張樂

【摘要】本文主要分析了我國房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的相關問題，探討了房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀，進而論述了全面預算管理優(yōu)化的對策，以期可以為我國房地產(chǎn)企業(yè)的預算工作提供參考。

【關鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；全面預算管理；優(yōu)化

一、前言

我國房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理工作關系到房地產(chǎn)企業(yè)的生存和發(fā)展，因此，為了可以提升我國房地產(chǎn)企業(yè)的預算工作效率和效果，要進一步探討房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理優(yōu)化的對策。

二、房地產(chǎn)企業(yè)的特點

1.房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)投資數(shù)額大，項目周期較長，總體投資風險較大。房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務較復雜，除拿地和房屋開發(fā)外，還要建設相應的基礎設施和公共配套設施，需要投入大量的資金。從項目的開發(fā)到房產(chǎn)銷售的完成，會經(jīng)歷一個較長的周期，且不同類型的樓盤如住宅區(qū)、寫字樓、商鋪等可能情況會存在一定的差異。如果某些項目沒有較好銷售前景，則一定要避免對其巨額投資。只有完善全面預算管理，保證對項目進行合理投資收益測算，才能做出正確的決策，避免做出少數(shù)毀滅公司的決策，有利于企業(yè)健康可持續(xù)的發(fā)展。

2.房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負債率較高，資金成本較高。房地產(chǎn)企業(yè)是典型的資金密集型企業(yè)，前期需要投入大量的資金，且回收期較長，存在剛性支出和軟性收入的現(xiàn)象。特別是別墅類的高檔住宅區(qū)，前期資金投入越大，其投資回收期越長。因此，房地產(chǎn)企業(yè)的融資壓力和資金成本都很大，一旦無法及時回收房款或者向金融機構獲取貸款，資金鏈斷裂，整個房地產(chǎn)可能面臨破產(chǎn)的風險。

3.房地產(chǎn)企業(yè)受市場環(huán)境變化影響較大。國家關于房地產(chǎn)的調控政策多且變化快，近年來的“國八條”、“國十條”等都對房地產(chǎn)的行情產(chǎn)生重要的影響，房產(chǎn)企業(yè)的銷量會隨之敏感變化。同時，由于房地產(chǎn)企業(yè)對金融機構的依賴較大，房地產(chǎn)的資金成本也隨金融市場的陰晴而變。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理理論概述

很多企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)對全面預算管理認識不清，主要是沒有仔細分析全面預算管理的特殊性。房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理具有現(xiàn)金流量為基礎，以工程項目核算為核心以工程形象進度為節(jié)點三個典型的特點，這也是區(qū)別一般企業(yè)全面預算管理的特點。全面預算管理是企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應的財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控和執(zhí)行情況分析考評，進而及時指導經(jīng)營活動的改善和調整，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略目標。房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理模式的選擇一般以現(xiàn)金流量為核心，具體操作時可依據(jù)產(chǎn)品生命周期的不同階段細分。在實際操作時公司往往結合自身情況，綜合運用各種現(xiàn)代的全面預算管理模式并創(chuàng)新。房地產(chǎn)企業(yè)基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標，確立關鍵業(yè)績指標（KPI），以KPI為基礎結合各責任中心的職能，分解KPI構建二級指標體系。以關鍵業(yè)績指標KPI為核心依據(jù)集團各子分公司的業(yè)務特點和各職能部門的不同職責分配不同的預算目標，并將預算目標以貨幣的形式分解到各責任單位及其內(nèi)部結構甚至是個人。

四、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理中存在的問題

1、房地產(chǎn)企業(yè)年度預算與項目預算脫節(jié)，不能很好地體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標

年度預算是將一個會計年度作為預算年度，項目預算是將一個完整的項目周期作為預算年度。由于房地產(chǎn)開發(fā)周期往往跨越兩個以上的會計年度，所以年度預算的時間視野比較狹窄，不能為決策者提供所開發(fā)項目全部經(jīng)營過程及成果的解釋?，F(xiàn)行預算管理往往側重年度預算，輕項目預算，常把項目可行性報告或項目概算作為項目預算，不能很好地體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

2、房地產(chǎn)企業(yè)較難建立系統(tǒng)的預算管理組織體系

由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，項目部或項目公司為開發(fā)主體，工程采用項目出包方式，承包單位出具項目預算。這種跨母子公司、跨企業(yè)編制的預算，在預算的匯總整合、執(zhí)行和監(jiān)督方面存在諸多不便。難以真正建立起一個強有力的預算管理體系，充分發(fā)揮預算管理的作用。

