楊威

摘 要：本文著重要探討企業(yè)發(fā)展過程中上級經理領導力的建設，包括企業(yè)人才的培養(yǎng)和高敬業(yè)度團隊的建設。通過SMART原則，PDP評估闡述了上級經理在制定年度行動計劃時如何與公司愿景完美匹配；通過70/20/10的原則和發(fā)揮員工優(yōu)勢的方法講述了上級經理如何提高對員工能力、知識的培養(yǎng)；通過授權、公開表揚等方法正確激勵同事，提高團隊的敬業(yè)度。正如蓋洛普公司認為：企業(yè)文化建設是一個持久而細密的過程，需要使用組織行為學的“納米”技術——從每個員工抓起。領導力是企業(yè)文化滲透到企業(yè)員工最重要的渠道，需要每一個上級經理充分貫徹和培養(yǎng)自己的領導力，將文化、愿景和希望根植到每一個同事的心中。

關鍵詞：高敬業(yè)度；領導力建設；SMART原則；PDP評估

在一家企業(yè)，尤其是那些小型的、私人的企業(yè)，公司的領導者往往比較重視KPI指標的實現，對于企業(yè)領導者來說利潤以及發(fā)展是最重要的事情，這本無可厚非，但是對于這些企業(yè)來說他們往往將人才的培養(yǎng)與發(fā)展以及高敬業(yè)度放在次要、甚至可有可無的狀態(tài)。這樣的結果自然導致了企業(yè)的員工歸屬感不同，企業(yè)的發(fā)展與提升與個人無關，結果就導致下屬唯一關心的就是是否可以拿到自己想要的報酬，這樣最終就會導致企業(yè)人才流失率比較高，企業(yè)的工作和業(yè)績沒有傳承性，導致該企業(yè)人力部門不停地為企業(yè)招聘和培訓新的人才，在這個過程中浪費了大量的精力、人力和物力，同時企業(yè)在不停更迭人才的過程中浪費了大量時間，失去了大好的發(fā)展機會。

因此本文著重要探討企業(yè)發(fā)展過程中的上級經理領導力的建設，包括企業(yè)人才的培養(yǎng)和高敬業(yè)度團隊的建設。正如蓋洛普公司認為：企業(yè)文化建設是一個持久而細密的過程，需要使用組織行為學的“納米”技術——從每個員工抓起。領導力是企業(yè)文化滲透到企業(yè)員工最重要的渠道，需要每一個上級經理充分貫徹和培養(yǎng)自己的領導力，將文化、愿景和希望根植到每一個同事的心中。

在領導力建設的過程中，首先需要在這個團隊中建立統一思想和目標，使團隊成員可以按照你制定的方向及步驟一步步實現領導、團隊及公司的目標。做為公司來講，希望自己的愿景和任務可以被高效、完整地傳達，這些愿景和任務以分級拆分的形式完整地拆分到各個執(zhí)行部門的KRA（Key Result Area）關鍵結果領域中，作為這一年該部門和相關同事的工作任務。因此，所有部門同事的工作任務都應該與公司的愿意及當年的OGSM相關。只有這樣，部門同事在完成相關任務后才能切實體會到工作價值，才能為公司的計劃和任務貢獻自己的價值。這對團隊領導者是非常重要的考驗，因為團隊領導者不僅僅要把整個公司的愿景完美拆分都各個部門，同時要讓自己的團隊成員理解、認識并內化為自己的內部的工作，同時將這些工作轉化為可以實施的項目及行動，并設定清晰的執(zhí)行人、執(zhí)行時間和完成時間，這樣這些可被執(zhí)行的任務就轉變?yōu)閭€人的年底評估的文件，作為上級經理評估下屬工作的重要參考信息。這里有需要注意的幾點：

