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        段毅:房多多的阿甘正傳

        2015-10-15 09:44:14徐輝
        商界 2015年9期

        徐輝

        伴隨周圍人“阿甘接球!”的聲音,段毅輕松接過隊友的一記長傳,停球,然后叉腰站在綠綠的草坪上。這一片刻,他終于忘記了我們攝影師的鏡頭,足球讓他放松。

        這是房多多內(nèi)部的一場足球賽,在深圳灣體育中心,北京、上海的員工球隊也由公司“包票”飛抵參賽,好像一次盛大的派對。

        阿甘是段毅在公司給自己取的花名,從一開始,他就希望通過這種方式傳達一種堅持的創(chuàng)業(yè)精神。只是相比《阿甘正傳》里的阿甘,段毅和他的房多多在知名度上與前者還有距離,但這并不影響這家公司背后的明星效應——

        騰訊創(chuàng)始人之一曾李青的天使投資、曾經(jīng)的萬科老臣肖莉的離職加盟、嘉御基金董事長衛(wèi)哲的投資背書,以及創(chuàng)立三年高達2500億元的交易額,B輪數(shù)千萬美金融資帶來的數(shù)十億元的估值……房多多在房地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)界掀起了沸沸揚揚的“聲浪”。

        按照段毅的說法,房多多“只是讓買房賣房更爽一點。”甚至公司也還很?。骸耙荒陰浊|元的交易額,連總盤子的10%都不到,都不好意思說自己是做交易平臺的?!保üば挪款A計2015年國內(nèi)電子商務交易額將超過15萬億元)

        但顯然,房多多從發(fā)展速度的角度是令人驚艷的。同樣從互聯(lián)網(wǎng)交易平臺的角度,淘寶達到2000億元交易額用了六年;從開發(fā)商的角度,2000億元是地產(chǎn)龍頭萬科2014年的全年銷售額;而從中介的角度,業(yè)內(nèi)大佬北京鏈家2014年公布的二手房交易額是近2000億元。

        這樣的數(shù)字對比略顯武斷,但仔細研究房多多的商業(yè)模式,其哲學意味在于并非想要干掉誰,而是通過重構(gòu)行業(yè)價值鏈條,讓各方都“爽了一點”。在這個一談互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)就必然“顛覆行業(yè)”的時代,“共贏”還是個頗為稀缺的詞匯。

        ——房多多到底是一家什么樣的公司?從房地產(chǎn)這個側(cè)面,我們可以看到“黃金二十年”的一記長傳,讓房地產(chǎn)這顆球飛了太久,現(xiàn)在終于到了落地的時刻。而球員們正四處奔跑判斷落點,此時跳起來接球的那一個,就是段毅和他的房多多。

        戈壁上的阿甘

        如果沒有2009年5月那四天110公里的戈壁大徒步,段毅的人生可能還未走到那個臨界點。他依舊會在江蘇某房產(chǎn)代理公司做著股東,身家千萬,閑時踢踢足球,陪伴妻兒——盡管這樣的生活在他看來是可怕的——一種沒有變化的靜得可怕。

        房地產(chǎn)行業(yè)不缺變化,2009年尤為劇烈。上一年的“經(jīng)濟寒冬”冰凍了年初的房地產(chǎn)交易,但自3月起樓市逐步回暖,隨后不但沒有“倒春寒”反而一路上揚,新房和二手房交易都迎來大爆發(fā),“躺著就能賺錢”的好日子仿佛有回來的跡象。

        但段毅卻在這一輪樓市調(diào)整中看到了大問題:代理商也好,中介公司也好,當市場過冬經(jīng)紀人就變得多余,提供不了任何價值;而樓市入夏,經(jīng)紀人也做不大:成交效率提不上去,交易成本降不下來。

