齊靜 柳廣宇

【摘要】卓越績效模式是目前被世界各國普遍認(rèn)同的最優(yōu)質(zhì)量管理模式，是無數(shù)企業(yè)成功的路線圖，很多優(yōu)秀企業(yè)在穩(wěn)步導(dǎo)入卓越績效模式后，市場(chǎng)份額逐步提高，管理成熟度及管理質(zhì)量穩(wěn)步提升。吉林化建公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）通過在企業(yè)組織卓越績效模式后逐步建立完善以戰(zhàn)略規(guī)劃為起點(diǎn)，以目標(biāo)管理為手段，以過程管理為方法，以管理創(chuàng)新為保證的新型企業(yè)管理模式。

【關(guān)鍵詞】卓越績效模式管理質(zhì)量

卓越績效模式是迄今為止世界范圍內(nèi)最先進(jìn)、最科學(xué)、具有最佳實(shí)踐意義的企業(yè)管理方法之一，企業(yè)普遍運(yùn)用并被證明行之有效的管理模式。我公司自導(dǎo)入卓越績效模式。在追求卓越的過程中，對(duì)公司戰(zhàn)略決策準(zhǔn)確性、經(jīng)營能力提升、管理質(zhì)量改進(jìn)、核心競(jìng)爭(zhēng)力的培樹方面起到了關(guān)鍵作用。

一、 有助于建立以發(fā)展戰(zhàn)略為引導(dǎo)的科學(xué)管理體系統(tǒng)

目前，許多企業(yè)，特別是經(jīng)過計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的大中型企業(yè)，雖然在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊下，開始重視和關(guān)注戰(zhàn)略管理，但多數(shù)還停留在領(lǐng)導(dǎo)層的主管決斷上，缺乏系統(tǒng)的管理流程和科學(xué)的數(shù)據(jù)分析，以至于導(dǎo)致戰(zhàn)略制定依據(jù)不足，戰(zhàn)略分析不具體，不能為準(zhǔn)確戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。很多企業(yè)沒有對(duì)戰(zhàn)略方案的選擇提供科學(xué)的決策方法，對(duì)影響戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的諸多方面不夠明確，不能形成充分的職能戰(zhàn)略支撐總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

卓越績效模式引領(lǐng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略是企業(yè)激勵(lì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，達(dá)到企業(yè)使命和愿景的良好途徑。在實(shí)施戰(zhàn)略績效模式后，通過對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)、展開自評(píng)，找到戰(zhàn)略管理是我們優(yōu)先改進(jìn)的方面。盡管各企業(yè)戰(zhàn)略管理有不同的管理方法，但要將戰(zhàn)略管理做好就一定要明晰戰(zhàn)略管理的流程和管理制度，為此，公司組織編制了戰(zhàn)略管理規(guī)定，明晰了戰(zhàn)略管理流程，做好戰(zhàn)略管理重點(diǎn)抓好戰(zhàn)略制定和傳略部署兩個(gè)方面的工作。通過規(guī)范傳略制定，在完善戰(zhàn)略制定管理，從五個(gè)方面完成，包括：戰(zhàn)略制定準(zhǔn)備是基礎(chǔ)；環(huán)境分析是保證；提出戰(zhàn)略方案是前提；戰(zhàn)略決策是重點(diǎn)；戰(zhàn)略規(guī)劃是結(jié)果。實(shí)施戰(zhàn)略部署，重點(diǎn)以制定平衡積分卡戰(zhàn)略部署地圖，將戰(zhàn)略目標(biāo)從顧客面→組織成長面→內(nèi)部運(yùn)營→財(cái)務(wù)面→社會(huì)責(zé)任面五個(gè)方面。按照戰(zhàn)略發(fā)展及重要程度分別賦予20%、20%、25%、20%、15%分值，并量化為系列指標(biāo)及權(quán)重比例。通過目標(biāo)績效管理系統(tǒng)，將戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施與日常工作有機(jī)結(jié)合，確保整體績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、有助于完善以目標(biāo)顧客為導(dǎo)向的市場(chǎng)開發(fā)系統(tǒng)