3、房地產(chǎn)企業(yè)堅持以利潤為核心的預算管理模式

目前，跨期經(jīng)營的房地產(chǎn)行業(yè)預算管理按照傳統(tǒng)預算管理的要求，在利潤表所表現(xiàn)的利潤與實際現(xiàn)金流量不符的情況下，仍然堅持以目標利潤為核心的預算管理模式。這種預算管理模式的最大缺陷在于，不能及時反映出企業(yè)現(xiàn)金流量的短缺。特別在當前現(xiàn)金為王的市場形勢下，利潤表反映的企業(yè)抗風險能力會失真。

4、基礎數(shù)據(jù)相對分散，預算管理實施結果不理想

房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)過程涉及的面較廣，前期政策、建筑材料、客戶信息等資源相對分散，歷史各項目所面對的市場有較大的差異性，所以基礎信息數(shù)據(jù)的采集有一定難度。房地產(chǎn)行業(yè)中竣工結算遠遠突破設計概算的現(xiàn)象比比皆是。使得預算指標與實際執(zhí)行情況差異較大，導致預算管理實施結果不理想。

5、房地產(chǎn)企業(yè)在預算編制、預算控制和預算考核過程中，以財務部門為核心，不利于實施全面預算管理

全面預算要做到全面反映、全過程控制和全員參與，但大部分房地產(chǎn)企業(yè)預算管理由財務部門編制，預算由財務部門加以控制和監(jiān)督，又以財務部門提供的數(shù)據(jù)作為預算考核的依據(jù)。這種以財務部門為核心的預算管理模式不利于調動全員積極性，難以實施對全員、全過程的全面預算管理。

五、推動全面預算管理在房地產(chǎn)企業(yè)應用中的思考

全面預算管理是推動房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要力量，實踐中可以從完善全面預算管理方案、推動方案落實、強化監(jiān)督評估等方面著手，有效的提高全面預算管理水平。

1、科學制定全面預算管理方案

首先，要科學的進行預算編制，房地產(chǎn)企業(yè)要根據(jù)其項目制運行的特征，通過編制項目部、行政后勤部門的預算科目、預算資金，并且將預算方案反饋給相關責任部門，要求責任部門遵照執(zhí)行。其次，要制定配套方案，在預算編制完成后，房地產(chǎn)企業(yè)要明確全面預算管理的目標任務和實現(xiàn)途徑，要結合企業(yè)的特征，制定推動預算方案落實的配套方案，如預算內(nèi)經(jīng)費支出管理方案等，以此推動預算方案的落實。

2、狠抓落實推動全面預算管理方案執(zhí)行

首先，要明確全面預算管理的組織機構，房地產(chǎn)企業(yè)要成立高規(guī)格的全面預算管理領導小組，財務部門、銷售部門等部門一把手作為領導小組成員，以此推動預算管理的落實，避免單一的財務部門力量不足的問題，調動各部門參與全面預算管理的積極性。其次，要明確各部門、項目部等在全面預算管理中的職責，要明確部門或者項目一把手的職責，并建立起責任追究制度，對于全面預算管理落實不到位的要進行處罰，以保障預算執(zhí)行的嚴肅性。

3、強化監(jiān)督考核推動全面預算管理落實

首先，要強化全面預算管理落實監(jiān)督，房地產(chǎn)企業(yè)要充分利用財務軟件等信息化手段，對預算執(zhí)行部門的支出情況進行檢查，同時，企業(yè)內(nèi)部要發(fā)揮審計等部門的力量，對預算執(zhí)行過程中費用支出與預算科目是否一致等進行審核。其次，要強化全面預算管理落實考核，房地產(chǎn)企業(yè)要在預算執(zhí)行年度中期、末期對預算落實情況進行考核評估，發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中的問題并提出改進措施，以此推動全面預算管理的落實。

六、結束語

總而言之，我國房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理優(yōu)化工作的實施一定要符合工作的實際情況，在考慮到目前房地產(chǎn)企業(yè)預算管理特點和現(xiàn)狀的情況下，一定要針對房地產(chǎn)企業(yè)的預算提出有效的對策。

【參考文獻】

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