王秀麗

（湖北汽車工業(yè)學院經(jīng)濟管理學院，湖北十堰442002）

東風標致營銷渠道沖突及對策研究

王秀麗

（湖北汽車工業(yè)學院經(jīng)濟管理學院，湖北十堰442002）

分析了東風標致的營銷渠道管理現(xiàn)狀，針對現(xiàn)有的3種渠道沖突形式及形成的原因，提出預防渠道沖突、處理渠道沖突、基于O2O的線上線下渠道的融合等對策。

東風標致；營銷渠道；渠道沖突；渠道管理

近年來中國汽車市場已經(jīng)進入買方市場，汽車市場競爭越來越激烈，而打造高效穩(wěn)定的分銷渠道，是汽車企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要保證。隨著汽車市場的不斷成熟和其它汽車品牌競爭對手的不斷涌入，東風標致面臨的市場競爭越來越激烈。截止2013年底，東風標致渠道成員已有410家，2015年將增至500家，已在中國區(qū)域建立起龐大的分銷渠道；但還存在著問題，尤其是渠道沖突，這些都制約著品牌發(fā)展和市場拓展，因此東風標致應實施關系型的新型渠道關系，與經(jīng)銷商共同發(fā)展。

1　國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

西方對渠道理論的研究主要有兩大領域：一是研究渠道的機構，即探討渠道是怎么構成的；二是研究渠道的行為，探討渠道成員怎樣認識、建立與處理渠道關系。后者是西方渠道行為理論的研究重點。從國外目前的研究成果來看，西方學者對渠道沖突管理的研究有如下幾個特點：把渠道作為超級組織（Super Organizations）和網(wǎng)絡系統(tǒng)，從組織行為學的角度進行研究（LouisW.Stern和AdelI.EL?nAnsary，1996）。他們認為，雖然超級組織內(nèi)部渠道成員之間所固有的相互依存關系能降低渠道成本，但由于渠道組織成員具有明顯的游離性和組織系統(tǒng)的不穩(wěn)定性，其動機和目標等存在差異，容易導致矛盾和沖突。因此渠道沖突管理應從確立組織共同目標、加強信息溝通和交流等方面著手。國外對渠道沖突的研究主要界定在相對成熟的市場體系內(nèi)，或者植根于超級組織體內(nèi)部來進行（Wich?man和Sibley，1980）。透過國外渠道沖突及其管理理論的研究，可以逐步明確：其理論暗含著一個重要的前提條件，即基于相對成熟的市場體系。這樣的市場上，整體宏觀環(huán)境（如經(jīng)濟、文化、政治、法律、社會價值觀念等）的影響相對較弱，故而渠道沖突管理的研究主要偏重于組織成員自身的行為，包括競爭、沖突與合作等的管理。把理論研究、案例研究與實證的方法結合在一起，尤其是偏重于實證研究的方法（LarryJ.Rosenberg等，1970；莊貴軍，2000）。如西方學者在對渠道行為的研究中，對渠道權利、沖突與合作進行了大量的實證研究。這些研究驗證了渠道權力、沖突與合作三者之間以及這三者與其他變量之間的關系，得出了許多對企業(yè)實踐有指導價值的結論。

國內(nèi)的渠道研究的學者主要有陳濤、莊貴軍、郭鎮(zhèn)、吳洪剛、肖志營、郝志強、李飛、張廣玲等。他們所做的研究主要集中早渠道的設計和沖突成因分析上，對渠道的沖突和管理側重于理論研究，提出了一些管理和控制沖突的方法，但在互聯(lián)網(wǎng)背景下，針對具體某家公司的渠道沖突的研究更是寥寥無幾。為此，文中結合當前的移動互聯(lián)網(wǎng)背景，提出東風標致渠道沖突的解決對策，旨在為東風標致及其他企業(yè)提供參考。