        多年前,房產(chǎn)經(jīng)紀人借助信息不對稱賺錢,反正消費者了解到的都是來自代理公司或中介的“二手”定價和房源信息,他們說怎么賣就怎么賣——這是一種惡性循環(huán)。購房是大宗交易,消費者不滿意肯定會延長決策周期,這就會降低成交效率提高經(jīng)紀人的交易成本,同時推高了開發(fā)商的營銷成本,房價提升——消費者更要慎重了。

        一個商業(yè)鏈條中,參與多方都不能滿意,這在樓市景氣時問題還不大,大家“躺著就能賺錢”。但隨著信息越來越透明,即便樓市短暫入夏,問題也依舊擺在那里。

        在戈壁上,段毅時不時會有焦慮,而另一個對自己人生同樣產(chǎn)生了焦慮的人和他成為了朋友。這個名叫李建成的男人曾在騰訊公司擔任深圳研發(fā)中心總經(jīng)理,雖然在職場已算成功,但依舊難掩創(chuàng)業(yè)的沖動。放眼2009年的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),BAT三分天下大勢已定,純互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)很難擺脫巨頭的陰影。

        段毅對他說,互聯(lián)網(wǎng)改變了很多行業(yè),唯獨沒怎么改變房地產(chǎn),我想改變這個行業(yè)。李建成技術(shù)出身,不知道段毅想怎么變,但他表示如果現(xiàn)在再搞一款游戲肯定干不過騰訊。

        這是一次奇妙的一拍即合,一個傳統(tǒng)企業(yè)人和一個互聯(lián)網(wǎng)人,在不同的人生焦慮中達成了某種一致:一起來折騰一下。

        一起折騰的還有曾熙。他是段毅的大學校友,兩人每周都相約踢球,踢出了“革命友誼”。當時他們讀的是蘇州科技大學的房地產(chǎn)專業(yè)——很能體現(xiàn)彼時房地產(chǎn)的火熱。曾熙畢業(yè)后先是在臺資背景的房地產(chǎn)代理公司新聯(lián)康做了兩年,后來就加入到段毅的代理公司。

        2008年時,曾熙跟萬科談生意,嘗試做外場渠道,也就是在售樓中心之外組織隊伍幫萬科拉客。結(jié)果竟把整個蘇南萬科都做了下來。不過推進當中曾熙也很痛苦,因為代理公司的主要職責是“等客上門”,要在售樓中心打廣告,安排銷售人員。外場主動出擊是有效的補充,但卻是靠成交收費。按傳統(tǒng)代理公司的成本結(jié)構(gòu),效果明顯的后者反而難有大收入。

        所以他在與段毅討論有沒有其他方法賣房的時候,一直認為做渠道是有價值的,能不能用什么辦法幫開發(fā)商導客?

        三個人一折騰,方向也就基本清晰了:幫開發(fā)商拉客,幫經(jīng)紀人提效,用互聯(lián)網(wǎng)做平臺。形成一個三方共贏的商業(yè)模式。

        2011年,段毅轉(zhuǎn)讓了自己在代理公司的股份,獨自背包南下,與曾熙、李建成會合。三人在深圳匯景豪苑小區(qū)租了一間民房——距離房多多現(xiàn)在的辦公室不過一條街。房多多就此誕生了。

        三個人值兩個億

        段毅在公司里為自己取了“阿甘”的花名。電影《阿甘正傳》里的阿甘花了兩年多時間穿越美國,只因為“我想跑步”。房多多里的阿甘們,注定有一場更艱難的長跑。

        創(chuàng)業(yè)一年以后的2012年夏,三個人坐到騰訊的五大創(chuàng)始人之一——曾李青面前。

        曾李青問:模式是什么?

        段毅也不知道,他開始談現(xiàn)象:信息不對稱、效率低下,買房賣房的人都不爽……我們希望改變這種現(xiàn)象。

        曾李青又問:估值多少?

