曾幾何時，人們最熱衷的事莫過于在周末約上三五好友逛逛商場、盡情shopping了。而此刻，待在空調(diào)房刷著手機淘寶的你，若要問起上一次逛街是什么時候，是否會有一瞬間的遲疑？沒錯，就是這無處不在的互聯(lián)網(wǎng)，正以妙手生花的魔力改變著我們?nèi)粘Ｉ畹姆椒矫婷?，實體店首當其沖。隨著越來越多的實體店鋪關(guān)門歇業(yè)，或許摩肩接踵的繁榮景象將不復(fù)存在了。

蕭瑟的百貨行業(yè)

百貨行業(yè)近年來可謂舉步維艱。在多重因素影響下，“關(guān)店潮”一波接著一波。據(jù)統(tǒng)計，2015年上半年，全國百貨共關(guān)閉25家門店，蕭條之行情讓人不免心生寒意。

萬達：業(yè)績下滑 亟待轉(zhuǎn)型

據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，截至2014年年末，萬達百貨在全國共有99家門店，2014年營業(yè)收入為154.9億元，同比增長39%，只完成計劃的91%，凈虧損擴大7%，很多百貨門店都要靠萬達商業(yè)的“補貼”。

截至2015年上半年，萬達百貨已關(guān)閉10家門店。有消息稱，萬達百貨即將在全國范圍內(nèi)關(guān)閉濟南、唐山、江門、溫州、荊州等多個地區(qū)共46家百貨門店，并壓縮在上海、青島、無錫、廈門、重慶、廊坊等地的25家門店的經(jīng)營面積，同時大歌星KTV也將被砍掉。

近年來，伴隨著萬達的高速擴張，其商鋪的經(jīng)營問題逐漸顯現(xiàn)。尤其是萬達直接經(jīng)營的百貨，其業(yè)績下滑更是呈現(xiàn)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，不得不依靠地產(chǎn)開發(fā)與銷售業(yè)務(wù)的交叉補貼。

當然，萬達也在積極尋求轉(zhuǎn)型，擁抱互聯(lián)網(wǎng)，轉(zhuǎn)變銷售模式。然而，在并沒有成功先例可循的情況下，萬達這一路必定是要披荊斬棘，而勇于舍棄才能得到。其對于店鋪規(guī)模的縮減，也未必不是良策。

百盛：固守陳規(guī) 榮耀不再

1994年進駐中國零售市場的百盛，是最早在中國經(jīng)營時尚百貨的外資連鎖企業(yè)之一。然而，如今的百盛經(jīng)營卻是每況愈下。自2007年開始，其業(yè)績就已呈現(xiàn)出下滑趨勢。

據(jù)相關(guān)資料顯示，從2012年至今，百盛至少已經(jīng)關(guān)閉8家門店。有著外資第一店美譽的百盛，看來也是厄運難逃。

對于百盛來說，今時不同往日的變遷是其最大的致命傷。在改革開放初期，百盛作為外資企業(yè)入駐中國市場，在租金、政策方面有著得天獨厚的優(yōu)勢。而隨著國內(nèi)消費水平不斷提高，以及市場的開放，越來越多的選擇機會擺在消費者面前，分散了其盈利空間，百盛漸漸式微。

再加上門店選址不當、面積偏小以及物業(yè)結(jié)構(gòu)不合理等種種問題，百盛關(guān)店也是必然之舉。與此同時，其也在不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。2012年9月份，百盛上線自己的網(wǎng)上商城;2015年，其全資附屬公司百盛商業(yè)有限公司與馬來西亞餐飲品牌AUM訂立合資合同，在中國發(fā)展餐飲業(yè)務(wù)。無論其新的戰(zhàn)略部署是否會有立竿見影之效，只有順勢而為，適時而變，才是生存之道。

服飾行業(yè)的變革

不得不說，馬云的出現(xiàn)改變了整個商業(yè)形態(tài)。服飾行業(yè)的不景氣，確實是近年來最為普遍的現(xiàn)象之一。服裝實體店鋪面臨著生存困境。

波司登：中國制造的尷尬

據(jù)波司登公布的年報數(shù)據(jù)顯示，其2014年營收為62.93億元，同比下滑23.61%;而凈利潤更是同比大跌81.01%。去年，波司登旗下羽絨服業(yè)務(wù)的零售網(wǎng)點總數(shù)凈減少5053家，加上非羽絨業(yè)務(wù)，合計共減少5106家門店。