2　東風標致渠道管理現(xiàn)狀

2.1東風標致簡介

東風標致是神龍汽車有限公司旗下的一個汽車品牌。神龍汽車有限公司實行“一個公司、兩個品牌”的經(jīng)營模式。自2002年10月，東風汽車有限公司與法國PSA集團（標致雪鐵龍集團）簽訂合資合同，從此兩大集團強強聯(lián)手，全面展開將標致品牌引入中國的新藍圖，由此東風標致汽車在中國誕生，由神龍公司東風標致商務總部負責東風標致品牌各車型在中國市場的營銷和銷售業(yè)務。

2.2渠道管理現(xiàn)狀

東風標致汽車2004年開始采用實體渠道結構，2014年實施以實體渠道為主，兼有O2O模式。

1）實體渠道管理在實體渠道中，區(qū)域的大體概念劃分為兩層，即大區(qū)域和區(qū)域內(nèi)的小區(qū)域。大區(qū)域指的是東風標致總部將中國市場分為五大銷售區(qū)域，分別由5個區(qū)域總經(jīng)理負責區(qū)域內(nèi)標致汽車銷售的組織和管理工作；另在東風標致總部設銷售總經(jīng)理，負責統(tǒng)籌和管理全國范圍內(nèi)的標致汽車銷售、市場推廣、商務活動等工作。大區(qū)域內(nèi)分別設立對應的辦事處，由各區(qū)域總經(jīng)理帶領在各大區(qū)域中展開銷售、監(jiān)管工作。小區(qū)域指的是各地經(jīng)銷商被授權負責區(qū)域，五大銷售區(qū)域內(nèi)還各設立一個存貨商，存貨商負責給各自區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商或代理商提供一定的整車產(chǎn)品和售后配件產(chǎn)品。各大區(qū)域銷售價格體系，包括區(qū)域內(nèi)銷售的經(jīng)銷商和代理商的價格，均由東風標致統(tǒng)一制定，由各區(qū)域總經(jīng)理負責監(jiān)督，在全國范圍內(nèi)實施。2014年隨著三四線汽車市場的發(fā)展，神龍公司采取渠道下沉的策略，在縣鎮(zhèn)設立二級網(wǎng)點。如圖1所示。

圖1　東風標致汽車實體渠道結構圖

由此可見，東風標致的渠道管理方式整體屬于選擇性分銷，標致商務部與各經(jīng)銷商之間制定書面協(xié)議，經(jīng)銷商不得再推銷其它競爭產(chǎn)品。隨著時間的推移其缺點在慢慢的浮出水面：一是東風標致渠道窄小，企業(yè)容易受到各分銷商制約；二是不能較快的適應多變的市場，而自己理想的經(jīng)銷商不易物色；三是各經(jīng)銷商為自身的利益可能會冒險經(jīng)銷或推銷其它產(chǎn)品；四是東風標致企業(yè)市場的風險大。

2）O2O模式該模式如圖2所示。目前東風標致商務總部已成立了數(shù)字營銷部，負責東風標致網(wǎng)絡化運營，目前已與天貓、騰訊等多家平臺合作，2013年和2014年的天貓“雙十一”營銷活動均獲得較大成功。在移動互聯(lián)網(wǎng)背景下，東風標致也緊跟消費步伐，2014年年底開通東風標致微商城，該線上商城還具有在線支付功能，消費者可以在該商城預定東風標致并選購精品附件。據(jù)調(diào)查，與其他品牌的線上概念不同，東風標致率先在微信實現(xiàn)商城功能，開啟汽車電商新玩法。此外，東風標致還在商城中埋入了紅包和眾籌的概念，消費者預定購車就有紅包相送，吸引了眾多的年輕消費群體。