        段毅還是不知道,他開始談團隊:我們?nèi)齻€人坐在這兒就值兩個億。

        接著段毅侃侃而談:人才是一家創(chuàng)業(yè)公司的價值所在,在中國這種復制成風的大環(huán)境下,模式也不是壁壘。他相信只有團隊能把一個錯的東西做對,把對的東西做成。

        ——無論是因為曾李青曾經(jīng)做過李建成的領(lǐng)導對下屬有所了解,還是段毅的說辭打進了曾李青的心里。總之,僅僅20分鐘后,作為天使投資人他給房多多投資了2000多萬元。

        在嘉御基金的衛(wèi)哲看來,房多多的創(chuàng)始團隊堪稱“最好的互補型組合”:段毅擅長戰(zhàn)略,擔任CEO;曾熙重執(zhí)行,擔任COO;技術(shù)部分的CTO自然非李建成莫屬。他們有各自的行業(yè)積淀,還是有著共同價值觀的中歐同學——一上陣就具備了協(xié)作的基因。

        “這個團隊有一種真正的合伙人文化?!毙l(wèi)哲曾說,他們很注重股權(quán)、期權(quán)的分享,“他們的期權(quán)池是我們基金目前的項目里最大的?!边@意味著房多多是一個開放的團隊,因為段毅打從一開始就想要合伙人也多多——找比自己牛的人來辦事。

        作為CEO的段毅每天的工作是找人、找錢、找方向。找人是排在第一位的,所以他也直管房多多的HR部門。行業(yè)牛人稍有風吹草動,他就馬上湊上去“先見了再說,再想辦法把他們弄過來”。

        最成功的“挖角”當屬萬科原副總裁肖莉。作為以王石為核心的萬科“夢一代”成員,肖莉曾擔任萬科董秘14年,先后出任萬科集團董事、高級副總裁,是萬科高管團隊中唯一一位女性。

        2014年3月,萬科總裁郁亮重新組閣后,關(guān)于肖莉?qū)⒁x職的傳聞便甚囂塵上。當時萬科已經(jīng)是房多多的老客戶,肖莉與段毅又是中歐商學院的同學。求才若渴的段毅很快就忍不住把“肖莉?qū)⒁x職”的帖子發(fā)給她看:這是不是真的?

        肖莉說:假的假的,你不要相信。

        段毅說:好,你什么時候回來我請你吃飯?

        ——結(jié)果這頓飯之后,假的變成了真的。肖莉向萬科請辭,轉(zhuǎn)而成為“一家年輕的創(chuàng)業(yè)公司的一個小小合伙人”。肖莉也是戈壁上走過一遭的人,也有點“阿甘精神”:“我認可移動互聯(lián)網(wǎng),我就去了,不需要想那么多。”不過她的這次選擇已經(jīng)被業(yè)內(nèi)看作房地產(chǎn)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的標志性事件。

        另外,還有谷歌的原產(chǎn)品總監(jiān),后離職創(chuàng)業(yè)的崔崧。段毅為了吸納這個人才,不惜重金收購其創(chuàng)業(yè)公司的整個團隊。這意味著金融和更完善的產(chǎn)品體系已經(jīng)向房多多敞開了大門。

        “作為行業(yè)的資深人士,他們能感受到這個世界在發(fā)生很多快速的變化,所以他自己也會想變?!痹诙我憧磥?,這并不意味著房多多有多好,而是一群愿意擁抱變化的人,因為時代的機遇而聚集在一起。

        目前房多多已形成由15個合伙人組成的決策委員會,各自分管不同業(yè)務。這樣華麗的組合,是如何把一個“不存在”的模式做出來的呢?

