界限。熵增定律從另一個角度解釋了大公司為什么必然會死亡。

比如，AT&T在美國早期的時候是個壟斷型的公司，它壟斷的歷史長達60多年。后來AT&T的領導地位被IBM所取代，但IBM的領導地位僅持續(xù)了25年就被微軟所取代，微軟不過輝煌了15年就被谷歌所取代。我們堅定地相信谷歌會在更短的時間內(nèi)被另外一個移動互聯(lián)網(wǎng)公司所取代。

王東岳講過一句話，“任何一個組織，隨著時間的推移，一定會變得渙散化、官僚化、失效化，并最終走向消亡?！?/p>

再來看手機行業(yè)。早些年在模擬手機時代，摩托羅拉是手機行業(yè)的霸主，但在1996、1997年的時候被諾基亞取代，諾基亞成了新的機王。

而14年以后，諾基亞又被蘋果所取代，在智能手機時代輸了。蘋果在堅守一個iOS系統(tǒng)，其實三星從收入、銷售量上來講已然超過蘋果，而三星的地位又被中國手機在大面積地侵蝕著。

可能你會說，蘋果手機現(xiàn)在做得不錯，但我認為蘋果正在走向消亡，為什么？就是回到根本的道理上去，這件事情是人力所不可逆轉的。

我曾問騰訊一個高管：騰訊怎么能夠保證沒有大組織??？他沉吟了良久跟我說，“我覺得這個問題無解?！彼越裉爝@個時代你想做基業(yè)常青，想把公司做100年，那是不可想象的一件事情。

在失控中開放

但是，在悲觀之余，科學家發(fā)現(xiàn)了希望的火苗。在大的宇宙里邊，生命居然有自進化的現(xiàn)象。生命為什么會從低級一點點進化成高級，而不是往死亡里走呢？

因為生命是一個開放系統(tǒng)。生命也會有熵，但生命可以跟外界系統(tǒng)進行交換，把自己不能做功的熵跟外界系統(tǒng)進行交換，然后從外界系統(tǒng)里獲取自我生長所必需的一切，這是本質(zhì)的原因。

不要管外界是多么封閉，你只要自己開放出去，你的生命就會比系統(tǒng)里的其他生命要長一點。整個生命世界最基本的方式是自組織的，不需要經(jīng)典物理里邊的他組織，就可以自己組織起來。萬事萬物生來就擁有的一個屬性就是自組織。

那公司是否可以是自組織形態(tài)呢？有的公司正在做這方面的嘗試，比如騰訊。騰訊也曾走過彎路。它在搜索上學百度，投資了10億元做騰訊搜索，但始終沒有超過百度搜索。它又去學習阿里巴巴的電商，也沒有超過阿里巴巴。

但是今天你會發(fā)現(xiàn)，騰訊從2013年開始做了幾件很有趣的事：它投資搜狗，把自己的搜索送給了搜狗，然后在搜狗里邊持有股份；它把它的電子商務送給了京東，換京東的股份。這不就是把自己的熵去跟別人交換，換取一個新生力量的能源嗎？

騰訊的搜索對騰訊沒什么意義，但對于搜狗有意義。騰訊的電商對騰訊沒什么意義，但對京東有意義。如果騰訊跟京東沒有做這個交易，今天的京東能估值400億美元嗎？砍一半吧。

Facebook為什么會花190億美元去買只有55個人的WhatsApp？因為Facebook非常明白一個道理，自己是基于PC互聯(lián)網(wǎng)成立起來的一個社交網(wǎng)站，它有自己的熵增，并且無論如何不能在自己的體系里邊發(fā)展出針對移動互聯(lián)網(wǎng)的即時通訊軟件，所以它用自己的錢或者自己的有效做功的能量去換一個新生力量。

你認為它換的只是WhatsApp嗎？不，它換的是自己面對移動互聯(lián)網(wǎng)的未來。如果從這個角度考慮的話，這190億美元還貴嗎？不貴了吧。

我們通常堅信，為了保證生存，必須建立與外界隔絕的界限。傳統(tǒng)公司的組織，為了安全和控制，外部有界限；公司有科層和分工，內(nèi)部有界限；甚至權力也有界限，不同級別的領導，擁有不一樣多的信息與資源。

歸納起來，往根子里挖一下，過去的組織里邊不就是界限這兩個字嗎？所以它是封閉的，是有邊界的。但是，界限不僅僅是用來區(qū)分彼此的，也是溝通與交換的場所。從封閉到開放，首先是打開外部邊界。

王煜全的“積木式開放創(chuàng)新”也是打破企業(yè)外部界限的方式，將長板做到極致，將短板開放出去跟別人連接。比如小米，它最長的積木是它的社群，它花10億美元做電視內(nèi)容，投資優(yōu)酷幾千萬美元，投資愛奇藝3億美元；金山花10億美元做all in云服務，投資世紀互聯(lián)2.96億美元。