圖2　東風標致O2O模式流程圖

3　東風標致渠道沖突現(xiàn)狀

3.1東風標致的水平渠道沖突

水平渠道沖突是指同一渠道層次里的渠道成員間的沖突。當同一渠道層次中有多個渠道成員時，由于種種原因，渠道沖突往往不可避免。東風標致的水平渠道沖突體現(xiàn)在2個方面：1）區(qū)域項目的水平渠道沖突。典型表現(xiàn)為一是同一區(qū)域內(nèi)項目的水平渠道沖突。如剛開業(yè)不久的十堰宏鑫標致4S店與十堰中威標致4S店，同時對東風公司職工等客戶資源的爭奪往往不可避免。二是跨區(qū)域項目的水平渠道沖突。如東風汽車各公司的生產(chǎn)廠家往往不在同一個區(qū)域內(nèi)，其大部分分布在十堰、襄陽和武漢等地，而他們都歸上級公司管理。在類似項目上，十堰東風標致、襄陽東風標致和武漢東風標致經(jīng)銷商之間就存在著競爭。2）渠道內(nèi)竄貨行為引起的水平渠道沖突。如十堰市區(qū)域內(nèi)已經(jīng)有2家東風標致經(jīng)銷商，他們對于本區(qū)域以外的周邊區(qū)域或交界處進行競爭，為了完成廠家制定的任務，達到自身利益最大化，最主要方式就是提高優(yōu)惠力度、降低銷售價格。

3.2東風標致的垂直渠道沖突

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，汽車在鄉(xiāng)鎮(zhèn)里的需求量是越來越大，因此東風標致公司希望各地銷售商能主動積極開發(fā)自己區(qū)域內(nèi)的市場，最大限度地擴大市場覆蓋率，提高市場占有率，提高東風標致品牌影響力。這些就要求經(jīng)銷商在本區(qū)域縣鎮(zhèn)上建立二級網(wǎng)點，有的經(jīng)銷商卻往往不愿意建立這些二級網(wǎng)點，原因是增加了自身的開發(fā)和管理成本。因此產(chǎn)生廠家與經(jīng)銷商之間的沖突。

3.3東風標致的多渠道沖突

在如今互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展時期，多渠道沖突有了一種新的形式，就是O2O渠道與傳統(tǒng)銷售渠道間的沖突。O2O是通過有線或無線互聯(lián)網(wǎng)提供商家的銷售信息，聚集有效的購買群體，并在線支付相應的費用，再憑各種形式的憑據(jù)到線下即現(xiàn)實世界的商品或服務供應商處完成消費，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺。這樣線下服務就可以通過線上攬客，消費者也可以通過線上來篩選服務，成交也可以在線結算。兩者是相輔相成的，線上線下充當著完全不同的角色。當然O2O模式本身對整個企業(yè)的體制要求比較高，線上線下以及整個生態(tài)鏈若有一個環(huán)節(jié)跟不上就會直接影響最終效果。而到目前為止，汽車整車產(chǎn)品的特殊性并沒有成功的經(jīng)驗可以參考。東風標致公司近幾年的網(wǎng)絡銷售渠道在不斷地完善和普及，如今發(fā)展規(guī)模也已經(jīng)趨于成熟階段，網(wǎng)絡渠道占有不少的市場，提高了一定的銷量。這就使得東風標致的網(wǎng)絡渠道與經(jīng)銷商實體店渠道的沖突越來越明顯。

4　東風標致渠道沖突產(chǎn)生的原因

4.1水平渠道沖突產(chǎn)生的原因

1）區(qū)域項目水平渠道沖突產(chǎn)生的原因。一般的項目投標確認后，東風標致公司會組織同一區(qū)域或不同區(qū)域的經(jīng)銷商一起合作，由區(qū)域總經(jīng)理負責設計、經(jīng)銷商負責最終用戶工作，公司再根據(jù)每個經(jīng)銷商的貢獻，進行利益分配。然而，由于各經(jīng)銷商對于各自貢獻的評價不同，總有經(jīng)銷商認為自己沒有得到應有的利益，最終導致沖突的發(fā)生。

2）竄貨行為產(chǎn)生的原因。因為東風標致廠家規(guī)定：只有完成季度任務的經(jīng)銷商才能享受公司本季度的返點政策。經(jīng)銷商為完成任務，實現(xiàn)返點利益，向另一個經(jīng)銷商所授權的區(qū)域銷售產(chǎn)品時，就很可能引起該授權范圍內(nèi)經(jīng)銷商的不滿，渠道沖突由此出現(xiàn)。