        房多多矩陣

        段毅曾經(jīng)到阿里巴巴參觀了一次,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那種快速的、動態(tài)的、開放的節(jié)奏徹底震撼了他。至今他也毫不諱言阿里巴巴對他的啟發(fā):改造房地產(chǎn),做房地產(chǎn)行業(yè)的阿里巴巴,甚至現(xiàn)在房多多深圳總部的一面墻上,掛著一個顯示房多多實時數(shù)據(jù)的大屏幕,也是從阿里巴巴學來的。

        段毅是一個會在復制中尋找變化的人。他堅定的核心是,用互聯(lián)網(wǎng)做平臺。2011年時的開發(fā)商們根本就沒有電商或平臺的概念,移動互聯(lián)網(wǎng)剛剛興起,唯一能參考的“房地產(chǎn)+互聯(lián)網(wǎng)”是搜房網(wǎng),而搜房當時的盈利模式就是賣廣告。

        段毅比較確定的是他們絕不賣廣告,而是做交易。房多多最早的產(chǎn)品是一個線上的“購房者俱樂部”,李建成覺得,段毅和曾熙對房子的各種細節(jié)非常了解,如果搞一個類似“房子評測”的內(nèi)容,會讓用戶覺得很專業(yè)。而段毅和曾熙則認為,互聯(lián)網(wǎng)是個工具,而房地產(chǎn)是重度垂直的地域化行業(yè),讓建成弄一個系統(tǒng),他們負責在各地建隊伍,把開發(fā)商和中介放上去就行了。

        “購房者俱樂部”很快就被淘汰了。因為賣房不像賣手機,用戶不是在網(wǎng)上看了評測之后就會下單,還不如有人帶他們到現(xiàn)場邊看環(huán)境邊解說有感覺。于是,他們的第二代產(chǎn)品聚焦到了經(jīng)紀人身上。

        一方面,經(jīng)紀人手上有客源,這個隊伍就是曾熙一直看好的開發(fā)商賣房的“外場渠道”;另一方面,購房最重要的體驗環(huán)節(jié),就是經(jīng)紀人去完成的,段毅想如果我們提供真實的房源信息,讓經(jīng)紀人專注于服務,不就能提升成交效率嗎?

        國內(nèi)房產(chǎn)銷售的基本劃分是,新房由開發(fā)商在售樓處銷售,代理公司提供策劃促銷服務;二手房由各地大大小小的中介公司、房產(chǎn)經(jīng)紀人收集服務半徑內(nèi)的房源信息,并負責銷售。而借助經(jīng)紀人來賣新房,其實就是上世紀90年代已經(jīng)實踐過的“一、二手聯(lián)動”銷售模式。

        但體現(xiàn)在產(chǎn)品上應該是什么樣子呢?

        在B2B(開發(fā)商到經(jīng)紀公司)的大框架下,房多多App首先是一個信息平臺,展示真實全面的開發(fā)商房源信息;然后它是一個交易平臺,幫助中介公司在上面購房者。

        交易的所有環(huán)節(jié)都被搬到了房多多系統(tǒng)中,比如帶客看房次數(shù)、成交套數(shù)、響應速度、服務專業(yè)度等等,業(yè)主和購房者可以對經(jīng)紀人進行好評和差評(差評需說明原因),每個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生信用和積分——與中小企業(yè)在淘寶上開店的邏輯一樣。

        效果也一樣,中介公司的服務半徑擴大了,還可以做增量(賣新房);開發(fā)商免去了很大一筆推廣費用,只需要按效果付費——成交之后,房多多從交易中抽取傭金,其中大部分會分給經(jīng)紀公司。

        ——多贏模式由此建立。

        2012年2月,房多多開始推向市場。段毅和曾熙從熟悉的蘇州出發(fā),一口氣推到了十個城市。當年平臺交易額就達到40億元,2013年增長了10倍,達到400億元。

        在推進的過程中,段毅還根據(jù)自己的經(jīng)驗不斷豐富工具,App也多多:比如房拍拍App,相當于經(jīng)紀人專用的美圖秀秀,給房子拍藝術(shù)照;比如他還設(shè)想要做一款App,類似于實景地圖,當人們拿著手機對準一套房子,就可以看到所有的房屋交易信息。

        另外,地產(chǎn)交易鏈條非常復雜,根據(jù)不同的角色定位,房多多對App進行了細分,比如服務開發(fā)商的精準營銷App“房點通”,服務經(jīng)紀人的“新房經(jīng)紀人”App和“二手房經(jīng)紀人”App,服務業(yè)主和買家的“房多多”App。目前產(chǎn)品已累計達6~7款。