對于門店的大規(guī)模收縮，波司登在財報中表示，主要是由于公司利用淡季對地域和商圈進行掃描評估，對羽絨服各品牌的銷售渠道進行梳理與整合，避免渠道重疊，使零售網(wǎng)絡(luò)布局更合理。

雖說是去冗存精，也難掩其背后尷尬的生存境地。作為國內(nèi)最大的羽絨服生產(chǎn)商，其靠質(zhì)量和規(guī)模取勝的優(yōu)勢已經(jīng)逐漸喪失。而其以高成本、微利潤為代價，為國際品牌代工，雖也帶來數(shù)億元的營收，卻也引進了強敵。

大規(guī)模的關(guān)店，既是斷臂之殤，也未嘗不是重生之路。大幅壓縮終端門店數(shù)量以節(jié)省資源，優(yōu)化布局從而匯聚更多精力，著力打造以客戶為導(dǎo)向，高效協(xié)同的“拉式”供應(yīng)鏈管理模式。當然，這條轉(zhuǎn)型之路顯然沒那么容易，是否能運用互聯(lián)網(wǎng)思維，立足傳統(tǒng)優(yōu)勢，開拓新的市場，是其成敗關(guān)鍵。

佐丹奴：老牌休閑服飾的憂傷

據(jù)佐丹奴發(fā)布的2014年業(yè)績報告稱，公司銷售額為55.45億港元，較2013年的58.48億港元下降9%，凈利潤大幅下降38%，至4.08億港元。截止去年底，佐丹奴門店數(shù)為2452間，較去年減少190間。

對此，公告中所言：“本年度，我們進行店鋪裝修以提升品牌及淘汰無利可圖之店鋪。由于重組店鋪組合，我們在中國大陸關(guān)閉的店鋪比開設(shè)的多200間?！逼渲?，重組店鋪中明確關(guān)閉的店鋪達到60家。

作為曾經(jīng)的一線休閑服飾品牌，當初一味高速擴張，其營銷管理水平與產(chǎn)品開發(fā)能力卻沒有相應(yīng)提升，久而久之造成與市場需求脫節(jié)，最終致使消費者大量流失。同時，國際快時尚品牌的大舉涌入，也給其帶來一定沖擊：這些品牌在產(chǎn)品設(shè)計、銷售渠道、供應(yīng)鏈周期等方面優(yōu)勢明顯，再加上款式數(shù)量、價格定位上也具有相當?shù)母偁幜Α？上攵?，類似佐丹奴這樣的休閑品牌生存之艱。因而要想改變困境，必須得及時調(diào)整策略，重新布局，打通線上線下銷售渠道，以期通過轉(zhuǎn)型來贏得市場占有率。

日漸消瘦的餐飲業(yè)

說起餐飲業(yè)，應(yīng)該是最穩(wěn)當?shù)男袠I(yè)了?！懊褚允碁樘臁甭铩Ｈ欢?，身處同樣的大環(huán)境，餐飲業(yè)也難逃蕭條之景?；蚴莾?nèi)憂，或是外患，因此而關(guān)店的也不在少數(shù)。

麥當勞：一個漢堡難闖天下

創(chuàng)立于1955年，作為全球最大的連鎖餐飲企業(yè)之一，麥當勞近年來的發(fā)展狀況著實不佳，銷售業(yè)績不斷下滑。據(jù)其今年公布的第一季度業(yè)績顯示，營收同比由67億美元下跌至59.6億美元，比去年同期下滑11%;凈利大跌32.6%至8.115億美元，比起去年同期的12億美元，下滑了將近1/3。

鑒于此，麥當勞決定進一步加大關(guān)店力度，除此前宣布在日本關(guān)閉130家門店外，還將在美國和中國關(guān)閉表現(xiàn)不佳的220家門店，公司也將為此縮減7200萬美元的財務(wù)預(yù)算。

麥當勞的關(guān)店，其大背景是全球經(jīng)濟不景氣，失業(yè)率升高，導(dǎo)致消費力下降。同時，其銷售策略、餐譜等也存在問題，需要改進。伴隨著全球一體化的進程加速和新興市場消費者的逐漸成熟，麥當勞很難再復(fù)制過去‘一個漢堡打天下’的經(jīng)驗。并且，面對原材料成本上升、租金成本上漲等現(xiàn)實狀況，麥當勞確實需要應(yīng)對更多的挑戰(zhàn)。

