李想，汽車之家網(wǎng)站創(chuàng)始人，汽車之家前總裁。李想是80后的典型代表，1998年還在上高中的李想就開始做個(gè)人網(wǎng)站，2000年注冊(cè)泡泡網(wǎng)并開始運(yùn)營(yíng)，僅憑借自己對(duì)IT產(chǎn)品的一腔熱愛和滾雪球式的資本積累，高中學(xué)歷的李想讓泡泡網(wǎng)在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中獨(dú)樹一幟。2005年，李想帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)從IT產(chǎn)品向汽車業(yè)擴(kuò)張，創(chuàng)建汽車之家網(wǎng)站。目前，汽車之家現(xiàn)已成長(zhǎng)為全球訪問量最大的汽車網(wǎng)站，2012年底，汽車之家實(shí)現(xiàn)了月度覆蓋用戶8000萬。2015年7月李想卸任總裁，繼續(xù)擔(dān)任董事股東。

一路走來，汽車之家遭遇了不少坎坷，也面臨非常多的挑戰(zhàn)。但是到今天為止，汽車之家已經(jīng)邁過了坑檻，尤其在做交易方面的探索是非常棒的。這十年，李想學(xué)到的最重要的經(jīng)驗(yàn)是什么呢？

用戶永遠(yuǎn)是最重要的

我做網(wǎng)站的時(shí)候，為什么會(huì)比別人的訪問量高？其實(shí)特別簡(jiǎn)單，我發(fā)現(xiàn)所有的網(wǎng)站在用戶訪問最多的時(shí)間段——凌晨，都沒有更新。我跟他們惟一不同的一點(diǎn)是我每天早上5點(diǎn)鐘床，開始更新，6點(diǎn)到6點(diǎn)半的時(shí)候就更新完了。網(wǎng)民之間口碑相傳，這個(gè)網(wǎng)站有更新，大家都來我的網(wǎng)站看。

升級(jí)商業(yè)模式要抓住三個(gè)特點(diǎn)

新的模式有三個(gè)特點(diǎn)：第一，你要掌握你的用戶和行為數(shù)據(jù)，只掌握用戶是沒用的。所以這個(gè)市面上所有做違章查詢的公司一文不值，因?yàn)樗玫降挠脩粜畔⒏闳ソ还芫仲I到的沒有差別。 第二，你必須掌控交易和服務(wù)質(zhì)量。如果你想獲得最極致的服務(wù)，肯定像京東那樣，最好自營(yíng)。如果實(shí)現(xiàn)不了自營(yíng)，必須實(shí)現(xiàn)控制交易，如果不控制交易就白搭了。第三，利用用戶的行為數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)，用技術(shù)提升效率，形成閉環(huán)。

創(chuàng)始人需要具備的五項(xiàng)特質(zhì)

第一，學(xué)習(xí)能力。學(xué)習(xí)能力不是說你要看什么書，任何維度都是你要學(xué)習(xí)的。第二，要有自信。所有的溝通和交流最主要的是自信，自信的最核心的原因是對(duì)自己的認(rèn)知，你知道自己想要什么。第三，出好題。說白了就要把戰(zhàn)略方向先搞清楚，越簡(jiǎn)單、有效、清晰的戰(zhàn)略，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)的效率大幅度提升。第四，要堅(jiān)持。堅(jiān)持很重要的一點(diǎn)，一定要堅(jiān)持拿到結(jié)果，有想要成為第一的決心。第五，要分享利益，懂得跟團(tuán)隊(duì)分享利益，既不能讓團(tuán)隊(duì)餓著，也不能讓團(tuán)隊(duì)撐死，包括期望值的管理，這是一個(gè)很系統(tǒng)的東西。

提高轉(zhuǎn)化率要理順交易鏈條 把握核心環(huán)節(jié)

從開始采購(gòu)車到最后把車交到用戶手里，再做售后，整個(gè)鏈條里我們找到了兩個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力：第一、我們所有用戶雖然能在網(wǎng)上買車，但是要電話咨詢，而且?guī)缀?00%都要咨詢。最開始的轉(zhuǎn)換率很差，后來我們根據(jù)用戶過去三個(gè)月的訪問習(xí)慣，改進(jìn)我們的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，隨后接到用戶電話的時(shí)候，這個(gè)用戶關(guān)注什么車、什么價(jià)位基本就呈現(xiàn)出來了。第二、交車環(huán)節(jié)非常像電商里的物流，我們嘗試讓4S店幫我們交車，服務(wù)質(zhì)量很差，消費(fèi)者認(rèn)為誰交車就是在誰手里買的，所以我們建立交車團(tuán)隊(duì)。到現(xiàn)在為止，用戶的滿意度非常高。掌握用戶消費(fèi)習(xí)慣之后會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)客戶可以做好幾筆生意，比如賣二手車、金融和保險(xiǎn)的切入等等。