        多多App矩陣與多多合伙人一樣,也是開放的,以后可以有無限的產(chǎn)品連接進來。

        現(xiàn)在我們回過頭可以輕松總結(jié),房多多的產(chǎn)品其實解決了兩個問題,一是信息不對稱導致的資源錯配,二是重構(gòu)行業(yè)價值鏈條讓多方共贏。套用現(xiàn)在流行的概念,就是提升了效率,改善了服務體驗。

        但“多多矩陣”并不是段毅和小伙伴們坐在辦公室想,就能構(gòu)思出來的,線上模式的迭代,往往來自于線下團隊的抱怨。

        “邊重構(gòu)邊生活”

        曾熙仍然記得當年走出蘇州,開赴重慶的那場硬仗。

        曾熙是重慶潼南人,大學讀書創(chuàng)業(yè)以后便定居蘇州,沒有想到走出蘇州的第一站便是老家重慶。

        那一次,他帶了四個人回到熟悉而又陌生的山城。早上敲定辦公樓,下午租到宿舍,僅僅一個月內(nèi)就招到幾十號人正式進入打仗狀態(tài)。

        房多多的地推策略是,先找中介公司,把經(jīng)紀人拉到平臺上注冊,再以此到開發(fā)商那里拿項目。他們的第一個樣板市場——蘇州,就是這樣一步步做起來的。

        當時還沒有這么多員工,段毅和曾熙就親自出門掃街:只要看到街上有門店就先拍照,把店的位置、規(guī)模等基本信息錄入系統(tǒng),然后進門去找老板談合作——只要簽一個戰(zhàn)略合作協(xié)議,中介公司的經(jīng)紀人就被拉到平臺上注冊。

        哪怕段毅和曾熙在蘇州的房產(chǎn)中介圈子里頗有名氣,房多多彼時卻是一家名不見經(jīng)傳的小公司。掃街的過程中冷板凳沒少坐,結(jié)果人家老板下樓一看:喲,這不是業(yè)內(nèi)名人嘛!

        名人也不能當飯吃,老板們總擔心互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是不是想“干掉”自己,都非常謹慎。段毅也是在這時候深切體會到:人人都愛說經(jīng)營人脈資源,但只有能為對方創(chuàng)造價值,資源才能夠真正被調(diào)動起來。

        2012年的時候,中介行業(yè)已被前一年的房市持續(xù)低迷搞得元氣大傷,不少中小型中介公司有了嘗鮮的動力。而房多多的產(chǎn)品是工具化的,讓經(jīng)紀人更方便干活,比如以前每天晚上都要回店里做報表,但通過房多多的App就可以實時操作,效率很高。于是一些中介公司的老板就當“賣面子”給段毅和曾熙,“注冊一下也不吃虧”。

        但開發(fā)商又憑什么拿項目給房多多做呢?曾熙做銷售出身,知道用什么打法容易出效果。他一到開發(fā)商那里談,就是簽對賭協(xié)議:多少天完成多少套銷售,達不到效果認罰。

        第一個開發(fā)商拿了兩百套房子給房多多,通過App平臺很快推送給了經(jīng)紀人,竟在兩個月內(nèi)一售而空。段毅松了一口氣,“成了?!?/p>

        當銷售效率可以預測之后,房多多的另一個收入模式就是團購券。開發(fā)商不用付傭金,但給出一個優(yōu)惠,讓房多多以團購券的形式讓利給消費者?!叭齻€月賣完500套”,這樣的效率正是房多多能夠在與其他互聯(lián)網(wǎng)平臺的混戰(zhàn)中拿下中海地產(chǎn)、萬科、綠地集團等開發(fā)商的殺手锏。

