崔潮

華為：“讓一線呼喚炮火”組織模式

我們來看國內(nèi)最頂尖的企業(yè)，前些年華為的任正非專門提出來，要變成“讓一線呼喚炮火”這樣一種組織模式。同時他提出進一步改革，就是前端組織的技能要變成全能的，基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)直接呼喚炮火。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務(wù)以及分析監(jiān)控。我們發(fā)現(xiàn)，華為這種呼喚炮火組織模式，基本上是把企業(yè)的組織變成四個層面。

第一個層面是三人突擊小組。原來有客戶經(jīng)理以及個人面對他的客戶這樣一種組織，變成現(xiàn)在是由三個人直接去面對客戶的鐵三角的突擊小組，包括客戶經(jīng)理、解決方案的專家和交互專家；第二個層面，他在每一個區(qū)域重兵放了一些財務(wù)專家和法律專家，提供前臺突擊小組一些相關(guān)的財務(wù)和法律支持；第三個層面是參謀長聯(lián)席會。各個地區(qū)會進行片聯(lián)，然后定期會進行參謀長的參議；最后，他們還有一個海軍陸戰(zhàn)隊，針對本區(qū)域內(nèi)的技術(shù)層面的專家，專門形成機動性很強，針對前端和后端海軍陸戰(zhàn)隊。這是四個層面的組織變革。

阿里巴巴：小公司運營

阿里巴巴也是同樣的，阿里巴巴從創(chuàng)立以來組織結(jié)構(gòu)其實一直不斷地變化，所以阿里巴巴的企業(yè)文化中有一個“擁抱變化”，里面很重要的一條就是在企業(yè)組織變革的時候，外部環(huán)境變革的時候，每一個員工都要很好地去適應(yīng)。2013年上半年，阿里巴巴又把整個集團，原來是7個事業(yè)部變成了25個事業(yè)部，截止到2015年，阿里巴巴已經(jīng)有30多個事業(yè)部，集團也是不斷地拆分。當(dāng)時在拆分的過程中，馬云也說把大公司拆成小公司運營，是我們給市場、給競爭者更多挑戰(zhàn)我們的機會，同時也是給我們自己一個機會。

剛才說了一些大公司，我們看到國內(nèi)最頂尖的華為、阿里巴巴，他們把原來一個大的公司，不斷拆成更小的自主經(jīng)營體，更小的事業(yè)部和單位，以便能更符合這個環(huán)境市場的變化，相當(dāng)于是一個裂變的過程。

另一方面，在電子商務(wù)這個平臺上，或者電子商務(wù)這個行業(yè)內(nèi)，也發(fā)生了另外一種角度的變化，我們稱之為“聚合”。

電子商務(wù)園區(qū)

最近幾年電子商務(wù)園區(qū)發(fā)展非?？欤瑩?jù)不完全統(tǒng)計，截止2015年3月底，全國電子商務(wù)的園區(qū)已經(jīng)超過510個。有一個比較重要的特征就是，園區(qū)大規(guī)模地涌現(xiàn)，集成化地服務(wù)，生態(tài)化地聚集。我們知道原來電子商務(wù)的發(fā)展基本上都是以個人或者以夫妻店為單位，他可以在自己家里面不斷去進行經(jīng)營和運轉(zhuǎn)。但是過了一段時間之后，這些網(wǎng)商隨著發(fā)展，發(fā)現(xiàn)僅僅依靠一個家庭或者說一個房間，不能讓企業(yè)進一步發(fā)展，所以電子商務(wù)園區(qū)這樣一個產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)的出現(xiàn)，對他們來說是非常好的契機。園區(qū)可以提供很好的物流支持、資金支持、融資支持，還有相關(guān)的一些培訓(xùn)。

淘寶村

這些年淘寶村發(fā)展非?？?，這也是聚合的一個形態(tài)。據(jù)統(tǒng)計，在2009年全國差不多只有3個淘寶村，是義烏的青巖劉村、睢寧縣沙集鎮(zhèn)東風(fēng)村、清河縣東高莊。到2014年全國的淘寶村達到211個，淘寶鎮(zhèn)也達到19個，分布在10個省市，在淘寶村匯聚的網(wǎng)店也有7萬家以上，帶動直接就業(yè)就有28萬個。

商盟

早期很多網(wǎng)商只是聚集在阿里巴巴提供的一些社區(qū)或者論壇等，他們自發(fā)去組建一些商盟的虛擬組織，通過商盟進行信息的交流、經(jīng)驗的共享、資源的共用?，F(xiàn)在很多商盟已經(jīng)不需要借助傳統(tǒng)的社區(qū)，他可以獨立于很大的電商平臺而存在，這種商盟不僅包括地域的商盟、城市的商盟，還包括行業(yè)的商盟、俱樂部、商會、協(xié)會等等。我們現(xiàn)在聽到比較多的，比如偉雅網(wǎng)商俱樂部、廣東網(wǎng)商會、中山網(wǎng)商會，還包括蚊子會、深圳網(wǎng)商會、洛陽網(wǎng)商會等，這樣的組織不斷出現(xiàn)、不斷發(fā)展，也能夠幫助這些企業(yè)進行更好地聚合，給他們提供資源和服務(wù)。

專業(yè)細分平臺涌現(xiàn)

如果說阿里巴巴、騰訊、百度是一些比較大規(guī)模的平臺，這些年很多細分的平臺也在不斷地出現(xiàn)。這段時間炒得比較火熱的，比如滴滴打車、快的打車、uber，他們就針對出租車的市場很快地發(fā)展起來了，聚合了很大一批出租車的司機。

