楊洪

若干年前，馬云深感電商的物流之痛，反手做了菜鳥網(wǎng)絡(luò)，遂有天網(wǎng)地網(wǎng)之說。另一個大佬王衛(wèi)，雖貴為物流業(yè)王者，亦受勞動密集型和資金密集型的行業(yè)特點所累，于是反向做了電商，前有順豐優(yōu)選，后有順豐嘿客。兩位大佬的殊途同歸，至少說明了一點：沒有線下能力的電商以及沒有線上能力的物流終究會陷入平臺瓶頸。線上與線下的融合是趨勢也是必然，這也是O2O由來的基本語境。

相較于馬云的天網(wǎng)地網(wǎng)，順豐嘿客是真真正正地在我們生活里出現(xiàn)過一段時間的。我們先看看順豐嘿客是怎么個嘿法。嘿客平臺主打經(jīng)營食品生鮮、糧油、母嬰玩具、家居日用品、數(shù)碼電器等商品。顧客可以通過上網(wǎng)或到嘿客門店內(nèi)用平板電腦下單，選擇將商品寄到家中或所在社區(qū)附近的嘿客店中自提，并通過微信、支付寶、網(wǎng)銀、門店現(xiàn)金等方式完成支付，所有的商品均由順豐速運提供配送服務(wù)。

一年多以前，它作為第一個真正意義上的O2O范本被人們爭相研究時，彼時順豐嘿客肯定被王衛(wèi)寄予了很大格局上的戰(zhàn)略構(gòu)想。時至今日，O2O從理論到實踐已經(jīng)迭代了很多版本，業(yè)界關(guān)于其更多的模式思考也日趨成熟，各種業(yè)態(tài)也是層出不窮。順豐嘿客作為一次O2O試驗的落敗，也給我們上了沉重的一課，還得感謝順豐為我們交了那么多的學(xué)費。那么，默默轉(zhuǎn)身的嘿客背后，于我們又有哪些借鑒呢？

第一：O2O的本質(zhì)是消費升級，而不是線上線下簡單相加

倉儲貨運和落地配是物流業(yè)的兩大節(jié)點。在落地配的表現(xiàn)形式上大抵有三類：快遞加盟站、便利店代收代發(fā)以及自營配送站。由此，我們可以推斷一下順豐嘿客產(chǎn)生背后的邏輯。順豐作為流通領(lǐng)域相對品質(zhì)的代表，當然是希望自營站點，但自營站點的成本是很高的，為保證自營的同時沖抵站點開設(shè)的成本，于是考慮反向兼作便利店。兼作便利店，受限于店面空間和不同的營運體系，配送站點是無法做成一個嚴格意義上的便利店的，不過可以把它作為順豐優(yōu)選品牌展示的線下店，這樣就解決了SKU和便利店營運管理的問題。于是，順豐嘿客就變成了“快遞收發(fā)站+社區(qū)便利店+線下體驗店”的三位一體。

按照目前最流行的說法，順豐嘿客肯定是互聯(lián)網(wǎng)+的標準樣本。順豐當然是想通過加法的方式來放大用戶價值，然后通過這種放大，把互聯(lián)網(wǎng)普遍成功的流量模式復(fù)制到線下，想法是好的，線上與線下相互導(dǎo)流，從選單、支付、到貨也形成了閉環(huán)，但問題是你考慮過用戶的感受么？其一，作為快遞收發(fā)站，成本根本支撐不了；其二，作為社區(qū)便利店，只有圖片，下了單，統(tǒng)統(tǒng)只能回家等候；其三，線下體驗店更是有點空中樓閣。

2014年，大家對O2O的普遍定義是“線上下單、線下體驗”。時至今日，O2O已經(jīng)不再是雙線簡單相加或者所謂的融合，而是以一種更有效率的組合方式或互動形式，去迎合用戶對于效率和品質(zhì)的追求，這也正是消費升級的核心目標。

順豐嘿客的三位一體并沒有實現(xiàn)一個良好的互動，反而讓用戶覺得不知所云，商業(yè)邏輯背離了用戶邏輯，再合理的推理也是無益。

第二：O2O的核心價值是便利，而不是給用戶添麻煩

順豐嘿客的場景邏輯是這樣的：你在下班之前或者廣場舞之前路過順豐嘿客，到里面收發(fā)一下今天的包裹，順便交下水電煤氣費等，然后再在一個大屏幕上挑選一些家里可能需要的東西，下單支付，然后你就該干啥干啥去。一年前，我們看到一家這樣類似于社區(qū)便利店而又沒有任何商品的地方，一定會感覺到很酷。但事實上，嘿客設(shè)置的場景邏輯真是那么必要么？