        模式是試出來的。曾熙在重慶帶著二十來人的團隊,一個星期就把山城“掃”了一遍,第二周就是經(jīng)紀人注冊和培訓,讓經(jīng)紀人們學會使用房多多的App。

        這個過程中,地推團隊的能力就顯得非常重要。房多多需要的既是懂行的銷售人員,但同時也是服務經(jīng)紀人的客服人員。在曾熙的篩選下,各個城市的地推團隊主要是由老的二手房經(jīng)紀人、原阿里巴巴的地推運營人員,還有肯學肯干的年輕人組成。

        而讓傳統(tǒng)經(jīng)紀人們,甚至是房多多自己的地推人員養(yǎng)成App的使用習慣,也不是一件簡單的事,因為他們會有很多抱怨:這個功能不好用,那個功能浪費時間。

        一旦有這樣的反饋,李建成七天之后一定推出新版本。這是一個互相折騰的過程,但最后所有的流程都在App上得到梳理,變成工具。

        線上的程序化和評價體系,也約束了線下經(jīng)紀人行為,他們必須得管理自己的誠信,用“真服務”來獲得更多客戶。而客戶有了真房源和真服務,當然就容易產(chǎn)生“真交易”。購房交易體驗也就產(chǎn)生了良性的循環(huán)。

        李建成常常引用他在騰訊學到的一句話:邊重構(gòu)邊生活。線下的問題和需求,是產(chǎn)品優(yōu)化的動力,而團隊的不斷提升,也會推進產(chǎn)品的進步。

        這正是房多多模式與其他中介電商的最大區(qū)別:不賣廣告,服務交易;也不“干掉”誰,而是各方都能從中找到位置。在這樣的模式下,房多多自己的現(xiàn)金流也一直為正。

        目前房多多大約有3000人,2015年總體預計會達到5000人,超速的成長、復雜的構(gòu)成,房多多卻是一家“踢球賽最大件事”的公司。

        只管球賽,不管公司

        我們在房多多深圳總部的辦公室里見到肖莉時,她正站在一張小辦公桌前,穿過一群年輕的小伙伴,向我們打招呼。

        肖莉曾在她的萬科離職信中寫道:回到我二十年前那樣的一個大空間,人群里一張小小的辦公桌,每天穿梭于一群年輕的小伙伴中間,跟他們一起揮灑汗水,分享喜怒哀樂。

        仿佛是記憶與現(xiàn)實的重疊。這樣一位在外界看來如此重要的合伙人,在房多多沒有自己的獨立辦公室?!按蠹叶紱]有辦公室,只有一間誰在誰用的合伙人會議室。”肖莉說,她特別習慣這種氛圍,喜歡整個辦公室都“蹦蹦跳跳”的感覺。

        而常年全國各處飛的曾熙,特意把一次重要會議安排在深圳,因為他要參加下午公司內(nèi)部組織的足球聯(lián)賽。“這是房多多的大事兒?!痹跽f。

        這個足球聯(lián)賽的發(fā)起也很有趣。段毅到全國各地出差,大家都要拉他吃飯。他倒不怕喝酒,就不喜歡中國吃飯文化里領(lǐng)導要“上座”,還要輪番敬酒的層級感。

        “不如踢場球,事后我們就聚聚,隨便吃吃?!倍我阆矚g踢球,他覺得球賽是最公平的,足球不會因為你是老板就滾到你面前來。他可以和員工團隊協(xié)作,平等對話。

        這一來,竟把公司里的運動分子們都發(fā)掘了出來,不但給會議室一概以圓石灘、梅隆館等世界著名的體育館命名,辦公室里放了健身器材,還自發(fā)組織起了足球聯(lián)賽。段毅覺得有意思,公司要“管”起來,一支持就搞成了房多多競技者杯全國聯(lián)賽。連今年10月10日的公司四周年慶典,都要以決賽來慶祝。