企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)永續(xù)發(fā)展，就一定要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展審視自己的目標(biāo)市場(chǎng)和關(guān)鍵顧客，實(shí)施市場(chǎng)細(xì)分，將優(yōu)先資源用于目標(biāo)市場(chǎng)和關(guān)鍵顧客上。我們通過實(shí)施卓越績效模式后，按照戰(zhàn)略發(fā)展定位，確立了做精細(xì)化工石油工程總承包業(yè)務(wù)；鞏固行業(yè)領(lǐng)先地位，做大海外工程業(yè)務(wù)，形成跨地域發(fā)展，做強(qiáng)EPC工程總承包向建筑業(yè)高端發(fā)展的三個(gè)主要目標(biāo)，因此，重新做了市場(chǎng)開發(fā)定位，晉升了化工石油工程施工總承包特級(jí)資質(zhì)，為化工石油工程領(lǐng)域發(fā)展奠定基礎(chǔ)。根據(jù)定位實(shí)施資源整合，對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)進(jìn)行了調(diào)整，確立區(qū)域公司的市場(chǎng)開發(fā)智能，投資強(qiáng)化設(shè)計(jì)院的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，并與國際設(shè)計(jì)院進(jìn)行聯(lián)合等，清晰的市場(chǎng)定位后，近三年市場(chǎng)承攬合同額以20%的比率遞增，特別是目標(biāo)顧客持續(xù)遞增。

三、 利于顧客關(guān)系的建立、

真正樹立“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”理念，逐步形成了獨(dú)特的顧客關(guān)系管理體系，按照項(xiàng)目施工管理周期，抓三個(gè)環(huán)節(jié)顧客關(guān)系的建立。采用前期導(dǎo)入式服務(wù)，增強(qiáng)顧客合作的信心，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，樹立“市場(chǎng)就在現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)打造市場(chǎng)”的理念，提出“干好一個(gè)工程，結(jié)交一方朋友，占領(lǐng)一方市場(chǎng)”的市場(chǎng)戰(zhàn)略。優(yōu)化施工方案，做到施工過程整體化、工廠化、模塊化、利用先進(jìn)技術(shù)，降低顧客投資，縮短工期，通過建設(shè)精品工程和提供優(yōu)良服務(wù)，贏得顧客信任和忠誠；優(yōu)質(zhì)的后期延伸服務(wù)，建立穩(wěn)定顧客關(guān)系，保修期逾期或其他原因發(fā)生維修事項(xiàng)，只要顧客需要，公司都會(huì)對(duì)工程維修提供技術(shù)支持、咨詢服務(wù)和項(xiàng)目維修，以贏得超期望的顧客滿意。通過有效的顧客關(guān)系管理，顧客滿意持續(xù)提升，特別是在核心業(yè)務(wù)化工石油工程方面顧客滿意度保持良好趨勢(shì)。通過顧客滿意度調(diào)查，在顧客滿意度、價(jià)值感知、質(zhì)量感知和顧客忠誠度等各項(xiàng)評(píng)分均高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在化工施工行業(yè)中出于領(lǐng)先地位。

四、 有助于建立以過程管理為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)

卓越績效模式相對(duì)于ISO9001標(biāo)準(zhǔn)對(duì)過程要求更加明確，主要表現(xiàn)：將過程管理更加細(xì)化，把過程劃分為價(jià)值創(chuàng)造過程、支持過程及主要價(jià)值創(chuàng)造過程和關(guān)鍵支持過程。對(duì)過程管理要求更加明確，包括：過程要求識(shí)別、過程設(shè)計(jì)、過程實(shí)施、過程檢查及過程改進(jìn)。對(duì)企業(yè)過程管理有很強(qiáng)烈的指導(dǎo)意義，便于企業(yè)按照準(zhǔn)則要求，對(duì)過程流程進(jìn)行梳理，保證流程更加有效和高效。目前，無論是國際還是國內(nèi)卓越企業(yè)，業(yè)務(wù)流程方面都有很大改進(jìn)空間，談到企業(yè)重大變革幾乎都會(huì)涉及到業(yè)務(wù)流程調(diào)整，有效的業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)該聚焦于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和相關(guān)方要求，平衡于企業(yè)長短期目標(biāo)和各項(xiàng)資源，致力于低成本和高效率。在項(xiàng)目管理過程中，強(qiáng)化過程策劃，推行新技術(shù)、新方法，可以運(yùn)行計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)，實(shí)行精益化項(xiàng)目管理，如：用P3軟件合理安排工序，運(yùn)用焊接管理軟件、材料管理軟件、資源配置軟件動(dòng)態(tài)監(jiān)控運(yùn)行狀況等都不失為好的過程管理方法。

