劉芝亮

不會數(shù)據(jù)分析的營銷策劃，不是好產(chǎn)品運營。

最近經(jīng)常有一些朋友，尤其是第一次跳槽做運營的朋友，很糾結。大家聊天的時候或迷?；蛲虏壑聢F隊的種種。

首先，大家為什么會糾結和迷茫？

就我個人的觀察和體會，主要包括這么幾方面的原因：

這個崗位是個坑。坑有好幾種：

新老板懷揣創(chuàng)業(yè)情懷，抱著節(jié)約成本的想法，覺得運營崗位不需要在產(chǎn)品研發(fā)階段就招聘。于是乎，很多運營人員剛到位，面臨的就是產(chǎn)品正在上線。導致運營既得熟悉產(chǎn)品，又得做專題和活動，一來沒有章法，二來產(chǎn)出的質量也會略顯不足。

原本這個崗位上有人，也做了一些工作，但是離職了。這個時候你要打個問號了。一般情況下，工作順心、成果突出的階段，運營是很有成就感和歸屬感的，不會選擇離職的。

新團隊對運營崗位的職責和定位界定不清楚。

運營的工作本來就是一個覆蓋面很廣的工作，很多公司對運營的職責界定也是不盡相同的，同時也有很多公司很理想化地增加了一些與運營有重合的職能，比如客服、市場等，而這些團隊之間的職責和協(xié)同都沒有很好地配置和協(xié)調(diào)清楚，這就導致大家夾在中間非常尷尬，更多的時候是在內(nèi)耗和扯皮。

另外一方面就是對運營的定位。很多老板都會說“好產(chǎn)品是運營出來的”，但是實際上他們對運營的定位和態(tài)度可以用一個很簡單的方面判斷出來：他每天和運營人員有多少時間呆在一起？結果不言而喻。

運營人員自身的“專業(yè)”態(tài)度導致。

很多第一次跳槽的運營，在原單位積累了一定的項目經(jīng)驗，剛來到一個新環(huán)境，便想當然地認為還是應該做原來那一攤事，便開始朝著高績效拼命。

怎么會還是那攤子事兒？

·老板不一樣了，他的能力、對產(chǎn)品的規(guī)劃、管理風格都變了。

·團隊不一樣了，結構、人數(shù)以及每個人的能力和性格都變了。

·產(chǎn)品不一樣了，行業(yè)、產(chǎn)品階段、目標用戶等等都變了。

所以，還是不要太想當然地就進入角色，先和導演以及其他演員對對劇本再說吧。

對“新進社員”，我個人建議先搞清楚下面幾個問題：

·我的工作是什么？

·關鍵干系人有哪些？

·我的武器有哪些？攻擊力如何？

有一句話叫做：“在錯誤的方向上做對的事情，只會越做越錯”。

當你剛進這個團隊，還什么情況都不了解，什么人都沒聊過的時候，千萬不要急著完成其他人給你的任務和需求。問題太多，壯士需冷靜啊！

第一步：了解工作信息。

1.行業(yè)情況如何？產(chǎn)品階段如何？

2.用戶狀態(tài)如何？

3.數(shù)據(jù)狀態(tài)如何？

4.團隊處于什么階段？

5.關鍵鏈上哪些環(huán)節(jié)薄弱？

6.各組間配合度如何？

7.坑在哪兒？

8.與產(chǎn)品、開發(fā)、UI、市場等部門的交互模板和流程有哪些？

9.工作目標是什么？

當你了解完這些事兒之后，基本上對你的工作內(nèi)容有個六七分的了解了。

第二步，了解關鍵干系人。

1.匯報人是誰？影響力多大？是否正面？管理風格什么樣？

2.上下游干系人是誰？合作方式什么樣？

3.預算審批人是誰？什么管理風格？

4.方案審批流程如何？各節(jié)點干系人的關注點在哪兒？

總而言之，你要了解周圍人（尤其是關鍵人）對你的需求以及他們的風格特點，這樣，在以后的工作中才能協(xié)調(diào)好各方需求的同時把握運營的節(jié)奏。

第三步，了解自己的武器裝備，

武器分為2種，攻擊型和防御型：

1.攻擊型：有哪些推廣渠道、既有推廣形式？哪些品牌合作？都處于什么階段？效果如何？

2.防御型：用戶觸點有哪些？核心觸點在哪兒？互動效果如何？如果出現(xiàn)交易故障，安撫手段有哪些？

好了，基本上的信息都了解清楚了，下一步就要結合這些問題的答案，梳理清楚當前階段的重點工作內(nèi)容了。最后給大家一句個人的建議，運營是個很繁雜的工作，時不時的請?zhí)鰜韺徱曇幌拢瑫胁灰粯拥囊曇芭叮?/p>