摘 要：隨著國家電力改革方案的進一步實施和推進，電力企業(yè)自身也加快內(nèi)部改革的腳步，以期適應(yīng)國家大經(jīng)濟環(huán)境的變化，為其自身贏得更多的競爭優(yōu)勢?；诠P者的多年經(jīng)驗，從電力企業(yè)中的人力資源出發(fā)，探討新形勢下面臨的新挑戰(zhàn)以及面對新挑戰(zhàn)的解決措施。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè);人力資源;解決措施

隨著信息化的不斷發(fā)展，以及電力行業(yè)政企分開等改革措施的進一步推進，國內(nèi)外的電力新形勢下的電力企業(yè)競爭不斷加劇。電力新形勢下的電力企業(yè)是我國經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，與國民經(jīng)濟、生活息息相關(guān)，為了改善電力新形勢下的電力企業(yè)在當前形勢下的困境，使其更加高效、穩(wěn)定的運轉(zhuǎn)，就必須進行人力資源管理，不斷提高新形勢下的電力企業(yè)的核心競爭力。

因在國家經(jīng)濟體系中處于壟斷地位，電力企業(yè)缺少競爭壓力，人力資源的開發(fā)和管理一直處于比較粗放的管理階段。隨著電力改革的發(fā)展、競爭的引入，新的經(jīng)濟環(huán)境給傳統(tǒng)人力資源管理模式帶來了沖擊，對現(xiàn)行的人力資源管理提出極大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)粗放的人力資源管理已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代電力企業(yè)的管理要求，如何對現(xiàn)有人力資源進行積極開發(fā)，構(gòu)建一支高績效團隊，成為電力企業(yè)亟待解決的問題。

一、人力資源開發(fā)的必要性及目標

新形勢下的電力企業(yè)想要在競爭激烈的市場上立于不敗之地，超越競爭對手。就必須掌握一種或幾種管件的技術(shù)和技能，這是形成核心競爭力的關(guān)鍵一環(huán)。為了構(gòu)建具有核心競爭力的新形勢下的電力企業(yè)文化，就必須通過優(yōu)秀的職工隊伍，掌握先進的人力資源，將職工的知識和技能轉(zhuǎn)化為新進的生產(chǎn)力，進而轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟效益。經(jīng)濟學(xué)上將這種行為稱為“能本管理”。

所謂的“能本管理”來源于“人本管理”卻高于“人本管理”?！澳鼙竟芾怼?將新形勢下的電力企業(yè)職工闞祖平新形勢下的電力企業(yè)最大的資本和財富，通過不斷提高職工的技術(shù)水平、知識水平，提高其創(chuàng)新能力，來提高新形勢下的電力企業(yè)的經(jīng)濟效益。這種管理模式強調(diào)了具有核心競爭力的新形勢下的電力企業(yè)文化的形成依賴于職工， 新形勢下的電力企業(yè)經(jīng)濟效益的提高需要職工來創(chuàng)造。

在新形勢下，人力資源開發(fā)的目標主要包括兩個方面：首先應(yīng)該在人力自愿的開發(fā)過程中不斷提高人力資本的才能，其次，在人力資本的開發(fā)過程中不斷提高人力資本的工作積極性和工作熱情。

二、電力企業(yè)人力資源開發(fā)方面存在的問題

電力行業(yè)是能源生產(chǎn)和轉(zhuǎn)換行業(yè)，是國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，它的生產(chǎn)經(jīng)營與這個社會經(jīng)濟的發(fā)展息息相關(guān)。多年來，在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，電力企業(yè)雖然對人力資源的定量研究已有了相當長的歷史，但是這種定量分析始終局限于人力資源本身的數(shù)量特征上，未能涉及人力資源更重要的特征，即其質(zhì)量特征， ? 包括與崗位相關(guān)的能力特征;同時，在人力資源管理和使用上存在相當大的隨意性。以往的人事管理體制和方法與現(xiàn)代人力資源管理的要求相比存在的主要問題如下：

