彭春榮

【摘要】隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑工程項目管理越來越受到業(yè)內(nèi)人士的重視，提高建筑工程項目整體管理水平，保證建設(shè)施工企業(yè)效益最大化已經(jīng)發(fā)展成為建筑行業(yè)的熱點問題。本文綜合分析了我國建筑工程項目管理模式的發(fā)展歷程，對管理模式的影響因素和存在的主要問題進行了深入研究，旨在為我國建筑工程項目管理提供理論的參考依據(jù)。

【關(guān)鍵詞】建筑工程項目 管理模式 因素 問題

0.前言

改革開放以來，我國經(jīng)濟快速發(fā)展，國內(nèi)建筑行業(yè)不斷崛起，建筑規(guī)模和建筑范圍不斷擴大?，F(xiàn)階段，我國建筑工程項目的建設(shè)工期相對較長，影響因素眾多，存在許多相互制約和相互影響的工藝流程，往往涉及施工技術(shù)、經(jīng)濟和管理方面等諸多內(nèi)容，同時受很多不可預(yù)見的外界環(huán)境和條件的影響和限制，存在技術(shù)和經(jīng)濟等方面的風(fēng)險。因此，建筑工程項目管理是一項組織、協(xié)調(diào)、管理專業(yè)性較強的工作，需要適宜的管理模式和管理機制。我國建筑工程項目管理不僅經(jīng)過了計劃經(jīng)濟時代，還在當前市場經(jīng)濟時代背景下經(jīng)歷了多次變革，但是仍就存在一些方式方法的不相適應(yīng)。特別是在我國加入了WTO以后，我國建筑工程項目的管理都應(yīng)與國際接軌，向國外發(fā)達國家學(xué)習(xí)一系列的、成熟的、先進的管理經(jīng)驗和管理模式。所以，我國建筑工程項目的管理模式要不斷完善、不斷發(fā)展，充分借鑒國際先進管理方法的基礎(chǔ)上，探索符合我國特色的建筑工程項目管理模式。

1.我國建筑工程項目管理模式的發(fā)展歷程

1.1以建設(shè)施工企業(yè)自身運營模式為主

我國基本建設(shè)早期，人們普遍迫切要求快速重建和恢復(fù)落后的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與工業(yè)企業(yè)等。但是，由于當時我國還沒有一個系統(tǒng)的建設(shè)項目主管機構(gòu)，使得設(shè)計方案、施工技術(shù)和施工力量等方面相對薄弱，致使在數(shù)量和規(guī)模上，國營企業(yè)無法滿足我國早期的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)需要。所以，在當時的時代背景下，以建設(shè)施工企業(yè)自身運營模式為主的建設(shè)工程占據(jù)了較大份額。

1.2向蘇聯(lián)學(xué)習(xí)階段的管理模式

隨著我國經(jīng)濟早期的快速發(fā)展，建筑工程項目管理不僅要求提高工程效率和管理水平，還要不斷的擴大建設(shè)施工隊伍，因此，建筑行業(yè)普遍向蘇聯(lián)學(xué)習(xí)，同時把施工和設(shè)計分離，建立了施工單位和設(shè)計院，并運用甲、乙、丙三方制的管理模式，對各方關(guān)系進行了明確分工，這不僅提高了建筑工程項目的管理水平，還節(jié)約了大量的施工成本。但是隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，這一管理模式的缺點也逐步顯現(xiàn)，如：責(zé)任單位采取行政干預(yù)的方法指定建設(shè)單位、設(shè)計院和施工企業(yè)，使得這三個部門之間缺少自我調(diào)節(jié)的能力，每個部門都各自為政，制約了建筑工程項目的管理和發(fā)展。

1.3工程指揮部的管理模式

這一模式主要是將建設(shè)和管理區(qū)分開，把建筑工程項目作為一個單獨的整體進行管理。對于集中資源、提高建設(shè)效率等方面有著積極的作用。但是由于這一模式嚴重的違背了商品經(jīng)濟關(guān)系的行政辦法，以致后期出現(xiàn)了不可避免的各種問題。工程建設(shè)中決策者不承擔決策風(fēng)險，同時指揮部的責(zé)任人多數(shù)是由政府行政機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)兼管，導(dǎo)致管理時出現(xiàn)了過多的行政干預(yù)，而忽略了管理方法的實施，使得質(zhì)量無法保證、投資缺少規(guī)劃、工期難以實現(xiàn)等。

1.4引進國外先進的管理模式和方法

十一屆三中全會以后，國外人員被引進到我國，使得對應(yīng)的資金和項目都進到了我國建筑行業(yè)，同時國際通行的項目管理理論也傳入了我國。隨后，眾多的外商投資建設(shè)項目、項目管理和施工技術(shù)等得到了進一步的發(fā)展和應(yīng)用。