羅振宇有個U盤理論，“自帶信息，不帶系統(tǒng)，隨時插拔，自由協(xié)作”。U盤理論不就是開放式創(chuàng)新嗎？把自己插到別人身上去，你做強了之后別人插你，無論是你插別人還是別人插你，不都是開放的嗎？想什么都自己做的時代過去了。

馬化騰說，“構建生物型組織，讓企業(yè)組織自身在失控過程當中擁有自進化、自組織能力。”

他提出生物型組織的灰度法則，一共有七個度：需求度、速度、靈活度、冗余度、開發(fā)協(xié)作度、創(chuàng)新度和進化度。生物型組織的這七個度，正是我們今天所強調(diào)的自組織方式。

今天，任何一個組織都必須具備自組織的能力，否則就失去了存在的基礎和發(fā)展的動力。

從產(chǎn)品著手，附以社群，用自組織運轉

機械論的簡化思維是指整體由部分組成。在這個思維的指導之下，傳統(tǒng)組織是怎么構成的？有銷售部、市場部、生產(chǎn)部、人事部、財務部等，然后各部分組合起來成為公司。

我們再看一個咨詢公司，通常咨詢公司背后的世界觀是不是這個思維？麥肯錫到你的公司去咨詢，會分成幾個課題組，然后有人研究生產(chǎn)，有人研究銷售，有人研究市場，有人研究組織文化。它認為整體可以分解為部分，這是機械時代的一個簡化的思維。

而自組織的簡化意味著，復雜的背后是極簡的原則。但自組織的簡化與機械論的簡化是兩個完全不同的簡化方向，比如，人是從胚胎形成生命的，但我們不能把胚胎分成不同的細胞再組合起來。自組織的極簡，是指在復雜事物現(xiàn)象背后有一個簡單的基本原則。

這跟我們講的精益創(chuàng)業(yè)背后的邏輯完全是一樣的。精益創(chuàng)業(yè)就是從一個極簡的東西開始著手，然后獲得認知，然后反饋進去，再獲得認知，再反饋進去，再獲得認知……正如張小龍講：產(chǎn)品是演化出來的，不是規(guī)劃出來的。

精益創(chuàng)業(yè)特別重要的原則是：第一，開始要極簡。先找到一個最重要的東西，從那個地方著手就行了。第二，一定要有反饋，然后根據(jù)反饋去獲得認知，再走下一步。所以精益創(chuàng)業(yè)就是自組織。

用極簡的方式來推導一下我所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維。如果復雜的商業(yè)現(xiàn)象是多維的，把它從多維降到一維空間，剩下唯一的維度就是產(chǎn)品。給產(chǎn)品插上一副什么樣的翅膀，可以使之升華為一種高維文明？也就是說，如果再加一個維度是什么呢？是社群。你看，就這么簡單。

把產(chǎn)品和社群合起來，就是產(chǎn)品型社群，它的運作方式是自組織，產(chǎn)品的自組織方式是精益創(chuàng)業(yè)，社群的自組織方式是失控。

比如小米，沒有KPI。但雷軍說，“不，我們不是沒有KPI，我們有兩個KPI，第一個是用戶是否為我們的產(chǎn)品尖叫，第二個是用戶是否會推薦給他的朋友?！?/p>

有一篇文章寫張小龍說：張小龍用一種沒有管理方法的方法塑造了一個團隊，他們是當今中國互聯(lián)網(wǎng)最驕傲的一群人。這個團隊擁有相同的價值觀，這個價值觀就是張小龍的價值觀。

張小龍擁有的是什么樣的價值觀呢？第一，要簡單；第二，只在產(chǎn)品細節(jié)上爭論，不關心競爭對手。換句話說，在這個中國最牛的產(chǎn)品團隊里邊，他們唯一的指導原則也是兩個字——產(chǎn)品。

傅盛說過這樣一段話：“這個時代，簡單是一個讓人看不到甚至看不起的地方，卻能迸發(fā)出巨大能量，這種能量很多時候會超出我們的想象?！?/p>

你看，這里是不是都有自組織的影子？

事實上，在今天動態(tài)的外部環(huán)境下，組織為了更有效地運營，就必須保持靈活性和非結構化。自組織系統(tǒng)采用過程型結構，它能夠組織成任何一種形態(tài)。

過去，個體對個體的直接交易成本太大，所以有了組織。但是，機構必須耗費資源以管理機構。企業(yè)的管理成本一旦超過它所能降低的交易成本，公司的擴大越過那個點，將會導致自身崩潰。過去的組織像一個鐘，像機器，今天的組織像云。云有什么特征呢？十片小云只要簡單組合在一塊兒就是大云，而大云的任何一個組成部分都可以成為另外的云；云并不結構化，它的外形可以隨時發(fā)生變化；云的任何一部分對云本身來講既重要又不重要，而且云的每一塊都是平等的，你把云倒過來它還是一片云。

組織不是我們的目的，生存才是，隨形變化，就是云的邏輯。