趙宇 史倩文

摘 要：服裝家族企業(yè)中層管理者的問題需要得到企業(yè)的正視和解決。本文將分析中層管理者在企業(yè)中面臨的困境包括：招聘問題、管理權限問題、流失問題和自身素質問題，并根據這些問題提出了相應的發(fā)展對策。

關鍵詞：家族企業(yè)；中層管理者

二十世紀八十年代中后期改革開放的逐漸深入，使我國服裝家族企業(yè)開始興旺發(fā)展起來。服裝家族企業(yè)由早前的小型家庭作坊，經歷了幾十年的逐步發(fā)展形成規(guī)模生產、集團經營。家族式的企業(yè)管理方式成為服裝企業(yè)的一大特點，但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，也逐漸暴露出一些人力資源方面的問題。中層管理者作為服裝家族企業(yè)的中堅力量，本該起到上傳下達的重要作用，卻因為企業(yè)觀念的陳舊、滯后和在人力資源管理上存在某些誤區(qū)，而無法得到正確的對待與合理任用。本文將揭示中層管理者在服裝家族企業(yè)中面臨的困境，并根據這些問題提出相應的發(fā)展對策。

一、服裝家族企業(yè)中層管理者的現狀

目前，大多數服裝家族企業(yè)中層管理者的工作仍然是以家族成員為主，只有很少比例的非家族成員擔任著中層工作。這種用人范圍的局限性，也造成了服裝家族企業(yè)中層管理人才的缺失。再加上管理方式陳舊，權力劃分不清，一些優(yōu)秀的中層管理者很難在濃重的家族氣氛籠罩下施展才能。相反的，另一些能力平平的中層管理者卻依仗血緣、親緣這個法寶，長久的占著位置而無所建樹。如果說中層管理者在企業(yè)中得不到科學的使用是一方面的話，那么另一方面就是絕大多數服裝家族企業(yè)不懂得如何留住人才，最明顯的反映就是中層管理者的頻繁跳槽。

二、服裝家族企業(yè)中層管理者面臨的問題

服裝家族企業(yè)發(fā)展到現階段面臨的最突出的問題是人力資源問題。企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭。中層管理者作為服裝家族企業(yè)發(fā)展中不可或缺的一部分，卻同時在企業(yè)的管理中存在一些問題。正確認識和分析這些問題，可以提高企業(yè)效率，對服裝家族企業(yè)的今后發(fā)展具有十分重要的意義。

（一）中層管理者的招聘問題

服裝家族企業(yè)在對中層管理者的選擇與招聘中存在以下三方面問題：

1.服裝家族企業(yè)主要以血緣關系為紐帶，選配高層管理人員時只從家族內部尋找。而對中層管理者的選擇上，首先考慮的也是家族內部成員或親戚好友。不管其是否符合招聘要求，都直接錄用或者破格錄用，這種內外有別的做法限制了人才的進入，減小了企業(yè)的用人范圍。只有在少數情況下，中層管理者是通過內部提拔或外部招聘而來，但這當中的人員也有一定比例是與企業(yè)成員間有著某種關系的。這種現象在很多中小型服裝家族企業(yè)十分突出。下面有一個企業(yè)案例可以幫助我們更加直觀、清楚的認識該問題。

如：江南W集團至今仍為典型的家族企業(yè)，其前身是一家生產毛紡織品的傳統集體企業(yè)。20世紀80年代末期在該廠瀕臨倒閉時，原廠長即現任集團董事長收購了該企業(yè)，辭退了管理層的全部成員并解雇了大部分員工。企業(yè)轉制后成為名副其實的“夫妻店”，丈夫負責企業(yè)生產，妻子主管產品銷售，“幫忙”的都是兩家的親戚（自家人）和二人的“至交”（自己人）。經過艱苦創(chuàng)業(yè)，該企業(yè)在度過90年代初的難關后發(fā)展速度驚人，目前已成為國內規(guī)模最大、專業(yè)化程度最高的專用裝飾面料生產基地，年銷售收入近5億元。然而事物往往都是在發(fā)展到鼎盛之時，也恰恰預示著危機的來臨。隨著家族企業(yè)的規(guī)模不斷壯大，其組織和管理模式的缺陷也隨之凸現，成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

表1是該企業(yè)管理層構成情況，并能清楚的反映出中層管理者在企業(yè)中的構成情況。

從表1中可以看出，該集團面臨著嚴峻的人才問題，雖然企業(yè)開始注意通過內部提拔和社會招聘兩個渠道改善管理人員結構，但力度仍然有限，基層管理者方面兩者相加只有13.3%的比例，而中層管理者方面這一比例就更低一些只有12%，至于高層崗位“外人”則無法染指。這一數據表明中層管理者不僅缺乏晉升的機會，得不到足夠的重視，而且仍然沒有擺脫以家族關系為任命基礎的現象。

