王桂華 劉雪芳

摘要：目的：探索護(hù)士分層及崗位目標(biāo)管理在優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范病房的應(yīng)用，以加強(qiáng)護(hù)理專業(yè)建設(shè)，穩(wěn)定隊(duì)伍發(fā)展，提高患者滿意度。方法：把護(hù)士根據(jù)年資不同分為N1（2年及以下），N2（2-3年），N3（3-5年），N4（5年以上）的護(hù)士年資層級，根據(jù)工作需要設(shè)定不同的護(hù)理崗位，結(jié)合年資層級，通過競聘產(chǎn)生崗位層級，實(shí)行崗位目標(biāo)管理方法。結(jié)果：管理措施的實(shí)施能夠調(diào)動各級護(hù)士的積極性，激發(fā)高年資護(hù)士潛能，同時也促進(jìn)了低年資護(hù)士能力的迅速提高。結(jié)論：實(shí)施分層護(hù)理模式及崗位目標(biāo)管理有利于加強(qiáng)護(hù)理隊(duì)伍建設(shè)。

人力資源管理是當(dāng)代先進(jìn)管理理想的重要組成部分，如何構(gòu)建科學(xué)護(hù)理管理模式，利用現(xiàn)有的護(hù)理人力資源，科學(xué)合理地安排護(hù)理工作，激發(fā)護(hù)理人員的服務(wù)潛能，改善護(hù)理服務(wù)質(zhì)量，提高護(hù)理管理水平，已成為目前護(hù)理管理工作者亟待解決的問題[1-2]。分層護(hù)理模式采用現(xiàn)代管理科學(xué)中目標(biāo)管理的方法，其基本過程包括制訂目標(biāo)，目標(biāo)的實(shí)施及目標(biāo)結(jié)果的考核評價3部分[3]。分層護(hù)理模式在目前的“以病人為中心”的整體護(hù)理模式基礎(chǔ)上，根據(jù)護(hù)士的職稱、學(xué)歷、能力等多方面因素進(jìn)行綜合評估和考核后，對護(hù)理人力資源進(jìn)行重新組合和分層次使用。在美國、英國、新加坡等地，護(hù)士分級別負(fù)責(zé)不同的工作內(nèi)容，量才使用。我科結(jié)合臨床護(hù)理實(shí)際，于2010年01月開始施行護(hù)士分層及崗位目標(biāo)管理體制，護(hù)理服務(wù)滿意度及工作人員積極性明顯提高，。現(xiàn)介紹如下。

1 探索護(hù)士分層級管理新路的背景

2005 年衛(wèi)生部召開了全國護(hù)理工作會議，下發(fā)了《中國護(hù)理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2005年—2010年）》，明確要求各級衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，要根據(jù)臨床護(hù)理崗位的工作職責(zé)和技術(shù)水平要求，調(diào)整護(hù)士隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，將護(hù)理崗位工作職責(zé)、技術(shù)要求與護(hù)士的分層級管理有機(jī)結(jié)合，充分發(fā)揮不同層級護(hù)士的作用[4]。神經(jīng)內(nèi)科的患者病情重、病情變化快、工作壓力大，工資不高及工作缺乏積極性和挑戰(zhàn)性等因素導(dǎo)致合同護(hù)士流動性大，離職現(xiàn)象明顯。據(jù)2009年9月統(tǒng)計我科護(hù)理人員結(jié)構(gòu)：N4護(hù)士占護(hù)理人數(shù)的17.6%，N3護(hù)士占護(hù)理人數(shù)的19.6%，N2護(hù)士占護(hù)理人數(shù)11.76%，N1護(hù)士占護(hù)理人數(shù)的51.04%，2008年后護(hù)士學(xué)歷提高，85%以上為大專學(xué)歷，其中一部分為本科學(xué)歷及研究生學(xué)歷。護(hù)士的綜合素質(zhì)和接受知識的能力增強(qiáng)，按照年資分層已不能滿足護(hù)理管理需求，科室領(lǐng)導(dǎo)不斷更新管理概念，調(diào)整管理思路，以達(dá)到穩(wěn)定和發(fā)展護(hù)理專業(yè)隊(duì)伍、培養(yǎng)專科人才的目的，創(chuàng)新了護(hù)理人才隊(duì)伍層級管理的體制，實(shí)施護(hù)士績效考核與分層管理和崗位目標(biāo)管理相結(jié)合的管理模式。

2 方法

2.1科內(nèi)全體護(hù)士會議，提出護(hù)士分層及崗位目標(biāo)管理構(gòu)想及計劃，征求護(hù)士意見，溝通解釋達(dá)成共識。

2.2建立護(hù)理人員組織運(yùn)行體系 建立“護(hù)士長—護(hù)理組長—責(zé)任組長（帶班組長）—輔助護(hù)士”為框架的護(hù)理人員組織運(yùn)行體系。