1. 在給同事制定行動或者項目時，一定要采納SMART原則，S是Specific，意思是制定行動或者項目時一定要詳細，每一條都需要有詳細的描述和明確的負責人及時間；M是Measurable，意思是可衡量的，制定的行動和方案一定需要清晰、明確的目標可以去衡量，這樣可以在項目或工作完成之后上級經理可以有效地評價工作做得好壞；A是Attainable，意思是可實現的，項目目標的制定一定要具有可完成性和實施性，R是Reliable，意思是相關性的，同事在執(zhí)行這些工作的時候必須的是與自己的本職工作和職責相關的工作；T是Timeliness，這些工作或者項目具備時間性而不是無止境的，同事需要按照預先設定的時間去完成這些項目，所以最終完成這些項目或工作不僅僅依靠質量、成本還有時間，以上就是著名的“SMART”原則，根據這個原則部門成員或者同事就可以得到清晰、詳細、可衡量和具備時間性的工作，這樣做的好處就是同事可以非常清楚明白的知道自己如何去完成這些工作，而不至于反復去找上級經理確定工作內容和性質，提高工作和溝通的有效性和及時性。

2. 在企業(yè)中我們通常利用PDP評估（員工績效管理）的評估體系，PDP評估是作為上級經理很重要的一份工作，即對下屬同事全年的工作表現進行評估，以確定下一年薪酬的漲幅情況。這是針對上級經理非常重要的能力之一，也是最體現上級經理領導力和洞察力的能力之一，因為有效、合理的評估是非常重要的，它與每個下屬同事的薪酬、滿意度密不可分。好的評估可以激勵那些在工作中努力推動、取得優(yōu)秀成績的下屬以動力，使他在評估中得到認可和好評，促進他明天繼續(xù)努力，提高自己的工作績效和水平。那些分數比較低的評估同樣有正面積極的作用，它可以督促那些在這一年度表現不盡如人意或者績效表現不好的同事以鞭策，使他們積極的改善自己的行為和做事方法，在下一年的工作中得到更大的進步！！PDP評估主要包括年度績效評估、半年度反饋改進溝通以及年度評估能力（如下圖1）。所以如圖我們可以看出PDP評估不僅僅只有年底的績效打分，他還包含了半年的反饋溝通以及年度能力評估。其中半年的反饋溝通是年底評估的中間過程，是上級經理在這個過程中及時回顧下屬的能力和要求，及時作出回顧和反饋，可以讓那些在階段性落后的同事及時意識到自己的問題，盡快改善。同時，PDP評估還采用了360度反饋的體系，意思是你的評估分數或者結果不僅僅是上級經理一個人評分的，他也包括所有與你合作過同事的意見，他包括你的同級別同事、下屬等意見，所有人的意見再加上上級經理本身的評價，最終決定了你的PDP分數。

其次就是員工及同事的能力培養(yǎng)和訓練，這是提高同事敬業(yè)度非常關鍵的部分。這里所講的能力不僅僅包含同事的技術水平，同樣包含對他進行管理水平、溝通能力、財務能力等多方面能力的綜合考量，也部分也是一般性的企業(yè)最忽略的部分。員工作為企業(yè)的一份子，他不僅僅是完成工作的人，他同樣作為社會的一份子存在，所以除了那些工作技能外，他同樣需要情感、成就以及提升、發(fā)展等多種情緒組成的個體。在培養(yǎng)員工的過程中，我們不光光要看到工作對員工個人素質的要求，同時你需要了解下屬的夢想與渴望。上級經理不能以同樣的方式去要求你下屬的每一名同事，你需要尊重每一個個體的需求、特質、因材施教，幫助他們找到各自發(fā)展的方法去策略。在培養(yǎng)和發(fā)展同事的過程中我們還需要面對有幾點需要注意：

1. 就是上級經理有必要讓下屬更加了解自己。馬克思 狄普磊（Max Depree）說：“領導者的首要責任就是認清現實。我認為領導者想要培養(yǎng)下屬，就要將幫助下屬認清自我當成第一要務。領導者應該幫助下屬認識到自身的優(yōu)勢和劣勢，這一點是至關重要的。”具體認知的方法有很多，例如通過相關的工具，類似MBTI，九型人格等，還有通過one-one talk等方式幫助同事去了解個體的差異，優(yōu)勢和劣勢。在完成同事自我評估和自我認識之后，我們需要去幫助他持續(xù)改善，這里有一個弊端我相信我們經常會面對，就是我們通常會將重點放在改善劣勢上，例如你對數字沒有感覺，卻不得不花時間鉆研數學，目的就是去拿學位；再例如你在人際敏感度比較差，那么就送你去培訓班專門去研究人類的心里。我們窮盡一生去改善自己的劣勢，卻很少關注自己的優(yōu)勢。什么是優(yōu)勢？優(yōu)勢一種天賦，是一種與生俱來的才能，是你與另一個人完成不同的能力。所以上級經理的任務不是幫助同事無止境的提高自己的劣勢，而是幫助你的下屬發(fā)現自己的優(yōu)勢，教會他們如何去利用自己的優(yōu)勢，并且運用到自己的工作中去，創(chuàng)建個人獨立的處事方式和工作方式。