O2O對于用戶的核心價值在于：獲取更為優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的產(chǎn)品和服務(wù)、進一步解放自己。反過來看順豐嘿客，作為用戶來看，首先東西并不便宜（用戶的直觀感受）；其次，簡直是給我添麻煩。作為收發(fā)站，我以前的快遞收發(fā)都是上門，現(xiàn)在要到店，麻煩。我想買的日常消費品，希望現(xiàn)款現(xiàn)貨，你這都是圖片，還得回家去等，真麻煩。我想買件衣服或電視，你想讓我來你這體驗然后線上下單，但我在網(wǎng)上看下參數(shù)、評價和價格，下單就完了，何必多此一舉？實在需要到店的話，我去專賣店不就完了，專賣店的體驗感不僅來自實物，更來自店員的介紹和推介，你那兒也沒有啊，太麻煩。

順豐嘿客本意是好的，當然是想為用戶提供便利，可問題是你為用戶著想，而用戶卻根本不那么想。行文至此，我想引用7-11社長鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》中提到的一句話，“不要為用戶著想，而是要站在用戶的角度思考”。

第三：O2O的出發(fā)點是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯(lián)網(wǎng)用戶

在O2O領(lǐng)域，大家都在講社區(qū)，都講最后一公里，最后發(fā)現(xiàn)老年人絕對是待挖掘金礦，因為他們有的是時間，群體特征鮮明，也是家庭消費的主要決策者。不過，把互聯(lián)網(wǎng)的藍海寄托在老年人身上，別提有多不靠譜了。

看看順豐嘿客，里面的智能設(shè)備有很多專門是給年長的人專門準備的，而且稀稀拉拉的人大多以上年紀為主，而且都帶著小孩的。要知道，他們有時間有消費決策權(quán)僅限于菜市場和廣場舞之余，真要讓她們?nèi)ベI個只有圖片的東西，教育成本是很高的。順豐嘿客的社區(qū)戰(zhàn)略有考慮在老年人身上，對，他們有待挖掘的市場，但絕不是嘿客這種形式。所以，O2O的出發(fā)點是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯(lián)網(wǎng)用戶。

第四：O2O的落點應(yīng)該是效率的提升，而不是成本的驅(qū)動

O2O對于用戶來說有兩個目的：優(yōu)化購買成本，提升體驗效率。對于運營者來說也只有兩個目的：降成本、提效率。判斷O2O項目是不是偽需求、靠不靠譜，只需要這兩個角度四點驗證即可。舉個例子，我們看現(xiàn)在的很多O2O項目，比如上門保健之類，對于技師而言，我一天在店里可能做10幾單，但上門的活兒大多集中在晚上，我東奔西跑幾個地點，最多做了4、5單已經(jīng)很不錯了，成本更高、效率更低。對于用戶而言呢，我本身就是要體驗的，家里的環(huán)境設(shè)備都不支持，你即便給我抬一張床來，體驗估計也達不到，有補貼還可以，沒補貼的話大多只能呵呵了。沒有優(yōu)化用戶的成本，技師疲于奔命手法肯定也不到位，所以對于用戶而言，也是不靠譜的。所以，O2O平臺作為交易的連接方，效率和成本都不能兼顧的情況下，靠成本驅(qū)動，靠補貼取勝，這不能算是一門生意。

順豐嘿客大概也是這個問題。2014年5月18日起上線不到一年，順豐嘿客的數(shù)量就號稱2000多家門店。嘿店店面面積一般不超過50平米，多半都位于城市或社區(qū)的相對臨街地段，所以租金也不會太便宜。再加上順豐要求統(tǒng)一高規(guī)格的人裝修布置，以及專職員工等，一個嘿店開業(yè)需要投入資金大概在20-30萬元之間。不說整個順豐體系能否支撐，就說單店，靠收發(fā)快遞以及稀稀拉拉的零售，能盈利幾乎是不可能的事情。居高的成本和并不高效率的運營，對于用戶而言不是雞肋也得是雞毛，這就已經(jīng)背離了生意的原旨。

任何模式歸根結(jié)底都應(yīng)該是一門生意，哪怕一時不賺錢，至少對于用戶是有價值的。特別是在互聯(lián)網(wǎng)+的時代，首先，你得有真實的需求價值做基礎(chǔ)，其次，成本和效率能夠撐得起這一門生意。比如打車軟件，匹配了出行資源和出行需求，這就是有價值。然后有人靠資源賺錢，有人為需求買單，供需的成本和效率都得到了優(yōu)化，這才是一門生意，才是真正的O2O。

O2O行至目前有一個很大的特點就是偽需求被過度開發(fā)，真需求卻被扭曲或者被忽略，這注定是要敗的。順豐用一道加法讓用戶出現(xiàn)了凌亂，自己也背負了巨大的成本，錯位的用戶群體，沒有雙方都期許的便利，甚至還給用戶添了麻煩。

按照順豐官方給出的近3000家門店的數(shù)量，假如按30萬的投入，順豐嘿客此一舉就耗資近10億，照此看來，這四敗著實學(xué)費不菲。所以不管是創(chuàng)業(yè)者還是投資人，在當下的O2O領(lǐng)域都要謹慎出手，及時收手，人家燒了近10個億才燒明白，我們也就別再鬧了。