（一）人力資源管理觀念意識差

人力資源管理的核心是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財富進行開發(fā)與保護，充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造一種敢于承擔風險去創(chuàng)新的文化氛圍，讓企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。而多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)仍然停留在過去管理水平上，把員上看作管理和控制的工具，抑制了他們的積極件和創(chuàng)造件。

（二）企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)不合理

主要表現(xiàn)在隊伍結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，管理人員富余、一線操作人員緊缺。在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經(jīng)營管理、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足。

（三）人員素質(zhì)有待提升

無論是人力資源管理者素質(zhì)還是基層工作員工的素質(zhì)均有待提升。 管理者中缺少高素質(zhì)的專業(yè)管理人才。 一些非人力資源開發(fā)管理專業(yè)的員工工作能力不足， 專業(yè)知識缺少， 很難勝任人力資源管理工作， 使得員工管理效率低下， 人力資源的開發(fā)無法得到充足的展現(xiàn)。

（四）人力資源規(guī)劃缺乏長期性

由于電力企業(yè)長期處于壟斷經(jīng)營的環(huán)境中，致使企業(yè)內(nèi)部缺乏變革動力，其中一個重要表現(xiàn)是人力資源規(guī)劃方面缺乏長期性，企業(yè)對人力資源在未來相當一段時期內(nèi)的供給和需求沒有進行科學(xué)預(yù)測，使員工招聘在很大程度上帶有一定的盲目性和短視性，造成企業(yè)發(fā)展過程中人力資源與企業(yè)發(fā)展目標的要求存在一定差距。

（五）管理機制存在缺陷

加強人力資源的開發(fā)與管理，從技術(shù)方法角度來看，需要建立完善的機制， 其中包括合理的員工評價制度、績效考核制度、薪酬分配制度、激勵制度等?？茖W(xué)的機制可以提高人員管理的效率，人力資源的巨大潛力得到充分釋放。如果企業(yè)的激勵機制能夠完善并執(zhí)行起來，生產(chǎn)效率會得到很大的提升，這也間接有助于未來的發(fā)展。人們受到物質(zhì)與精神上的激勵，會激活自己的活力，心態(tài)也會變得積極向上、奮發(fā)努力，釋放更多潛力。

部分企業(yè)能夠初步提出考核規(guī)則等，但是執(zhí)行缺乏力度，監(jiān)管不力，沒有采取有效措施推行，使得考核規(guī)則形同虛設(shè)。例如，電力企業(yè)績效考核中普遍存在的問題有：考核不客觀，機制上的缺陷導(dǎo)致內(nèi)部管理混亂，標準過于單一，考核過程紕漏較多，使得評價主要由考核官主觀決定;指標過于簡單，考核官的專業(yè)性不足，無法完成合理的績效考核，其結(jié)果就是人的主觀因素主導(dǎo)，參考度可信度不高;員工收入與工作績效脫鉤，不同程度地挫傷了員工的積極性。

三、解決措施

（一）充分認識人力資源管理的重要性

電力企業(yè)要樹立“以人為本”的管理思想，高度重視人力資源開發(fā)及管理，積極實施人才強企戰(zhàn)略。牢固樹立“人才是第一資源”，“人才投資是第一投資”等新人才觀。根據(jù)電力企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃，評估電力企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，充分發(fā)掘大數(shù)據(jù)的價值，合理預(yù)測人力資源供給和需求的發(fā)展趨勢，包括人力資源的數(shù)量和質(zhì)量。

（二）優(yōu)化人力資源配置

在新的市場競爭條件下，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標和競爭策略，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，深入挖掘內(nèi)部人才潛力，拓寬外部人才引進渠道，為電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才保證。具體規(guī)劃包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面：

1.數(shù)量

從電力企業(yè)內(nèi)部的職族職系角度，明確其對專業(yè)結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)等方面的需求計劃。

2.質(zhì)量

從能力素質(zhì)分析角度，基于電力企業(yè)的特點及發(fā)展戰(zhàn)略，合理構(gòu)建企業(yè)的勝任力模型，包括能力素質(zhì)、自我認知、個性、動機等。