4.2垂直渠道沖突產(chǎn)生的原因

東風標致經(jīng)銷商銷售積極性不高的原因，而造成制造商和經(jīng)銷商之間矛盾愈演愈烈，筆者認為有4點原因：一是缺少真正有效的激勵；二是對經(jīng)銷商的管理不嚴格；三是沒有嚴格執(zhí)行經(jīng)銷商退出機制；四是經(jīng)銷商會分擔時間和精力在其他產(chǎn)品上。

4.3多渠道沖突產(chǎn)生的原因

隨著互聯(lián)網(wǎng)不斷的發(fā)展，汽車信息網(wǎng)絡化也在不斷普及，東風標致公司為了適應時代發(fā)展需要，在網(wǎng)絡上也開發(fā)了自己的銷售渠道。此戰(zhàn)略一是為了進一步擴大東風標致在汽車市場中的占有度；二是更加方便消費者了解東風標致汽車及其品牌。由于東風標致汽車信息的網(wǎng)絡化，使得汽車的信息更加透明，一定程度上減少了一些客戶去東風標致實體店選購汽車，這樣減少了實體渠道成員利益。由于出發(fā)點不同，廠家是從長期發(fā)展的大局出發(fā)，而各經(jīng)銷商只是從自身的根本利益出發(fā)，從而引起多渠道沖突的產(chǎn)生。

該渠道沖突產(chǎn)生的根本原因在于廠家試圖將線上交易打造成交易平臺，而將實體渠道打造成體驗和配送及售后服務平臺，但廠家在開展O2O模式時，沒有合理的分配線上和線下的利益，導致傳統(tǒng)的經(jīng)銷實體利益受到損害。由此可以看出，東風標致實施O2O營銷模式，就不得不重新考慮線上線下渠道成員的利益，必須解決多渠道帶來的渠道沖突的難題。

5　東風標致渠道沖突的解決方案

5.1預防渠道沖突的管理策略

預防沖突的發(fā)生比沖突發(fā)生后再動員人力物力協(xié)調(diào)解決更為有效，并減少成本。根據(jù)可能引起渠道沖突發(fā)生的一般原因，有針對性地預先做好各種防范措施，避免相關沖突的發(fā)生，是渠道管理者對于解決渠道沖突所關注的重要方法之一。

1）制定嚴格的管理體系根據(jù)以上渠道沖突現(xiàn)狀及產(chǎn)生的原因提前預測，根據(jù)實際情況不斷地加以調(diào)整和改進：加強經(jīng)銷商的選擇管理、嚴格履行懲罰和退出制度、建立合理的渠道結構。

2）加強渠道成員間的有效溝通每年舉辦一次東風標致經(jīng)銷商大會，會議的儀式和內(nèi)容可以邀請經(jīng)銷商代表與東風標致商務部共同討論決定，這種全國范圍的經(jīng)銷商大會可以提供給東風標致和存貨商、經(jīng)銷商以及經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間一次交流的機會。公司通過經(jīng)銷商大會，對經(jīng)銷商一個年度的辛苦工作表達感激之情，在培訓產(chǎn)品知識的同時，也是向經(jīng)銷商傳遞東風標致的企業(yè)文化、公司管理、項目管理等方面的一次機會。在日常銷售工作中，也要加強渠道成員間的有效溝通，只有多溝通交流才能有效地預防可能帶來的渠道沖突。溝通可以加強相互之間的信任，是為了帶動整個渠道的發(fā)展，使得信息的上下級有效傳遞，每個渠道成員都應建立起主人翁的意識。東風標致和經(jīng)銷商之間建立起有效的溝通交流平臺，才能使得信息快速正確地轉移。

3）改善對經(jīng)銷商的日常管理區(qū)域經(jīng)理要定期與經(jīng)銷商溝通，了解一線銷售人員反應的市場情況和產(chǎn)品使用情況，同經(jīng)銷商共同制定渠道策略，有效的合作可以使經(jīng)銷商和公司的目標利益一致，增加銷售人員的積極性，從而為完成銷售業(yè)績共同努力。對每個經(jīng)銷商按優(yōu)秀、良好、合格、有待提高、不滿足要求5個等級給予評估，并反饋給東風標致的銷售團隊和經(jīng)銷商本身，每季度的等級評估也將作為對經(jīng)銷商年度考核的依據(jù)。