2. 如何提升自己的能力，我們通常的做法是70/20/10，意思是我們利用自身70%的時間在工作中去學習，利用20%的時間在向他人學習，利用10%的時間在書本和培訓教材中學習。這也符合企業(yè)learning by doing（在工作中完善和學習）的理念。許多員工將大量的時間花在培訓班、視頻教學的過程中，以為會在這里學到更多的知識。但是其實這是一種錯誤的誤區(qū)，由于缺乏體驗和操作性，好多在書本中學到的和培訓中聽到的缺乏練習的可能性，最終導致很多知識流于形式，最終導致了資源的浪費。

最后，關于提升滿意度最重要的一項就是認可。在蓋勒普Q12中，有與認可最重要的幾個問題：1. 在工作中，我每天都有機會做我最擅長的事情；2. 在工作中，我覺得我的意見得到重視。如果上級經理運用職權范圍內的一切資源獎賞你的下屬，那你不僅會激勵他們?yōu)楣静扇≌_的行動，也會促使他們更加努力，對自己從事的工作更有成就感。對成績進行褒獎能使你成為更干練，更具有影響力的全方位領導。

想要有效地對成績進行褒獎，請遵循以下原則：

1. 尊重與理解：尊重與理解下屬，這是建立領導力的根本，當你的下屬在執(zhí)行上級經理部署的工作和任務時，基于的友誼和情感，而不是威權與恐懼，那么可想而知他在工作時的心情一定是滿足和有意愿的，并且為工作而驕傲，那么工作的結果一定是出色和有創(chuàng)造性地；如果你的下屬在執(zhí)行工作時，是出于上級經理的職位和威權，那他工作狀態(tài)也一定是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，可想而知這樣的工作結果是什么。每一個下屬都渴望關懷，他們希望看到別人對自己的關心。如果上級經理對下屬的關心是真切關懷和以人為本的，而不是把他們當做替老板和企業(yè)完成任務的苦力，那員工反饋的就是對上級經理的敬意，為他和企業(yè)奮力拼搏。

2. 當眾及私下表揚下屬：對他人的褒獎始于表揚，表揚永遠都不嫌多。EQUIP組織的歐洲協調者比爾 霍思比（Bill Hornsby）說：“下屬的光芒超越你并不要緊，如果他們足夠耀眼，那也會將你照亮?！币虼诉@就要求上級經理盡量多地創(chuàng)造機會去贊揚你下屬，同樣要有容忍之心，度人之量，不要害怕你的下屬超越你。

3. 充分授權：要領導好別人，就必須幫助他們發(fā)揮自己的潛力，這意味著給予下屬資源、權利及責任，對那些出色及熟悉業(yè)務的同事給予一定的決定權和判斷力，這有助于他們凸顯自己的重要性和歸屬感，同時在發(fā)揮業(yè)務和專業(yè)能力的同時，提高自己的創(chuàng)造力，為工作和業(yè)務發(fā)掘更多的閃光點和機會點。能給予下屬授權的上級經理一定是那些高度自信和識人辨人的優(yōu)秀經理，他們不懼怕手中的權利被他人占有，反而將手中的權利分享讓更多下屬發(fā)揮它的潛力。領導的原則正是如此：“你要壓低別人，自己也必然會隨之降低。當你果然這么做的時候，你就失去了提升他們的力量?！?/p>

領導力的建設是一項長期和艱苦的過程，這不是一蹴而就的行為，需要上級經理或者立志成為優(yōu)秀上級經理的人不斷去嘗試那些領導力方法、不管開創(chuàng)屬于自己領導力方式的人始終去貫徹。當這些領導力方式或者原則深入到上級經理的血液或者每一項行動時，追隨你的下屬將會越來越多，你成就的領域也會越來越大，在這個過程中，卓越就因此而誕生?。ㄗ髡邌挝唬罕本ν饨洕Q易大學）

參考文獻：

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