再比如說蝦米音樂，它是專門針對音樂人的平臺，給每一個喜歡音樂的人提供后臺，可以在上面上傳自己的信息、歌曲，還可以給每一首歌曲定價?，F(xiàn)在蝦米音樂人的平臺已經(jīng)聚集了大量熱愛音樂的獨立音樂人，聽歌和創(chuàng)作這兩種角色合二為一，沒有一個天然的分界。

原來如果一個音樂人、歌手想要出唱片，往往是要經(jīng)過唱片公司、經(jīng)紀公司等很多層面，現(xiàn)在通過這樣一個平臺，音樂人可以很快找到喜歡自己作品的消費者，進行很好地聚合。

同時蝦米音樂也專門建設(shè)了錄音室，給這些音樂人提供一個專業(yè)的平臺，在他需要的時候刻錄唱片。他們還搞了一個“尋光計劃”，會幫比較好的歌手制作唱片。一方面本身這些歌手在前端已經(jīng)有了消費者；另一方面可以給他提供自己所不能的相關(guān)支持。

我個人感覺，音樂或者說娛樂市場敏感度是比較強的，這個市場成型了之后，后續(xù)其他的很多細分的平臺也會不斷涌現(xiàn)出來。最近我看到的，包括很多健身平臺、買菜平臺、汽車平臺、教育平臺、婚戀平臺、婚紗攝影平臺，這些細分的平臺都聚集了相關(guān)的提供者，我們傳統(tǒng)的賣方的角色，也能匯集很多買方的角色。所以，細分的平臺也是一種新的聚合形態(tài)。

其實在這個大的平臺上面也有很多中型或者中小型的平臺，它是通過一個點打入之后，不斷擴展發(fā)散，形成一個新的平臺。在這個新平臺上，又有很多的個人，很多小的前端，可以在這個平臺上發(fā)展。這就形成一個大平臺套小平臺的發(fā)展。

韓都衣舍的崛起和演變

韓都衣舍在淘寶平臺好幾年都處于女裝銷量第一。一方面它跟著大平臺的政策在不斷調(diào)整，比如說淘寶這段時間需要往某一個方向去發(fā)展，他肯定會及時調(diào)整，及時適應(yīng)這個環(huán)境的變化；另一方面它的組織模式也是蠻有意思，他們很早就把小組制引入到企業(yè)管理里面來，整個公司現(xiàn)在有300多個小組，每個小組就是由三個人組成的，這三個人一個是設(shè)計師，一個是訂單維護，一個是頁面制作，這個產(chǎn)品小組就是韓都衣舍的一個核心，而這個核心里面的領(lǐng)頭羊就是設(shè)計師。

韓都衣舍每款產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售，都是以產(chǎn)品小組為核心，包括企劃、攝影、生產(chǎn)銷售，相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都會配合這300個產(chǎn)品小組。產(chǎn)品小組的管控，也是采取這種新陳代謝末位解散和自由組合的形式。如果說前一年這個產(chǎn)品小組在這300個里面的產(chǎn)品迭代銷量的情況并不是很好，那就要解散，然后重新去找到一種新的自由組合方式，找到更好的交叉點或者更好的激發(fā)點。這樣的話他們這個產(chǎn)品小組就有很強的活力和很強的沖勁，它成了韓都衣舍現(xiàn)在創(chuàng)新的發(fā)動機。

韓都衣舍為什么能夠成功呢？因為它每年上2至3萬款新款，從一個網(wǎng)店角度來講，這肯定是很多人難以想象的，每年上2至3萬個新款，基本上每一天都要上100個新款，它每年要注冊500多個商標，就是因為有了這樣一個小組，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利相對統(tǒng)一。另外，他們也給公司培養(yǎng)大批具有經(jīng)營思維的產(chǎn)品開發(fā)和運營人員，也提供了公司很好的儲備人才。所以我們看到，去年韓都衣舍成立了16個自品牌。

除了剛才提到三人小組以外，他們在后臺也是真正提供這樣一個平臺級的支持，他們有企劃部、視覺部和市場部，提供三人小組很好的支持。在企劃、視覺、市場下面，還有IT部、供應(yīng)鏈、物流、客服等一些比較基礎(chǔ)的服務(wù)，在最下面還有人力資源、行政，還有財政相關(guān)業(yè)務(wù)保障的部門。

下面這些部門承建得越來越好，數(shù)據(jù)運營也越來越豐富，也可以更好地去指導(dǎo)這個小組的發(fā)展。比如有兩個小組都提出了要針對某一款牛仔褲上新，而且樣式都一樣，后面企劃部門就根據(jù)歷年的數(shù)據(jù)，每個季度的數(shù)據(jù)迭代進行分析，分別對每個小組進行指導(dǎo)，希望他們怎么樣能夠精細化地運營、管理，數(shù)據(jù)化地運營，幫助選款、定款。就是因為這樣一種很快速、很敏捷的形式，保證了韓都衣舍服裝庫存基本上當(dāng)季的售罄率能達到95%。我們知道庫存是服裝企業(yè)最重要的一個問題，因為制造的服裝量和最終銷售的往往有很大的差別，所以大量的企業(yè)就被服裝的庫存給拖垮了。韓都衣舍就是因為前端這樣一種敏捷的組織形式，以及后臺基于大數(shù)據(jù)運維支持的部門的結(jié)合，能夠保證它有2至3萬新款不斷出現(xiàn)，不斷試錯，能夠保證業(yè)務(wù)發(fā)展得非常好。

（由中共北京市委講師團宣講家網(wǎng)站（http：//www.71.cn/）《大講堂》供稿。本文根據(jù)崔瀚文《互聯(lián)網(wǎng)時代的組織變革》的演講整理，文章有刪節(jié)，標題為編者所加。）

責(zé)任編輯：徐玲玲