        “球賽是愛好,并不是文化建設(shè)的工具。”段毅覺得,公司的這種體育文化氛圍是因愛好形成的。如果非要尋找一些人為痕跡,“兩不管”的管理方式大概是原因之一。

        “兩不管”是指,管需求不管業(yè)務,管流程不管出勤。具體來說,房多多強調(diào)三級架構(gòu),一個事業(yè)部只分三級,再上面就是決策委員會。

        事業(yè)部的管理標準是,當月完成了哪幾件事,滿足了客戶的哪些需求?這些事情往往決定了公司的發(fā)展方向。比如肖莉做金融產(chǎn)品“多多惠”,是讓客戶購買理財產(chǎn)品來明確其購房意向并獲得購房優(yōu)惠,通過這個理財產(chǎn)品,開發(fā)商可以鎖定有購買意向的客戶,房多多可以通過線上運營,幫助開發(fā)商提高客戶的購房轉(zhuǎn)換率,而消費者可以從中獲得理財收益。

        “其實解決的,也是傳統(tǒng)金融產(chǎn)品信息不對稱和效率低下的問題?!痹谛だ蛉肼毢蟮牡谝粋€月,這個產(chǎn)品就做出來了。

        從2012年開始,房多多就在內(nèi)部推行全公司系統(tǒng)化,讓所有的業(yè)績界定、款項支付,甚至是總經(jīng)理的成本管理、效率管理全部在一個App里實現(xiàn)。甚至普通員工的考勤,也是通過App簽到來實現(xiàn)。

        “我們有‘高大上’的公關(guān)部門,也有穿著拖鞋寫代碼的‘碼農(nóng)’部門,還有天天在外跑的地推部門,如果要用一個制度來管理他們,大家就天天想制度去吧?!眴T工們設(shè)計了一個簽到App,上下班在手機點一下,就會實時記錄上班時間和地點。

        段毅也并不打算以此來計算考勤,而是方便事業(yè)部主管了解自己下屬的工作狀態(tài)。

        在段毅看來,互聯(lián)網(wǎng)公司是由不同工作分工的部門構(gòu)成的一個生態(tài),其一管理層級一定不要多;其二如果一定要用一個標尺去衡量所有人,可能會造成生態(tài)的失衡,反而影響效率。

        誰的黃金時代

        當下,房產(chǎn)中介行業(yè)的窘境可以看做互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)交織,以及傳統(tǒng)行業(yè)新舊激烈更替的一個縮影。

        隨著房地產(chǎn)增速變緩成為新常態(tài),各家中介也開始陸續(xù)把戰(zhàn)火蔓延到了新的領(lǐng)域。北京鏈家成為向線上轉(zhuǎn)型最為成功的代表,并聯(lián)合重慶大業(yè)興、成都伊誠和上海德佑等當?shù)仡I(lǐng)頭羊進行“全產(chǎn)業(yè)鏈服務”,號稱2015年交易額預計達到4000億元。

        原本以信息和媒體服務為主的搜房網(wǎng),也開始轉(zhuǎn)向交易大平臺,更以10億元入股線下代理公司世聯(lián)行和合富輝煌。

        以租售信息服務起家的安居客得到58同城青睞,后者以現(xiàn)金加股票的形式收購安居客,58同城CEO姚勁波表示,未來會以更激進的方式投入這一市場。

        還有創(chuàng)業(yè)公司如愛屋吉屋等……大家的出發(fā)點不同,模式卻殊途同歸:都開始進入到了交易這條道上。雖然并不能證明房多多引領(lǐng)了這個潮流,但至少能肯定房多多走在了所有人前面。

        而房多多正在走得更遠。房地產(chǎn)是一個很大的行業(yè),段毅設(shè)想中的房多多平臺,是沒有邊界的。“我們正在做的二手房、金融,還有我們可能不做的裝修、租房……這些東西都可以有很多的商務伙伴探討合作的可能。”

        在一個開放的、協(xié)作的、重構(gòu)而不是消滅的健康模式中,又有著一群愿意擁抱變化、愿意一起折騰的人——邊界正在消失,未來的黃金時代屬于他們。

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