5.2處理渠道沖突的管理策略

1）建立有效的激勵體制渠道激勵實質上是一種渠道管理者將渠道利益再分配的過程，渠道管理者利用權力來對掌握的資源進行再分配，用于調(diào)節(jié)渠道成員之間的關系。要減少渠道沖突，渠道管理者在進行常規(guī)分銷渠道管理的同時，要采取合理有效的激勵措施，以物質利益刺激他們求大同、存小異?？紤]經(jīng)銷商的3種需求：一是經(jīng)濟的需求，給予經(jīng)銷商經(jīng)濟上的激勵無疑是最直接最有效的激勵方式。嚴格按照東風標致經(jīng)銷商體系規(guī)則的規(guī)定，每年在年底按銷售比例返點，明確傭金支付規(guī)則和比例，在日常項目銷售中，嚴格按照傭金支付條款支付給經(jīng)銷商對應的傭金。同時在每年的經(jīng)銷商大會上，對各區(qū)域內(nèi)最佳業(yè)績經(jīng)銷商和最佳業(yè)績增長經(jīng)銷商，給予特殊獎勵。二是安全的需求，這是所有經(jīng)銷商都有權利享有的激勵，即授權區(qū)域的保證。東風標致有義務捍衛(wèi)經(jīng)銷商在授權范圍內(nèi)銷售的權利，堅決制止跨區(qū)域銷售的行為，對于有損于渠道正常運行的行為要公正公平地對待，對違反者進行嚴厲的處罰，以保證每個經(jīng)銷商的分銷權利。三是權利的需求，每一個渠道成員都是渠道結構中重要的組成部分，有權利在渠道建設中提出建議或改進方法。區(qū)域經(jīng)理要善于聽取經(jīng)銷商的反饋，特別是對于每年獲得最佳業(yè)績和最佳業(yè)績增長的經(jīng)銷商，可以參與價格調(diào)整和新產(chǎn)品營銷策略的討論。

2）公司內(nèi)部創(chuàng)建項目管理團隊東風標致銷售團隊創(chuàng)建項目管理團隊，負責運作和協(xié)調(diào)事業(yè)、行政單位及企業(yè)大客戶項目，特別針對一些廠家直接參與投標的項目，以保證這些項目有效地跟進和開展，同時兼顧每個參與項目工作的經(jīng)銷商的利益，避免由于利益分配不公而導致的渠道沖突。如圖3所示，項目管理團隊為項目總負責團隊，經(jīng)銷商A可能負責設計工作，經(jīng)銷商B可能負責最終用戶的工作，經(jīng)銷商C可能負責項目后期的售后服務，項目管理團隊的職責就是帶領各個參與項目的經(jīng)銷商，最終贏得項目拿下訂單。同時項目管理團隊還要設立項目報備制度，建立項目完整檔案。

圖3　東風標致大項目銷售渠道結構圖

3）成立公司銷售委員會和經(jīng)銷商委員會東風標致銷售委員會由五大區(qū)域的區(qū)域經(jīng)理、售后服務部經(jīng)理組成，6位經(jīng)理輪流擔任委員會的輪值主席，一年為期。銷售委員會擁有東風標致上級管理層賦予的權利，負責制定營銷策略、完善經(jīng)銷商管理體系、協(xié)調(diào)跨區(qū)域項目合作、監(jiān)督考核經(jīng)銷商業(yè)績、收集經(jīng)銷商和客戶的反饋意見、與經(jīng)銷商委員會一起維護整個公司的銷售渠道的正常運行，共同裁定經(jīng)銷商違規(guī)行為和制定懲罰措施，其作用是公正公平地解決渠道中的沖突問題。同樣，經(jīng)銷商委員會由全國400多家經(jīng)銷商自行選舉5家經(jīng)銷商代表組建，負責監(jiān)督經(jīng)銷商團隊中的銷售活動，發(fā)現(xiàn)個別經(jīng)銷商違規(guī)行為，有責任和義務向東風標致銷售委員會和區(qū)域經(jīng)理匯報，最大程度減少沖突發(fā)生的影響，阻止惡意的跨區(qū)域銷售行為。