2.3制定各層次人員的任職資格及崗位職責(zé)

2.3.1任職資格：護(hù)士長2名，由護(hù)理部考核任命；護(hù)理組長2名，優(yōu)秀護(hù)師，在本科室工作3年以上，優(yōu)秀者可適當(dāng)縮短年限，大專以上學(xué)歷；有豐富的臨床經(jīng)驗(yàn)、高度的責(zé)任心、全面的專業(yè)知識、熟練的專業(yè)技能、較好的人際溝通能力、解決問題能力。責(zé)任組長5名，另設(shè)夜班帶班組長8名。要求：大專以上學(xué)歷，本?？乒ぷ?年以上，表現(xiàn)優(yōu)秀、月考核成績突出者可適當(dāng)縮短年限；熟練掌握本?？谱o(hù)理理論及技術(shù)操作，有較高的溝通技巧，有較強(qiáng)的語言、文字表達(dá)能力和帶教能力。由于年輕護(hù)士比例大，責(zé)任護(hù)士由1-3年護(hù)士擔(dān)任，每名責(zé)任組長帶1—2名責(zé)任護(hù)士完成對患者的護(hù)理工作。輔助護(hù)士任職資格：國家注冊護(hù)士；掌握醫(yī)學(xué)基礎(chǔ)知識和護(hù)理學(xué)理論，初步掌握護(hù)理程序理論和應(yīng)用原理；具有一定的語言、文字表達(dá)能力，不滿一年的護(hù)士。

2.3.2崗位職責(zé)：詳細(xì)制定各個崗位職責(zé)及流程。護(hù)士長分別帶領(lǐng)一個護(hù)理組，負(fù)責(zé)行政管理，指導(dǎo)護(hù)士工作，規(guī)劃發(fā)展方向，檢查護(hù)理質(zhì)量等事務(wù)；護(hù)理組長2名，分別負(fù)責(zé)每個護(hù)理組的護(hù)理重點(diǎn)、難點(diǎn)，病房安全、安靜，與患者及家屬的溝通，協(xié)助護(hù)士長落實(shí)病房質(zhì)量控制。責(zé)任組長的主要崗位職責(zé)：全面掌握小組患者的情況，檢查護(hù)理措施及醫(yī)囑落實(shí)情況；負(fù)責(zé)病區(qū)護(hù)理記錄書寫及質(zhì)量檢查，評價患者對健康教育知識的知曉情況并簽名；對疑難危重癥患者及時觀察、隨時記錄，檢查、督促下級護(hù)理人員的工作，做好下級護(hù)理人員的帶教工作。責(zé)任護(hù)士崗位主責(zé)：負(fù)責(zé)所管轄患者的所有治療、健康宣教、檢查安排及生活護(hù)理。輔助護(hù)士崗位職責(zé)：協(xié)助責(zé)任護(hù)士完成所管轄患者的基礎(chǔ)護(hù)理。

2.3.3聘用方式：護(hù)理組長和責(zé)任組長的選拔方法為競聘上崗，每年一次；自愿報名-科室考核-民主測評-護(hù)理部考核。年資低的護(hù)士在相應(yīng)崗位半年內(nèi)考核表現(xiàn)優(yōu)秀，可競聘高一級崗位，通過考核者可被聘用。各班次按照組織運(yùn)行體系只可順行上崗[5]，即責(zé)任組長可上責(zé)任護(hù)士的班，責(zé)任護(hù)士不可上責(zé)任組長的班。

2.4根據(jù)各個崗位特點(diǎn)制定相應(yīng)的工作目標(biāo)，護(hù)士長進(jìn)行目標(biāo)考核。不能完成工作目標(biāo)者降級使用。

2.5 績效工資分配制度 績效工資分配實(shí)行獎金系數(shù)+工作量+出勤率+工作績效考核相結(jié)合的分配方法。護(hù)士獎金系數(shù)=工作年限系數(shù)×50%+崗位系數(shù)×50%。

3 結(jié)果

3.1護(hù)士的反應(yīng)更積極。高年資護(hù)士認(rèn)為護(hù)士分層管理使其工作更有目標(biāo)，平臺廣闊，工作有價值感、成就感，促使自己不斷學(xué)習(xí)新知識、新技能以適應(yīng)護(hù)士分層及目標(biāo)管理模式；3年左右的護(hù)士在臨床中積累了一些經(jīng)驗(yàn)，更有動力學(xué)習(xí)專業(yè)知識及操作技能為邁上新的護(hù)理崗位積聚能量；低年資護(hù)士在護(hù)理組長和責(zé)任組長的指導(dǎo)下成長更快。