2.由于市場競爭的加劇和自身的不斷發(fā)展壯大，一些服裝家族企業(yè)意識到人才的重要，盲目的認為只要學歷高，其他方面一定也都高?？墒撬麄儏s忽略了中層管理者這個職位不僅需要較高的學歷，同時又要具備管理能力和一定的家族企業(yè)生產經營知識。單純追求高學歷，沒有分析清楚職位的要求，就錄用了這類人才，經過時間的驗證才發(fā)現不合適時，不僅是企業(yè)的損失，也是整個社會和被錄用者個人的損失。如何選擇一個適合企業(yè)職位同時又是企業(yè)需要的人才，成了一個不可避免的問題。

3.招聘本身應該具有很明顯的計劃性、程序性和科學性。但有相當一部分服裝家族企業(yè)，招聘程序不規(guī)范，沒有詳盡的招聘計劃。采用的招聘方法單一落后，往往是傳統面試法。雖然這種方法簡單、直觀、節(jié)省時間，但僅靠面試很難測試出應聘中層管理崗位的人員的實際能力如何。況且，有的服裝家族企業(yè)本身缺乏合格的招聘人員，又怎能招聘到真正合適企業(yè)的中層

管理者呢？

（二）中層管理者的管理權限問題

由于服裝家族企業(yè)的管理層中大部分是家族內部成員，只有很少的家族成員從事基層的工作。因此，對于非家族中層管理者來說在工作中常常會面臨一些尷尬的處境。比如想要執(zhí)行高層管理者的決策，可是同級的中層管理者卻以家族成員的身份來參與管理，提出另一個決策。究竟該聽誰的，成了開展工作前首先要解決的問題。向上級匯報，會顯得自己無能，同時難逃挑撥家族成員關系，引起內訌的嫌疑?？墒遣粎R報，自己處在兩難境地又確實無法解決問題。還有就是當遇到職位比自己低的家族成員在工作中出錯時，非家族中層管理者礙于其家族成員的身份很難進行管理工作，無法正常使用自己的權力。

而身為家族的中層管理者，也會因為血緣、親緣關系，越職越權參與到彼此的工作中去，造成多重管理的管理混亂。并且家族中層管理者對家族成員間的管理往往采用以情代理的方法來解決其間的問題。這樣做不僅破壞了企業(yè)的制度，失去了管理的意義，更是對其所在崗位權力的輕視與不尊重。

（三）中層管理者的流失問題

服裝家族企業(yè)中層管理者的流失問題日益嚴重，主要由以下三個方面引起：

1.由于招聘范圍的狹窄，服裝家族企業(yè)人力資本的增長模式屬于“近親繁殖”。再加上服裝家族企業(yè)的核心層是企業(yè)主，中間層是與企業(yè)主有血緣或其他關系的管理層，外層才是更低層次的管理者和員工。

這種家長式集權制的管理模式呈現出壓抑性，首先家族成員是企業(yè)主或高層管理者的親信，他們參與管理不僅中對非家族中層管理者有制約作用，而且在某些時候還會造成交叉管理的混亂；其次安排家族成員擔任中層管理崗位，會產生難以消除的家族成員與非家族成員間的巨大心理隔閡。再次很多高層管理者只重視自己身邊是否有得力的左右手（中層），卻忽略了企業(yè)中層管理者在干工作時也是需要輔助和支持的，他們也同樣需要有自己的左右手。可想而知，非家族中層管理者常常處在這種人單勢孤，且處處被別人盯防的感覺下。因此，他們很難長期在這種環(huán)境中堅持工作，最終只能選擇離開。

2.物質激勵與精神激勵方面的欠缺是導致服裝家族企業(yè)中層管理者流失的另一方面。很多家族企業(yè)存在著“外人只能利用靠不住”的觀念，因此在薪酬方面存在家族成員與非家族成員間工資待遇相差甚遠，同時缺少其他形式的物質激勵方法。另外，由于服裝家族企業(yè)內部特殊的人際關系格局，家里人與家外人劃分明顯，非家族中層管理者幾乎很難有晉升的機會。在企業(yè)中的地位也與所在的管理層職位不相符，甚至低于從事基層工作的家族成員。這使得非家族中層管理者不僅對企業(yè)缺乏安全感、歸屬感，而且在其工作中難以實現較高層次的尊重的需要和自我實現的需要，因此對企業(yè)的忠誠度較低就會跳槽。