5.3線上線下渠道的融合發(fā)展

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，眾多汽車企業(yè)已試水O2O模式。神龍汽車公司意欲打造電商平臺實施O2O的模式，因此東風標致商務部在對線上線下渠道進行培訓時，一定要貫徹統(tǒng)一的理念：不要把O2O簡單理解為電商是在搶傳統(tǒng)分銷渠道的份額。傳統(tǒng)的B2C電子商務模式是“電子市場+物流配送”模式，消費者待在辦公室或家里等貨上門，涉及的是物流。而O2O是“電子市場+到店消費”模式，涉及的是客流。在節(jié)約消費成本的同時，能更好發(fā)揮出線下服務的優(yōu)勢，具有體驗營銷的特色，進而提高品牌信譽度和實體終端的成交率。

6　結束語

東風標致進入中國市場已12年，擁有良好的營銷渠道網(wǎng)絡和渠道管理人才，因此造就了同類型車市場中領先的銷售業(yè)績和不可動搖的行業(yè)領導者地位。但是無論渠道創(chuàng)建初期對渠道做怎樣好的設計和規(guī)劃，或者在渠道發(fā)展階段，渠道管理者對渠道做怎樣好的管理和指導，渠道沖突都不可避免。這其中最根本的原因是各個獨立業(yè)務實體的利益不可能一致。因此，東風標致應加強對渠道的管理，采取有效的渠道沖突解決方案，實施關系型的戰(zhàn)略伙伴關系，使得東風標致和經(jīng)銷商“一榮俱榮、一損俱損”，從而實現(xiàn)共贏的目標。

［1］閆帥生.網(wǎng)絡直銷引發(fā)的渠道沖突與管理策略研究［J］.市場周刊（理論研究），2011（6）：47-48+63.

［2］王永.后危機時代我國企業(yè)市場營銷渠道管理問題淺析［J］.中國外資，2011（22）：138.

［3］許傳久.通脹背景下營銷渠道沖突管理的對策——基于關系營銷視角分析［J］.中國商貿(mào)，2011（12）：30-31.

［4］徐茜，廖奕.渠道管理理論概述［J］.經(jīng)營管理者，2010（4）：77-78.

［5］彭國紅.分銷渠道結構理論演進及其分析［J］.統(tǒng)計與決策，2009（15）：133-135.

［6］孫偉，陳濤.營銷渠道沖突管理理論研究述評［J］.武漢科技大學學報：社會科學版，2006（1）：27-31.

［7］張其林.渠道沖突的原因及治理分析［J］.企業(yè)導報，2009（4）：64-65.

［8］傅興樂，陳章旺.渠道竄貨形成的機理及管控對策研究［J］.福州大學學報：哲學社會科學版，2009（2）：23-28.

［9］王秀麗.東風商用車營銷渠道沖突及對策研究［J］.湖北汽車工業(yè)學院學報，2006，20（4）：78-80.

［10］張廣玲.企業(yè)渠道沖突解決研究：一個整合的視角［J］.珞珈管理評論，2012（2）：20-26.

Study on Conflict in Marketing Channel of Dongfeng Peugeot and Countermeasures

Wang Xiuli
（School of Economics and Management，Hubei University of Automotive Technology，Shiyan 442002，China）

The current situation of Dongfeng Peugeot marketing channel management was analyzed.In view of the three kinds of channel conflict forms and the cause of formation，the corresponding counter?measures for the prevention of channel conflict and the fusion based on the O2O were put forward.

Dongfeng Peugeot；marketing channel；channel conflict；channel management

F713.1

A

1008-5483（2015）04-0066-05

10.3969/j.issn.1008-5483.2015.04.016

2015-05-20

湖北省教育廳人文社科青年基金項目（15Q129）

王秀麗（1979-），女，湖北十堰人，碩士，從事汽車營銷方面的研究。E-mail：wangxiuli1998@163.com