3.2護(hù)士工作滿意度提高。通過調(diào)查神經(jīng)內(nèi)科護(hù)士2009年3月—2009年8月及2010年3月—2010年8月，自我評價工作滿意度得到了提高，統(tǒng)計2009年和2010年的調(diào)查結(jié)果：護(hù)士工作滿意度從78.50%提高到 85.72%，護(hù)士感到使用自己判斷的機(jī)會從58%提高到80%、得到患者及家屬贊揚(yáng)的機(jī)會從72%提高到89%，使護(hù)理人員感到工作價值的實(shí)現(xiàn)和成就感。

3.3病人滿意度提高。通過調(diào)查住院病人對護(hù)理服務(wù)滿意度，2010年與2009年同期相比由92.5%提高到95.8%，隨著該模式的完善與延續(xù)，2011年1-7月份滿意度為97.4%，并且患者對護(hù)士的基礎(chǔ)護(hù)理、健康教育的滿意度提升明顯。

3.4獲得醫(yī)生的認(rèn)同。醫(yī)生反映護(hù)士反應(yīng)病情更及時，搶救配合在護(hù)理組長和責(zé)任組長的指導(dǎo)下更到位。

4 討論

4.1 引進(jìn)競爭機(jī)制，充分挖掘護(hù)士潛能。實(shí)施競聘上崗、崗位系數(shù)與年資系數(shù)相結(jié)合，工作崗位不拘束于工作年限，既維護(hù)了高年資護(hù)士利益，減少了高年資護(hù)士流失，也對高年資護(hù)士有一定的壓力和緊迫感，促使高年資護(hù)士必須不斷提高理論水平、專業(yè)技能以適應(yīng)工作崗位。同時，也能夠激發(fā)低年資護(hù)士工作積極性，使低年資高能力的護(hù)理人員有機(jī)會突破以往按資排輩的晉升觀點(diǎn)，擔(dān)任更重要的護(hù)理崗位，在科內(nèi)形成你追我趕的學(xué)習(xí)氛圍，護(hù)士工作熱情得到很大的提高。護(hù)理組長和責(zé)任組長充分發(fā)揮指導(dǎo)和帶教作用，為科室培養(yǎng)護(hù)理人才。

4.2護(hù)士責(zé)任感增強(qiáng)，成就感提升明顯。實(shí)施分層和崗位目標(biāo)管理后，科室有了完善的目標(biāo)考核體系，能夠清楚的了解每一名護(hù)士的工作能力和特點(diǎn)，按護(hù)士實(shí)際工作情況公正地評價， 工作地位的提升和經(jīng)濟(jì)效益的提高使護(hù)士得到精神和物質(zhì)的雙重肯定，賦予了每個護(hù)士價值感、歸屬感和進(jìn)步感，大大提高了護(hù)士的滿意度，增強(qiáng)了科室的凝聚力，穩(wěn)定了護(hù)理隊(duì)伍，減少護(hù)士的流失。

4.3護(hù)理工作成績提高顯著。護(hù)理分層管理、崗位明確，不同年資、工作能力的護(hù)士為病人提供不同方面的服務(wù)，使護(hù)理工作更加系統(tǒng)全面的開展。神經(jīng)內(nèi)科病人多數(shù)是老年人，俗話說“三分治療，七分護(hù)理”，在護(hù)士長和護(hù)理組長的帶領(lǐng)監(jiān)督下，以分工明確的責(zé)任小組為單位，除了進(jìn)行常規(guī)的治療操作，還根據(jù)病人的情況開展不同形式的健康教育、生活護(hù)理，使病人在解除病痛的同時感受到整個科室對他的關(guān)心和愛護(hù)，大大提升了病人的滿意度。同時，夜班帶班組長的設(shè)立，改變原模式下夜間護(hù)理人力相對薄弱的情況，每個班組都有經(jīng)驗(yàn)豐富的護(hù)士帶領(lǐng)指導(dǎo)本組護(hù)士，能將病人的病情變化及時準(zhǔn)確地反饋給值班醫(yī)生，在緊急搶救和重大護(hù)理事件發(fā)生時，能做到緊張有序、合理安排、忙而不亂，提高護(hù)理工作效率，減少護(hù)理事故的發(fā)生，得到了病人及醫(yī)生的肯定。

隨著醫(yī)學(xué)科學(xué)的發(fā)展，人們健康意識的不斷提高，護(hù)理模式的轉(zhuǎn)變，病人、病人家屬、醫(yī)生及護(hù)理管理者對護(hù)士的工作質(zhì)量提出了越來越高的要求。護(hù)理人力資源的欠缺，工作量明顯增加，工作壓力也增加，易導(dǎo)致護(hù)理人員心理性和生理性疲勞。分層管理和崗位目標(biāo)管理與護(hù)士績效考核相結(jié)合的管理模式適合我科室護(hù)理現(xiàn)狀，提高了護(hù)理質(zhì)量，提升了醫(yī)院的競爭力。

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