2.我國建筑工程項目管理模式分析

2.1我國建筑工程項目管理模式現(xiàn)狀

改革開放至今，我國建筑工程承包業(yè)已經(jīng)擁有了相當?shù)哪芰?，在勞動力輸出、價格以及管理和施工水平等方面都有了很大的優(yōu)勢。但是長期以來，由于未能將工程的具體實踐進行系統(tǒng)的分析和總結(jié)，導(dǎo)致始終未能上升到科學(xué)和理論的層面上。與此相反，由于受長期計劃經(jīng)濟的影響，使得管理模式與經(jīng)濟規(guī)律和科學(xué)道理相互違背。施工企業(yè)未能根據(jù)建設(shè)項目的具體情況對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，并且缺少對工作量的評價和衡量標準。加上受平均主義分配影響，未能提升建筑企業(yè)職工的工作動力，減緩壓力等。所以，傳統(tǒng)的建筑工程項目管理模式不能適應(yīng)當前市場經(jīng)濟的發(fā)展需要。當前，仍有很多局限性困擾著我國建筑行業(yè)。例如，我國建筑承包商僅僅局限于項目和施工承包本身，而國外發(fā)達國家承包商不僅涉及以上兩方面，其資金實力、技術(shù)水平和綜合承包力都遠超我國。從國際市場份額看，我國承包商主要在亞非拉地區(qū)活動，在歐美發(fā)達國家所占份額微乎其微，現(xiàn)在還無法和國際先進的管理水平相匹敵。

2.2我國建筑工程項目管理模式存在的問題

當前，我國項目承包的階層普遍偏低，工程項目管理工作有著明顯的缺點，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）我國現(xiàn)在的管理模式仍就停留在早期向蘇聯(lián)學(xué)習(xí)的階段，施工和設(shè)計互不相干，并沒有按照建筑工程的客觀要求和客觀規(guī)律進行統(tǒng)籌規(guī)劃。我國建筑項目在開始前，大多是先確定領(lǐng)導(dǎo)人員并成立領(lǐng)導(dǎo)小組，隨后成立設(shè)計指揮部，由指揮部負責(zé)采購，但是小組和指揮部的人員大多是不了解工程項目的非專業(yè)人員，往往會導(dǎo)致程序上的混亂。

（2）由于我國對建筑工程項目管理模式缺乏深入、系統(tǒng)的科學(xué)研究，致使建筑項目各方參與者對各種建筑項目的管理模式定義不夠確切和清晰，無法正確實施相應(yīng)的管理模式。

（3）國家缺乏健全的法律、法規(guī)對建筑工程項目的管理模式予以保障。同時，國家與地方的相關(guān)制度和管理辦法等不夠完善，造成建筑行業(yè)不能有序、規(guī)范的進行相關(guān)管理。

3. 建筑工程項目管理模式的影響因素

工程項目管理模式的選擇應(yīng)該依據(jù)工程項目自身的特點，并且同時考慮參與到其中的各方特點。不同的工程項目具有不相同的特點，具體問題具體分析，要根據(jù)具體情況挑選最適宜的模式來進行。

3.1工程項目的特點

（1）工程項目的范圍。范圍規(guī)劃的成果是作為項目的范圍根據(jù)，其應(yīng)該詳細的描述項目的確認與界定、項目的起始、項目變更和計劃，并將這些項目內(nèi)容寫入詳細的項目范圍說明書中。一般而言，平行承發(fā)包模式和DB模式要求確定項目范圍，同時在設(shè)計初始階段就應(yīng)當明確項目要求。

（2）工程項目的復(fù)雜性。工程設(shè)計是否繁雜或標準，也是影響建設(shè)模式的一個選擇因素。在一個標準的建設(shè)項目設(shè)計工程中，DB模式和平行承發(fā)包模式均適用。如果業(yè)主有特殊要求時，比較適用CM模式。

3.2業(yè)主的需求

（1）業(yè)主的管理與協(xié)調(diào)。業(yè)主與承包商需要在不同的承包模式下簽訂不同的合同，因此項目各部負責(zé)的內(nèi)容也不盡相同，導(dǎo)致業(yè)主的工作量也存在著不同。

（2）價值工程的研究。價值工程可以有效的控制成本，以及提高經(jīng)濟效益。在設(shè)計方案敲定之后，可使用價值工程的方法，通過對功能的進行全面的深入，重點調(diào)控造價高的功能部分，這樣可以降低工程造價，同時實現(xiàn)建設(shè)項目的最理想環(huán)境效益及經(jīng)濟效益。

結(jié)束語：

綜上所述，本文僅僅對建筑工程項目管理模式進行了簡要分析，還存在一些不足以待改進。但隨著建筑工程建設(shè)的進一步規(guī)范化、科學(xué)化，對項目管理模式的研究必將在實踐中達到深入地開展。

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