五、 有助于完善以績效考核為工具的自我改進(jìn)系統(tǒng)

卓越績效模式關(guān)注過程更關(guān)注結(jié)果，而測(cè)量系統(tǒng)正是過程和結(jié)果有機(jī)聯(lián)系的橋梁和紐帶。有效的測(cè)量系統(tǒng)是將公司戰(zhàn)略與日常管理緊密聯(lián)系起來的重要工具。目前，企業(yè)一般都能建立績效考核系統(tǒng)，但建立的指標(biāo)系統(tǒng)大部分存在如下問題：

1、 關(guān)注滯后的財(cái)務(wù)指標(biāo)多于管理指標(biāo)，事后統(tǒng)計(jì)，“死后驗(yàn)尸”類，因此，無法與過程改進(jìn)緊密聯(lián)系起來；

2、 定性指標(biāo)多于定量指標(biāo)，沒有量化指標(biāo)，不能用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)說話，無法實(shí)現(xiàn)直觀考核，考核結(jié)果不能真正讓人信服；

3、 考核的指標(biāo)設(shè)置不能與關(guān)鍵戰(zhàn)略及重點(diǎn)關(guān)注的方面結(jié)合，不是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵KPI指標(biāo)，沒有起到導(dǎo)向作用。

在實(shí)施卓越績效模式后認(rèn)為，建立的績效測(cè)量系統(tǒng)滿足“四個(gè)確保”：即確保關(guān)鍵KPI指標(biāo)測(cè)量覆蓋面；確保關(guān)鍵KPI設(shè)置合理性；確保設(shè)定指標(biāo)實(shí)際可測(cè)量結(jié)果；確保測(cè)量指標(biāo)信息暢通傳遞。做到“關(guān)注什么、測(cè)量什么、得到什么”，這樣才能引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注長短期目標(biāo)的平衡，關(guān)注五大相關(guān)方的利益平衡、關(guān)注各類資源平衡，平衡積分卡的運(yùn)用會(huì)幫助企業(yè)不斷完善這種平衡，關(guān)注五大相關(guān)方的利益平衡，關(guān)注各類資源平衡，平衡積分卡的運(yùn)用會(huì)幫助企業(yè)不斷完善這種平衡，我們?cè)O(shè)計(jì)的平衡記分卡從財(cái)務(wù)、顧客與市場(chǎng)、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與成長、社會(huì)責(zé)任五個(gè)方面設(shè)計(jì)關(guān)鍵KPI指標(biāo)，并根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)注程度，賦予不同的權(quán)重比例，通過對(duì)設(shè)置指標(biāo)的監(jiān)控，有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

總之，卓越績效模式給出了企業(yè)應(yīng)有領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)的明確發(fā)展方向、應(yīng)有戰(zhàn)略發(fā)展的準(zhǔn)確定位、應(yīng)有顧客市場(chǎng)的有效管理、應(yīng)有資源的合理協(xié)調(diào)和分配、應(yīng)有過程的有效和高效實(shí)施，應(yīng)有基于戰(zhàn)略發(fā)展的測(cè)量系統(tǒng)的自我完善、應(yīng)有經(jīng)營結(jié)果的可持續(xù)發(fā)展，以上因素是成熟企業(yè)所必需具備的條件。因此，實(shí)施卓越績效模式后，將引領(lǐng)施工企業(yè)由粗放性管理向精益化管理邁進(jìn)，將更加關(guān)注用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及標(biāo)桿的管理經(jīng)驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)自己的變革，指導(dǎo)企業(yè)以前瞻的決策、創(chuàng)新的思維、領(lǐng)先的管理，持續(xù)提升管理質(zhì)量，使企業(yè)不斷從優(yōu)秀走向卓越。