3.服裝家族企業(yè)缺少對中層管理者的開發(fā)和培訓。很多企業(yè)沒有長遠的用人計劃和完善的人才培訓計劃，往往是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”被動的采取臨時性、片面性的培訓，缺乏系統性、科學性，所以很少連貫的培養(yǎng)管理者。即使有好的培訓教育機會也會盡可能的安排給家族成員，在非家族成員身上的投入很少。因此，企業(yè)不僅缺少管理人才，更難留住管理人才。

（四）中層管理者的自身素質問題

任何事物都具有兩面性，不能只從服裝家族企業(yè)身上找問題，中層管理者自身也同樣存在問題。中層管理者中有少部分是從基層員工開始做起一步一步晉升到領導崗位上的，必須承認他們擁有豐富的企業(yè)一線生產經營知識，但是他們缺少的是管理經驗和能力。他們不知道該怎樣做才算是一個合格的中層管理者，如何運用有效的方法管理員工。并且由于他們本身是工人出身，文化素質水平有限，對一些管理概念和方法的理解認識不深，就很難運用到實際的工作中去；另外他們在上下級溝通、協調關系和傳遞信息上也容易出現問題，導致上下級矛盾激化，企業(yè)決策難以正確執(zhí)行等嚴重后果。還有就是在干工作時，這樣的中層管理者容易僅憑主觀經驗，對外界的新知識、新方法采取排斥的態(tài)度，忽略了創(chuàng)新的重要性。這樣不僅影響到工作完成的效果和效率，更直接影響到員工對工作的態(tài)度和工作積極性。以上這些導致的后果就是服裝家族企業(yè)管理制度及生產經營的雙重陳舊落后。

三、服裝家族企業(yè)中層管理者發(fā)展對策

（一）服裝家族企業(yè)中層管理者招聘的改革

服裝家族企業(yè)的競爭，實際上是人才的競爭，有了人才企業(yè)就有了一切，就有了興旺發(fā)達的資本。特別是中層管理者作為企業(yè)組織結構和管理模式中的一部分，在人才資源相對封閉的服裝家族企業(yè)中，有著很大的開發(fā)潛力。

1.招聘思路的改變

首先，服裝家族企業(yè)要破除血緣、親緣關系高于一切的陳舊思想，不應該懼怕吸引人才，應該不拘一格聚人才。因為隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，業(yè)務內容的逐漸豐富，人員數量和結構勢必會越來越復雜。這時，家族管理者和其他成員在長期工作中就很難面面俱到，身兼多職，所以必然會需要從各個方面吸引人才。特別是中層管理者作為企業(yè)的中堅力量，更是企業(yè)發(fā)展所需要的人。應該認識到優(yōu)秀、忠誠的中層管理者不僅是高層管理者得力的左右手，也是員工與企業(yè)高層之間溝通的橋梁。他們會為企業(yè)提出創(chuàng)新思路，因為他們是企業(yè)中最有可能創(chuàng)新的人；更會在企業(yè)遇到危機時，對企業(yè)不離不棄，因為他們是企業(yè)離不開的人。像這樣的中層管理者是每個服裝家族企業(yè)都想擁有的人才，而他們卻不一定就是家族成員，需要有慧眼的服裝家族企業(yè)通過各種途徑去發(fā)現他們并任用他們。

其次，服裝家族企業(yè)大多奉行“拿來主義”，總是在招聘上處于被動局面，缺少人才儲備觀念。這種哪里缺什么人才，就馬上去招什么人才的做法很難招到企業(yè)滿意的人才。尤其是中層管理者，不僅要有較高的管理能力，對行業(yè)、企業(yè)的生產經營知識也要有所了解，更需要有較好的溝通、執(zhí)行能力。對中層管理者的要求這么高，服裝家族企業(yè)草率、盲目的招聘，只能將自己陷入“招聘——流失——再招聘——再流失”的循環(huán)中。不僅影響正常的生產經營，對資本也是一種浪費。因此，服裝家族企業(yè)應該建立全面的人才觀，認識到人才的多樣性、多層次性，建立起完整的人才體系，有針對性的招攬切實需要的適用的中層管理人才。