基于兩個方面的具體規(guī)劃，從勝任崗位需求、培養(yǎng)“一崗多能”的復(fù)合型人才出發(fā)，為員工制定明晰的、具體的學(xué)習(xí)計劃及培養(yǎng)發(fā)展計劃，確保電力企業(yè)內(nèi)部人才資源的可持續(xù)性。

（三）完善相應(yīng)的管理機制

1.工作分析與工作評價機制

開展工作分析和工作評價。對電力企業(yè)組織中的各項工作的性質(zhì)、內(nèi)容、任務(wù)、任職條件、權(quán)利與責任，予以分析研究形成有系統(tǒng)的書面描述，即崗位說明書;對工作價值進行評價為科學(xué)設(shè)置崗位和合理勞動報酬提供依據(jù)。

2.建立公平合理的薪酬激勵機制

建市適合電力企業(yè)優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略的公平合理的勞動報酬制度。把員工的勞動報酬同企業(yè)的經(jīng)營成果、經(jīng)濟效益結(jié)合起來。實行適合電力企業(yè)發(fā)展趨勢的崗位薪點工資制度，結(jié)合三項責任制管理辦法，堅持員上收入水平與企業(yè)經(jīng)濟效益相結(jié)合;堅持以崗位勞動要素評價為依據(jù)，逐步實現(xiàn)按勞分配和多種生產(chǎn)要素參與分配相結(jié)合;堅持工資分配與績效考核、評估相結(jié)合。在按勞分配、效率優(yōu)先的前提下，突出工資分配向企業(yè)關(guān)鍵崗位傾斜，維護正常、穩(wěn)定的生產(chǎn)秩序，創(chuàng)造更大地勞動生產(chǎn)力。

3.建立合理的績效管理體系

從績效管理的根本目的出發(fā)，建立績效管理的PDCA循環(huán)系統(tǒng)，包括：績效計劃、績效輔導(dǎo)溝通、績效考評和績效反饋。在整個績效管理體系構(gòu)建過程中，把握其中的關(guān)鍵因素：

第一，體現(xiàn)管理目標。從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃、工作重點中提煉關(guān)鍵績效指標，體現(xiàn)績效指標緊緊圍繞并服從于發(fā)展目標的原則;

第二，體現(xiàn)管理導(dǎo)向。在績效指標的選擇、權(quán)重確定時，要體現(xiàn)管理導(dǎo)向，對于對實現(xiàn)企業(yè)目標具有重要貢獻的指標賦予較高的權(quán)重等;

第三，體現(xiàn)精簡有效。指標的選擇、權(quán)重確定及目標值的設(shè)定，要從數(shù)量上精簡、評價標準上量化可行、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集容易等。

四、結(jié)語

我國電力企業(yè)人力資源管理仍然存在著諸多的問題，電力企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，充滿著各種各樣的矛盾，核心就是人的矛盾。因此，電力企業(yè)必須充分認識到企業(yè)內(nèi)部人力資源管理與開發(fā)中存在的各種問題，使包括企業(yè)高層管理者在內(nèi)的全體成員行動起來，認真組織實施企業(yè)制定的符項人力資源政策與措施，最人限度地調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，以適應(yīng)日益激烈的市場競爭環(huán)境。

在保持企業(yè)活力的同時，降低用工成本，規(guī)避用工風險，采用職務(wù)編制、員工招聘、測試選拔、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源管理手段，提高電力企業(yè)員工的工作能力和技能，開展富有針對性的崗位技能培訓(xùn)。對于管理人員開展提高性的培訓(xùn)和教育，促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應(yīng)變能力。充分發(fā)揮人力資源管理的整體優(yōu)勢，制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策和制度，并為電力企業(yè)組織的決策提供有效信息，力求使我國的電力企業(yè)發(fā)展走向嶄新的舞臺。

作者簡介：邱靖，女，國網(wǎng)上海市電力公司培訓(xùn)中心，培訓(xùn)師，研究方向：人力資源管理、教育培訓(xùn)管理。