產(chǎn)品服務(wù)決定銷量? 品牌決定利潤(rùn)率

現(xiàn)在很多公司拿自己的公司文化當(dāng)企業(yè)品牌講，用戶很反感，因?yàn)楦脩魶]有一點(diǎn)關(guān)系;也有企業(yè)錯(cuò)誤的把知名度當(dāng)成品牌，其實(shí)這是兩碼事。品牌和什么有關(guān)系呢？產(chǎn)品服務(wù)決定銷量，品牌決定利潤(rùn)率。大眾如果減去保時(shí)捷和奧迪，單看大眾，它的利潤(rùn)率基本只有豐田的三分之一。很多公司發(fā)展到一定階段會(huì)遇到瓶頸，他們的企業(yè)文化很好，但是沒有品牌怎么去判斷、怎么去做產(chǎn)品服務(wù)？汽車之家定位的品牌叫“可信賴”。用戶在這里選車買車，跟很多電商沒有差別，但真正做到“可信賴”其實(shí)并不容易。我們定義了“可信賴”，就會(huì)有取舍，有些東西很有流量，但是這個(gè)東西跟可信賴是不符的，我們就應(yīng)該停掉，這指導(dǎo)著我們的產(chǎn)品和服務(wù)下一步怎么做。

創(chuàng)業(yè)一定要找到能成為“NO.1”的領(lǐng)域

2004年，我和合伙人商量要選擇新領(lǐng)域，趁著泡泡網(wǎng)還有利潤(rùn)干點(diǎn)新事兒。做新領(lǐng)域第一重要的因素不是喜歡，而是必須在這個(gè)領(lǐng)域能做到第一。當(dāng)時(shí)篩選了三個(gè)領(lǐng)域：旅游、房地產(chǎn)、汽車。在決定做什么行業(yè)前要分析：自己擅長(zhǎng)什么，能不能干成;看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，抓住賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的過程;是不是好的時(shí)機(jī)。任何一個(gè)市場(chǎng)的爆發(fā)，都是從賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的過程，這是爆發(fā)的本質(zhì)。當(dāng)時(shí)誰是市場(chǎng)第一跟三年以后誰是市場(chǎng)的第一，沒有任何關(guān)系。

把握用戶需求頻率以及信任感

反思第一次創(chuàng)業(yè)，我是一個(gè)超級(jí)技術(shù)專家，對(duì)硬件技術(shù)了如指掌。但后來發(fā)現(xiàn)，無論多么懂技術(shù)，如果沒有抓住用戶訴求，自詡的專業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)力，更像是一種自?shī)首詷?。所以我們做的第一個(gè)轉(zhuǎn)變是必須以消費(fèi)者、以市場(chǎng)為導(dǎo)向。再懂技術(shù)，也要把技術(shù)扔到一邊。因此，到2006年底，汽車之家的流量變成了汽車垂直網(wǎng)站的第一名。

商業(yè)模式的建立：圈地—產(chǎn)品—運(yùn)營(yíng)—商業(yè)

互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的商業(yè)模式跟商業(yè)地產(chǎn)是一樣的。商業(yè)地產(chǎn)的邏輯，第一是要有土地，第二要有產(chǎn)品，第三是運(yùn)營(yíng)，第四要商業(yè)化、變現(xiàn)。互聯(lián)網(wǎng)層面商業(yè)本質(zhì)沒有發(fā)生變化，但是土地的持有模式發(fā)生了變化?；ヂ?lián)網(wǎng)先有產(chǎn)品，再在有編輯、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì);第三是土地，運(yùn)營(yíng)自己的流量。互聯(lián)網(wǎng)土地跟現(xiàn)實(shí)中的土地價(jià)值的衡量模式一樣，有兩個(gè)指標(biāo)形成土地的價(jià)值：用戶數(shù)量乘以用戶的消費(fèi)能力。IPO前有VC要投資我們，發(fā)現(xiàn)我們的流量跟豆瓣差不多。我說我們的價(jià)值肯定比豆瓣高得多，因?yàn)閬砦覀冞@都是買車的，去豆瓣聽音樂、看書，商業(yè)價(jià)值產(chǎn)生巨大差別。如果放到今天，每個(gè)用戶10倍的差別，我們就應(yīng)該比它貴10倍，這跟現(xiàn)實(shí)中的土地一樣。第四是商業(yè)化，我們固定的廣告費(fèi)跟公寓、酒店一樣，第二年沒開始就賣光了。

企業(yè)文化不應(yīng)該需要解釋

關(guān)于企業(yè)文化，汽車之家很早達(dá)成一個(gè)共識(shí)：企業(yè)文化是一幫人約定好一個(gè)簡(jiǎn)單有效的標(biāo)準(zhǔn)，定義什么叫對(duì)企業(yè)好。除了做使命、做愿景，最重要的做就是企業(yè)文化。企業(yè)文化這種東西，到了一定程度，會(huì)變得跟信仰一樣。所以一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最核心的問題是它到底有沒有企業(yè)文化，以及企業(yè)文化有沒有遵守。無論是公司目標(biāo)還是公司企業(yè)文化，最好的方式是你能做到講出來不需要解釋，大部分人都能聽明白。

市場(chǎng)爆發(fā)期是決定勝負(fù)的關(guān)鍵

2000年，個(gè)人網(wǎng)站轉(zhuǎn)成了泡泡網(wǎng)，我們當(dāng)時(shí)并不在乎時(shí)機(jī)的把握，就是自己喜歡。電腦真正爆發(fā)期是在2000—2003年，2003年以后電腦市場(chǎng)開始平緩下行。在市場(chǎng)爆發(fā)的時(shí)候是決定勝負(fù)的關(guān)鍵，平緩或者下滑的時(shí)候，再努力就沒有用了，圈地變成了搶地。在市場(chǎng)不增長(zhǎng)的時(shí)候，活著很容易，但想要成第一就得付出非常多。