再次，服裝家族企業(yè)在招聘中層管理人才時要避免一些思想偏見。第一是地域偏見，不要總局限在本地招聘。這樣可以使得一些非本地的中層管理人才進入到企業(yè)中來。第二是年齡偏見，不要將年齡絕對化。青年人有開拓性，思維敏捷，而年齡大者有豐富的工作經驗。但是作為管理者還要具備一定的管理能力，年齡并不決定能力的高低。第三是學歷偏見，作為中層管理者有一定的文化水平固然重要，但是企業(yè)不能一味追求中層管理者的高學歷，因為學歷高不見得就能勝任這份工作。企業(yè)需要的是既懂生產業(yè)務又懂管理的人才，不是一臺只會讀書的“機器”。

服裝家族企業(yè)只有改變了以上幾點，權衡各個方面后才能招聘到企業(yè)真正需要且適合的中層管理人才，而只有招聘到合格的人才，企業(yè)才會有所發(fā)展，才會在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟。

2.招聘方式的改變

服裝家族企業(yè)對中層管理者的招聘上，不應該總局限于本家族的圈子內，應該加大內部提拔和外部招聘的力度，建立有效的招聘管理體系。因為無論是內部提拔還是外部招聘都各有其利弊，不能單純的總依賴于某一種方法。服裝家族企業(yè)應該將兩種招聘方式相結合，充分發(fā)揮內部提拔和外部招聘的優(yōu)勢，才能快出人才，出好人才，才能在激烈的市場競爭中處于不敗之地。

一方面，從企業(yè)內部提拔中層管理人才，可以激活企業(yè)的用人機制，使員工增加施展能力和才華的機會。同時由于員工比較熟悉企業(yè)內部工作環(huán)境、行為規(guī)范、管理要求及相關技術，容易適應工作崗位。另外，從企業(yè)內部培養(yǎng)和提拔中層管理人才，也是一種低成本、高回報的方式。

另一方面，隨著市場經濟的快速發(fā)展，人才的流動也在不斷增強。企業(yè)從外部招聘中層管理者也成為一個選拔人才的重要途徑，可以來源廣泛，使企業(yè)有更多的選擇空間，從而較容易的獲得所需要的人才。

（二）服裝家族企業(yè)用人制度的改善

服裝家族企業(yè)正在逐步走向現代化的生產，這就要求管理也向現代化靠近。現代化的管理意識和方式將推動企業(yè)進一步發(fā)展，大膽突破傳統用人觀念，改善用人制度，為服裝家族企業(yè)走上新臺階打下了堅實的基礎。

1.充分信任與任人唯賢

正所謂疑人不用，用人不疑。服裝家族企業(yè)的高層管理者即企業(yè)的擁有者，既然招用了中層管理人才，就應該給予充分的信任，放心大膽的使用，使其有多大能耐都能夠充分的施展出來。同時家族高層管理者不要動不動就越權代替中層的工作，高層就是高層有自己的工作和責任，如果高層長期越權不僅將中層管理者架空，而且?guī)ь^破壞了企業(yè)管理制度，侵犯了中層管理者的權利。另外，服裝家族企業(yè)在建立明確的企業(yè)管理制度的同時，對各層管理者的工作和管理權限也要有明確的說明。避免交叉管理或多重管理的混亂局面，對企業(yè)造成危害，做到制度面前人人平等，一切以制度為準，使中層管理者在面對家族成員時，能夠正常開展工作。在工作上沒有情面可講，一切按照制度辦事，受制度約束。

服裝家族企業(yè)需要形成一種能者為上的意識，即企業(yè)中擔任中、高層管理職務的能力不足的家族成員應該將職位讓出來給能力強的非家族成員，這樣家族以外的優(yōu)秀人才能夠占據企業(yè)的重要位置，從而有機會發(fā)揮他們的才干。

2.服裝家族企業(yè)激勵機制的完善

服裝家族企業(yè)要想留住中層管理人才，以下四個方面對激勵機制的改善將會起到顯著作用：

（1）完善薪酬機制，提高福利待遇

服裝家族企業(yè)應該從中層管理者心理角度，以滿足其個體需求出發(fā)，制定比較合理的薪酬制度，避免“家內人，家外人”同工不同酬的情況。企業(yè)應先對中層管理者的生活有一個標準的設定，并將其貨幣化，再按照不同的生活水平進行預算，得出平均薪酬水平。從而制定出以此為基礎的薪酬制度是在較高生活水平基礎上的預算。然后企業(yè)從自身的實際經濟能力、盈利能力和發(fā)展空間出發(fā)，進行預測，算出企業(yè)能承受的經濟能力。再將中層管理者滿意度薪酬水平和企業(yè)所能承受的薪酬水平兩者間均衡處理，從而建立使中層管理者滿意的薪酬機制。