金漢斯：打鐵還需自身硬

金漢斯源于國內(nèi)首創(chuàng)的“漢斯鮮釀啤酒”，成立于2001年，2002年左右進入沈陽。作為最知名的連鎖烤肉店品牌之一，輝煌時期的金漢斯在全國擁有80多家分店，其中僅在沈陽就有6家門店，但如今已有5家悄然關(guān)閉。

其經(jīng)營危機源于上市失敗所引發(fā)的資金鏈斷裂、多數(shù)門店管理混亂以及長期經(jīng)營不善所引發(fā)的虧損，讓這家曾經(jīng)風光無限的餐飲連鎖企業(yè)陷入復(fù)雜糾紛。尤其是在控股方悄然變?yōu)橥赓Y之后，引爆了包括管理人員在內(nèi)的金漢斯員工與控股方之間一場難以收場的爭奪戰(zhàn)。

可以說，金漢斯的關(guān)店潮更多是自身問題。要想重振旗鼓，還得追本溯源。據(jù)了解，金漢斯原本在全國分為南方、東北和北京直屬三個大區(qū)，每個大區(qū)由一名區(qū)域總經(jīng)理管理，但管理無法跟上門店的快速增長。

因而，如何妥善處理好勞資糾紛，完善全方位的服務(wù)，以及調(diào)整經(jīng)營管理策略，是金漢斯目前最應(yīng)解決的問題?！按蜩F還需自身硬”，只有提升了自身的實力，才能在市場上有立足之地。

零售業(yè)的壓力

零售業(yè)向來是資本追逐的香餑餑。然而，它也并非擁有無窮的利潤。相反，策略不當，反而會引起不小的損失。

沃爾瑪：零售巨頭的衰落

作為國際零售業(yè)巨頭的沃爾瑪，近來也不太平。在截至2014年10月31日的財季中，沃爾瑪中國區(qū)的毛利下滑。受到中國零售通縮壓力的影響，沃爾瑪表示，將關(guān)閉約30%的現(xiàn)有中國門店。

沃爾瑪進入中國初期，采取的是配送中心建設(shè)在前，門店發(fā)展在后的方式。雖然這一模式在美國獲得成功，但其帶來較高的運營成本制約了跨區(qū)域門店的發(fā)展速度。

因而從2009年開始，沃爾瑪開始反擊，除了發(fā)力猛開新店外，還并購了“好又多”。但是瘋狂擴張的背后，管理不善等問題也日漸凸顯。再加上租金紅利不再、運營成本上升;同時，伴隨著國內(nèi)零售市場的激烈競爭以及電商的崛起，一定程度上改變了消費市場的格局。沃爾瑪要想立足腳跟，恐怕還需謹慎進行。

7-11：水土不服也得治

作為全球知名的便利店品牌，7-11以其優(yōu)質(zhì)的服務(wù)受到不少消費者的青睞和喜愛。然而，它的發(fā)展境遇卻并非一帆風順。甚至在有些地區(qū)，還備受冷落。7-11入川后，截至目前，只在成都開設(shè)有門店。最“鼎盛”時期，7-11在成都曾開店近100家，而截至2015年初已收縮至60余家。

7-11在成都大規(guī)?？s減店鋪，或許是其本土化沒有做到位，難以被當?shù)厥袌鐾耆邮堋Ａ闶蹣I(yè)是地域性極強的行業(yè)，如何結(jié)合當?shù)氐南M習慣調(diào)整相應(yīng)的銷售策略，精準布局，才是問題關(guān)鍵。若是盲目選址，一味擴張，只會引發(fā)管理不善等一系列后續(xù)問題，從而只能閉門歇業(yè)。

結(jié)語：

當互聯(lián)網(wǎng)猶如一張無形的大網(wǎng)，覆蓋我們所生活的每一個縫隙之時，市場格局的轉(zhuǎn)變是大勢所趨。正如現(xiàn)在這股洶涌的實體店關(guān)門之浪潮，必定還會持續(xù)相當長的時間。任何事物，存在即合理，消逝也必有其因。對于企業(yè)來說，順勢而為，調(diào)整布局，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)，重新定位，也未必不是一件好事?；ヂ?lián)網(wǎng)有其利必有其弊，畢竟它代替不了親身的體驗感與參與感。只有懂得利用好各自的優(yōu)勢，互補共進，才是成功之道。