很多時候，特別是非家族中層管理者，只有基本工資，除此之外其他福利待遇都跟不上。服裝家族企業(yè)應該提高非家族中層管理者的生活質量，完善他們的各項保障制度，如為中層管理者上醫(yī)療保險、意外傷害保險等。并且安排合理的工作休閑時間，使他們在承受壓力的同時能夠有機會很好的舒緩壓力。另外企業(yè)應該提倡人性管理，在自身能承受的范圍內盡量為中層管理者提供方便和一些補貼。

（2）特殊激勵，回報中層

服裝家族企業(yè)應該合理設置一些具有吸引力的獎項。對那些有特殊貢獻的中層管理者，應當給予特殊獎勵，從而為他們提供更廣闊的發(fā)展空間，并且能夠較大限度地激發(fā)他們的創(chuàng)造性，如設立企業(yè)創(chuàng)新獎、企業(yè)貢獻獎等。有條件的企業(yè)還可以在適當的時候，對“功臣”一樣的中層管理者，給予分配企業(yè)一定比例股份的獎勵，或購買股份的優(yōu)惠，使他們真正參與到企業(yè)中來，有一種自己是企業(yè)的“主人”的感覺，而他們一旦離開企業(yè)股權將不能被帶走和轉讓。另外還可以通過年終分取紅利來增加他們的收入，以達到激勵中層管理者的目的。

（3）精神激勵，值得重視

非家族中層管理者在服裝家族企業(yè)中的地位往往低于任何職位的家族成員。企業(yè)應該樹立非家族中層管理者在員工和家族成員心中的形象及地位，提高他們的管理威信，對他們的成績給予明確的肯定。

（三）服裝家族企業(yè)中層管理者能力的提升

任何事物都是在變化發(fā)展的，特別是服裝家族企業(yè)的中層管理者。無論是在企業(yè)的幫助下改變，還是自身的轉變，中層管理者作為企業(yè)的一部分都會得到更多的重視，在今后有更好

的發(fā)展。

1.服裝家族企業(yè)對中層管理者的培訓

服裝家族企業(yè)對中層管理者培訓的目的有以下三個：第一，使中層管理者了解企業(yè)的戰(zhàn)略，發(fā)展狀況和文化體系，從而融入到企業(yè)的文化之中，使個人的規(guī)劃、發(fā)展與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致；第二，提高中層管理者的綜合能力，幫助他們建立職業(yè)規(guī)劃，將企業(yè)與他們緊密的聯系在一起，提高中層管理者的忠誠度，從而更好的為企業(yè)服務。第三，為企業(yè)進一步的發(fā)展儲備人才。

面對以人為本的競爭市場，為了全面提高中層管理者的綜合素質，服裝家族企業(yè)應該建立完善、有針對性的內部培訓體系。就管理培訓來說，首先要根據企業(yè)自身情況制定出一個培訓計劃，確定企業(yè)的培訓對象——中層管理者，再根據中層管理者所在崗位的層級特點設置培訓課程。作為中層管理者主要提高的是管理能力、管理技巧和溝通技巧，但不排除有些人的文化水平欠缺，仍是需要對其培訓和提高的一部分。

2.服裝家族企業(yè)對中層管理者的崗位輪換

崗位輪換，是服裝家族企業(yè)要想達到留住優(yōu)秀的中層管理者目的的同時又提高他們的綜合能力所不可忽視的一部分。制定適度、合理而又有效的崗位輪換制度不僅可以減少企業(yè)因無晉升機會造成的中層管理者的流失，提高他們的工作積極性，而且對企業(yè)勞動生產率的提升也有一定的幫助。

從服裝家族企業(yè)角度來說，進行崗位輪換可以緩解組織的晉升壓力并且打破企業(yè)中層管理者在工作中的僵化，充分發(fā)揮他們的才能和創(chuàng)造性，有利于企業(yè)創(chuàng)新。

從中層管理者角度來說，進行崗位輪換一方面可以消除中層管理者因長時間工作在某一崗位上產生的消極情緒，增進他們對不同部門的具體工作情況及工作人員的了解，明確各部門工作之間的關系，從而使中層管理者對本職工作的意義有更深刻的理解。另一方面則是在進行基層崗位的輪換時，可以使他們深入到服裝家族企業(yè)生產的第一線，對基層員工的實際工作情況有切身的體會，這樣不僅開闊了中層管理者的眼界，豐富了他們的知識面，更使他們在多崗位的鍛煉中，逐漸成長為合格的復合型管理人才，能夠在日后的工作中起到獨當一面的作用。

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